Bezpośrednio z firmy Dell

Nawet w erze cudów biznesu jego młodzieńczy sukces jest praktycznie bezkonkurencyjny. Michael Dell niedawno skończył 36 lat, a już jest uważany za mędrca w sprawach biznesu i technologii. Dell Computer, który założył w wieku 19 lat, był najlepiej prosperującą amerykańską akcją lat 90. Od dawna przodująca w sprzedaży komputerów osobistych w USA, firma przejęła globalne prowadzenie po Compaqa w pierwszym kwartale 2001 r. – a przy przychodach w wysokości 32 miliardów dolarów w zeszłym roku jest większa niż Microsoft.

Jak więc zbudować największą na świecie firmę zajmującą się komputerami PC? Dell wskazuje na takie staromodne strategie, jak dawanie ludziom tego, czego chcą, i za niższą cenę; z tego powodu podziwia prace Henry'ego Forda i Sama Waltona z Wal-Martu. Ale zrewolucjonizował również sprzedaż komputerów osobistych, stosując model bezpośredniego biznesu, którego fundamentalne zasady obejmują przyjmowanie niestandardowych zamówień bezpośrednio od klientów, zmniejszając w ten sposób zapasy i usprawniając dystrybucję. Model ten wstrząsnął światem konkurentów takich jak IBM, Compaq Computer i Apple Computer i na zawsze zmienił ekonomię biznesu.

Ta historia była częścią naszego wydania z lipca 2001 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Pomimo takich osiągnięć prezes i dyrektor generalny Della nadal skupiają się na kolejnej wielkiej rzeczy. Ostatnio, wraz ze spowolnieniem wzrostu sprzedaży komputerów PC, przeniósł się do serwerów pamięci masowej i Internetu, przejmując takie firmy jak Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC i Cisco Systems. Redaktor Technology Review na wolności Robert Buderi spotkał Della w swojej siedzibie w Austin w Teksasie i zapytał o błyskotliwą spuściznę rozwoju firmy, pragmatyczne prace badawczo-rozwojowe mające na celu podtrzymanie płomienia, przyszłość komputerów i jego nadzieje na słabnącą obecnie gospodarkę. W tym roku jego firma przetrwała pierwsze zwolnienia – od 4700 do 5700 miejsc pracy, co stanowi ponad 10 procent jej siły roboczej.

TR: Czasami ludzie są potępiani i chwaleni z niewłaściwych powodów. Jak myślisz, co zrobiłeś jako innowator, a co zostało źle zrozumiane?
Dell: Ludzie patrzą na firmę Dell i widzą związane z klientem aspekty modelu bezpośredniego biznesu, relacji jeden-do-jednego. To, czego tak naprawdę nie rozumiemy, to fakt, że za tymi relacjami kryje się cały łańcuch wartości: wynalazek, rozwój, projektowanie, produkcja, logistyka, serwis, dostawa, sprzedaż. Wartość tworzona dla naszych klientów jest funkcją integracji tych wszystkich rzeczy.

Jeśli wrócisz do szaleństwa dotcomów sprzed roku lub dwóch, wiele osób mówiło: „Och, wiemy, jak odniesiemy sukces — stworzymy witrynę internetową taką jak dell.com i będziemy Dellem dowolnej branży. Problem polega na tym, że firma Dell nie jest witryną internetową. Chociaż połowę naszej działalności prowadzimy w Internecie, jest to tylko fronton do tego systemu biznesowego. Dell złożył ponad tysiąc patentów, mamy cztery lub pięć tysięcy inżynierów i wydajemy 700 milionów dolarów na badania i rozwój. I zawsze zadajemy sobie pytanie, jak możemy zoptymalizować zestaw warunków, z jakimi mamy do czynienia – czy to łańcuch dostaw, relacje z klientami, czas, szybkość czy koszty?

Pamiętaj, że branża komputerowa, kiedy firma Dell weszła do niej, miała marże brutto na poziomie 40 procent plus. Ponadto mieliście dealerów z marżami od 20 do 30 procent. Tak więc użytkownik końcowy płacił dość niesamowitą premię ponad koszt towarów za produkt. A potem pojawił się Dell i w pełni przyznaję, że gdyby nie był to Dell, byłby to ktoś inny, a marże brutto w branży spadły dość dramatycznie. Oznacza to, że części są znacznie bardziej przystępne cenowo, co oznacza, że ​​branża rozwija się znacznie szybciej niż kiedykolwiek, co oznacza, że ​​ludzie mają większy i szybszy dostęp do technologii. I wierzę, że zasadniczo rynek rósł szybciej, ponieważ zmusiliśmy warunek do istnienia, a firmy, które nie dodały wartości, zostały zmuszone do dalszego rozwoju.

TR: Jaki jest szum w informatyce, a co jest prawdziwe? Czy komputer jest martwy?
Dell: Branża fascynuje się nowymi koncepcjami i pomysłami – a jednym z największych problemów, jakie widzimy, jest poszukiwanie problemu przez technologię. Weźmy bardzo współczesny przykład. Bill Gates mówił o tabletach [przenośnych urządzeniach, najlepiej o prostocie Palm Pilota, ale o mocy obliczeniowej laptopa – i to między tymi dwoma rozmiarami]. Teraz może tablety odniosą sukces w tym lub przyszłym roku, a może nie. Ale pomysł na tablet nie jest nowy. Branża komputerów piórkowych istniała tu 10 lat temu i były targi i firmy specjalnie do tego stworzone. Nie działało, nie było gotowe.

To świetny przykład naciskania technologii zamiast przyciągania klientów. Innym dobrym przykładem jest urządzenie internetowe, które przyciągnęło wiele uwagi rok temu. I tutaj znowu miałeś tę fascynację czymś, co jest nowe – brzmi jak dobry pomysł, ale może nie jest. Kiedy więc cofniesz się i spojrzysz na stos rzeczy, które mogły być – prawie słynną kategorię technologii – jest całkiem spory bałagan.

I właśnie dlatego wyznajemy filozofię czasu na objętość. W firmie Dell inwestujemy tylko w technologię, której potrzebują nasi klienci, zamiast próbować zgadywać, czego mogą chcieć. A my produkujemy tylko to, o co proszą nas nasi klienci, kiedy nas proszą. Firma Dell ma zapasy na pięć dni, podczas gdy w HP mają zapasy na 63 dni. Mają też coś, co nazywa się kanałem dystrybucji. To wtedy idziesz do CompUSA i patrzysz na półkę i widzisz wszystkie komputery ułożone w stos. To pomniki nieudanych prognoz tego, czego nie chciało się kupić. A w kanale dystrybucji jest jeszcze od 25 do 30 dni zapasów, więc dodajesz to do 63 i otrzymujesz 85, 90 dni zapasów w porównaniu z naszymi pięcioma.

Oznacza to przede wszystkim przewagę czasu do wprowadzenia na rynek. Mogę Ci zaoferować najświeższego, najnowszego, najlepszego Pentium 4 i wszystkie powiązane systemy operacyjne, i tak dalej, 85 dni szybciej niż HP. To także ogromna korzyść ekonomiczna, ponieważ wartość komponentów i materiałów produkcyjnych spada o około jeden procent tygodniowo. Więc wszystko jest takie, że wszyscy są schrzani.

Drugim problemem związanym z długą pętlą sprzężenia zwrotnego jest zniekształcenie sygnału. Jeśli powiesz mi, co chcesz kupić, a usłyszę to 90 dni później, zanim otrzymam sygnał, chcesz coś innego. To kolejny obszar, w którym nasz model biznesowy ma dużą przewagę.

TR: Mimo to sprzedaż komputerów PC spada, zwiększając potrzebę znalezienia nowych obszarów wzrostu. Co przyciągnęło Cię do serwerów i pamięci masowej?
Dell: Około pięć czy sześć lat temu zauważyliśmy, że świat aplikacji staje się coraz bardziej skoncentrowany na serwerach — nie mogliśmy przewidzieć, że jest skoncentrowany na Internecie, ale właśnie tam to zmierzało — i że coraz więcej zysków przenosiło się z klienta [komputer] na serwer. Widzieliśmy również, że nasi konkurenci, zwłaszcza w tamtym czasie Compaq, dramatycznie zawyżali ceny od klientów za te produkty.

TR: To samo, co widziałeś na komputerach PC?
Dell: To samo zjawisko. Pięć lat temu mieliśmy 2% udziału w rynku serwerów w USA; Compaq miał 44 proc. W zeszłym kwartale [kwartał fiskalny, który zakończył się 31 stycznia 2001 r.] mieliśmy 22 procent, a oni 26 procent. Rozwijamy się cztery i pół raza szybciej niż rynek, a on się kurczy. Wkrótce miniemy Compaqa w Stanach Zjednoczonych [tej wiosny Gartner Dataquest poinformował, że Dell rzeczywiście prześcignął swojego rywala na amerykańskim rynku serwerów] i w tym momencie nasza działalność w zakresie serwerów w USA jest ponad czterokrotnie większa niż HP. Więc po prostu poszliśmy w zupełnie przeciwnych kierunkach niż nasi konkurenci.

To, co widzimy w pamięci masowej, u naszych przyjaciół z EMC, to znowu to samo. W zarządzaniu dużymi wolumenami i wirtualizacji różnych jednostek logicznych pamięci masowej na różnych heterogenicznych platformach serwerowych jest więcej komponentu oprogramowania. Ale nie ma nic w tych produktach czy technologiach, które nas przerażają. Branża zmierza w kierunku szerokich standardów, a to stwarza prawdziwy dylemat dla firm, które starają się tworzyć i prowadzić branżę, utrzymując własne platformy i wysokie marże.

Niewątpliwym trendem jest to, że branża lub otwarte standardy są korzystne dla klientów. Jeśli spojrzysz na jakąkolwiek zastrzeżoną firmę komputerową w historii, bez względu na to, czy jest to Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime lub wypełniasz puste miejsce, los jest prawie zawsze taki sam. Ich

wyższe marże sprawiają, że są one głównym celem dla niezastrzeżonych konkurentów. Ponieważ w środowisku branżowym lub otwartym, firmy mogą skupić się na tym, w czym są dobre, a nie wydawać zasobów na to, czym nie są. A więc innowacyjność jest wysoka, a koszty niskie, i to jest wyzwanie dla wielu z tych firm.
Nasz model biznesowy jest pod wieloma względami biegunowym przeciwieństwem zastrzeżonego modelu obliczeniowego. Jeśli nasze marże rosną, martwimy się i zastanawiamy się, czy robimy wszystko, co w naszej mocy, aby dostarczać naszym klientom większą wartość. Bo jeśli nie, wiemy, że zrobi to ktoś inny.

TR: Jak myślisz, jaka jest rzeczywista rola Internetu w naszej dzisiejszej gospodarce?
Dell: U podstaw każdego systemu gospodarczego leży koszt transakcji. Masz coś, co chcesz sprzedać, ja chcę to kupić, a to, co ostatecznie kosztuje ta transakcja, jest powiązane z kosztem przekazania informacji. Internet to najnowsza ewolucja technologii komunikacyjnej — niezwykle potężna, ponieważ usprawnia przepływ informacji. Więc w zasadzie to jest jak wielka próżnia, która wysysa tarcia z gospodarki.

Istnieje wiele firm, które mogły istnieć w przeszłości z myślą, że klient ma nieco ograniczone informacje, więc zamierza kupić swój produkt. Innymi słowy, mieszkasz w małym miasteczku. Klient nie ma innych możliwości, aby to uzyskać, taka jest cena. Nie masz wyboru. Nie możesz tak naprawdę polecieć do innego miasta i go zdobyć, to nie jest praktyczne. Nie masz innych źródeł informacji. Teraz wszystko się zmienia. Internet może więc pomóc firmom, które rozwijają się dzięki informacjom, takim jak Dell. Firmy, które nie żywią się informacjami, żywią się brakiem informacji, są w niebezpieczeństwie.

TR: Wydatki Dell na badania i rozwój, około 700 milionów dolarów, są niewielkie w porównaniu z 4 miliardami dolarów Microsoftu. Stanowią one również tylko około 2,5 procent przychodów – minus dla firm high-tech. Czy martwisz się, że nie inwestujesz wystarczająco dużo?
Dell: To nie jest wyścig zbrojeń nuklearnych. Musimy wybrać kwotę odpowiednią do tego, co chcemy zrobić. Czy moglibyśmy wydać 1,75 miliarda dolarów? Absolutnie. Czy moglibyśmy wydać 2,75 miliarda dolarów? Jeszcze łatwiej. Moglibyśmy wydać 5 miliardów dolarów na badania i rozwój. Ale trudniejsze pytanie brzmi: gdzie jest twój cel malejących zysków? W typowym, klasycznym świecie programistycznym można by powiedzieć, że po prostu powiążemy to z przychodami, które moim zdaniem są naprawdę szalone. A więc nie robimy tutaj, że przychody wyniosą 40 miliardów dolarów, a pięć procent z 40 miliardów dolarów to 2 miliardy, więc zastanówmy się, jak wydać 2 miliardy na badania i rozwój.

Zamiast tego mówimy: OK, chcemy mieć te ośmiokierunkowe serwery. Będziemy mieć te programy do przechowywania. Będziemy mieć pełną gamę notebooków, komputerów stacjonarnych i stacji roboczych. Będziemy mieć te narzędzia do zarządzania oprogramowaniem. Ile będzie nas to kosztowało? A jeśli ta liczba wynosi 842 miliony dolarów, to taki budżet. A jeśli dodamy trzy rzeczy i wzrośnie do 860 milionów dolarów, albo odejmiemy cztery rzeczy i otrzymamy 820 milionów dolarów, to jest budżet.

Porównanie Della z Microsoftem nie daje pełnego obrazu. Microsoft jest naszym partnerem i wykorzystujemy prace badawczo-rozwojowe, które wykonują w systemach operacyjnych.

TR: Więc faktycznie czerpiesz korzyści z ich badań i rozwoju. Jedziesz na barana?
Dell : Dokładnie tak. Jeśli spojrzysz na pierwotną orientację branży, każda firma komputerowa próbowała zrobić wszystko sama - własny układ scalony, procesory, system operacyjny, zasilacze. Digital zajmował się produkcją zasilaczy jeszcze trzy lub cztery lata temu. Teraz mówisz, dlaczego chcesz projektować zasilacze? Cóż, może to zabawne, a może to, co zrobiliśmy w zeszłym roku, a może po prostu myślimy, że jesteśmy lepsi niż ktokolwiek inny. Może mamy tę chorobę o nazwie Nie wynaleziony tutaj.

To jest problem wielu firm. Nasze podejście jest bardziej pragmatyczne: jeśli możemy kupić coś, co jest bardzo podobne do czegoś, co sami możemy stworzyć, uważamy, że tworzenie tego może nie być dla nas wartościowe. Z drugiej strony, jeśli myślimy o stworzeniu czegoś, czego nikt inny nie ma, warto to zrobić. I mogę wskazać setki unikalnych wynalazków lub pomysłów, którymi się kierujemy. Mieliśmy pierwszy kolorowy notebook zasilany bateriami. Mieliśmy do wysyłki pierwszą maszynę 486. Mieliśmy pierwszy system, który był dostarczany z magistralą EISA [Extended Industry-Standard Architecture]. Obecnie nasz zespół zajmujący się notebookami nadal bardzo, bardzo ciężko pracuje nad rozmiarem, wagą i integracją bezprzewodową — jako pierwsi zintegrowaliśmy łączność bezprzewodową w notebookach ze zintegrowanymi antenami.

TR: Czy masz centralne laboratorium badawcze? Ponadto około dwa lata temu założyłeś firmę Dell Ventures, która dokonuje strategicznych inwestycji w start-upy i inne firmy. Gdzie to pasuje do tego szerszego obrazu tego, jak gromadzisz badania?

Dell: Zawsze mieliśmy małą grupę, która prowadziła badania. W ciągu ostatnich kilku lat to musiała być formalna organizacja — grupa Dell Labs. Ale to nie jest wielka grupa. Ich rolą jest wychodzenie poza mapy drogowe produktów, które kończą się od 18 miesięcy do dwóch lat. Mają też radę technologiczną, gdzie dokonujemy przeglądu kluczowych obiecujących obszarów i ustalamy, czy powinniśmy kontynuować badania w nich, czy też powinniśmy je pominąć i nauczyć się czegoś innego. I sporo eksperymentują z rzeczami. Więc bawią się urządzeniami podręcznymi, bezprzewodowymi i głosowymi, co tylko chcesz.

Dell Ventures może również odegrać znaczącą rolę w pionierskim i testującym nowe koncepcje, nowe technologie, nowe pomysły. Dla nas Dell nie jest producentem składników; jesteśmy firmą systemową. Dostarczamy rozwiązania naszym klientom. Weźmy więc za przykład baterie. Nie mamy żadnych fabryk produkujących baterie. Nie mamy żadnych planów na ich wykonanie. Ale wiemy, gdzie powstają wszystkie baterie. Zużywamy ponad 20 procent światowej produkcji baterii, które są wykorzystywane w produktach takich jak nasz, i mamy bardzo niewielką liczbę ludzi, którzy rozumieją chemię, z której powstają baterie. A gdybyśmy poczuli, że branża nie inwestuje wystarczająco dużo, rozwój baterii stałby się dla nas problemem.

Ale zamiast tego widzimy dużo eksperymentów. A kiedy widzimy np. jedną firmę z dużymi możliwościami produkcyjnymi, a drugą z dużą ilością technologii, to składamy je w całość. Właśnie to zrobiliśmy z innowacją CRT [lampa elektronopromieniowa]. Znaleźliśmy firmę, która miała zamiennik półprzewodnika, który oferował mniejszy rozmiar, dłuższą żywotność, niższe koszty, lepsze skupienie i niższe poziomy napięcia niż katoda, której używaliśmy. Zainwestowaliśmy w firmę i połączyliśmy ich z naszymi dostawcami CRT, aby to zaprojektować. Nie chcemy kupować firmy. Po co kupować krowę, skoro wszystko, czego chcesz, to mleko? Weźmiemy kawałek tej firmy, upewnimy się, że inwencja dostanie się do naszych produktów i prawdopodobnie w pierwszej kolejności do naszych produktów, aby uzyskać pewną przewagę - i iść dalej i szukać następnego.

TR: Co najbardziej ekscytuje Cię przyszłość komputerów?
Dell: Wiele rzeczy, które zrobiliśmy w firmie Dell, w zakresie łańcucha dostaw, współpracy i przepływu informacji — integrując tego rodzaju systemy — pomogło zdemokratyzować rynek poprzez obniżenie cen. Posiadanie komputera osobistego jest obecnie powszechnie dostępne.

Ale przemysł jest naprawdę w powijakach. Przed nami jeszcze długa droga, jeśli chodzi o ulepszanie naszych produktów i ułatwianie ich użytkowania. W przyszłości łatwiej będzie połączyć ze sobą różne systemy i przejść na wyższy poziom produktywności – a to jest bardzo, bardzo ekscytujące. Zawsze będą duże, niedostatecznie spenetrowane rynki, które szukają tylko lepszej produktywności, niezależnie od warunków ekonomicznych. Mam więc duży optymizm co do produktywności w przyszłości.

Jestem też podekscytowany bezprzewodowym dostępem do Internetu. Żyjemy w mobilnym świecie. Ludzie są w ciągłym ruchu, ale ich podstawowe potrzeby nie znikają, gdy wychodzą z domu lub biura. Chcą pozostać produktywni i chcą pozostać w kontakcie. Technologia bezprzewodowa im to umożliwia.

TR: Jaka jest największa lekcja, jakiej nauczyłeś się na temat innowacji?
Dell: Zachęcać do tego i pozwolić, aby się wydarzyło. Jeśli spróbujesz zrobić to wszystko z centrum firmy, to nie zadziała. Musisz podzielić rzeczy na skoncentrowane jednostki, które mają jasne cele, aby wszyscy w firmie dążyli do innowacji w swoim obszarze klienta. Musimy ostrożnie zdecydować, jak rozdysponujemy nasze zasoby. I musimy dopuścić pewną miarę eksperymentowania. Kiedy przestajesz eksperymentować, jesteś martwy, bo wtedy nie masz pomysłów, nie masz przełomowego myślenia.

Kilka lat temu jeden z naszych zespołów przyszedł i powiedział, że wpadliśmy na ten pomysł – po prostu wytrzymaj chwilę – chcemy wziąć 15-calowy ekran LCD [wyświetlacz ciekłokrystaliczny] i umieścić go w notebooku. Powiedziałem, o czym ty mówisz? To nie jest notebook, to przenośny komputer stacjonarny. Powiedzieli: Nie, nie, to będzie wysokiej klasy notebook, który będzie stanowił 10 procent rynku. Cóż, było to ryzykowne, zarówno pod względem technologicznym, jak i akceptacji rynkowej. Czy produkt byłby zbyt ciężki? Czy nasi klienci naprawdę chcieli mieć duży ekran w notebooku? Ale zaryzykowaliśmy i pomysł okazał się ogromnym sukcesem. Mamy wiele przykładów innowacji i porażek, ale mamy więcej przykładów, w których odnieśliśmy sukces.

TR: Jaka jest Twoja osobista rola w tym wszystkim?
Dell: Kiedy widzę rzeczy, które uważam za ważne, będę naciskać na, powiedzmy, bezprzewodowo, a także pielęgnując rzeczy, gdy są na etapie skunk works i niekoniecznie mają pełne wsparcie organizacji.

Jestem agitatorem postępu i zmian.

ukryć