211service.com
Charakter firmy — 75+ lat później
Dostarczone przez BBVA
Dlaczego firmy odnoszące sukcesy rozrastają się? Dlaczego wzrost wielkości odnoszącej sukcesy firmy w pewnym momencie się wyrównuje?
W 1937 roku w przełomowym artykule zatytułowanym The Nature of the Firm ekonomista (i przyszły noblista) Ronald Coase odpowiedział na oba te pytania teorią kosztów transakcyjnych. Coase zwrócił uwagę, że wykonywanie wszelkiego rodzaju prac niezwiązanych z podstawową działalnością poza firmą ma zalety polegające na wykorzystaniu cudzej inwestycji kapitałowej i wiedzy fachowej, ale za to z pozyskaniem odpowiedniego produktu lub usługi od właściwego dostawcy — oraz zarządzaniem relacjami z tym dostawcą i pracą. przepływ łączący dwie firmy — nakłada koszt transakcji. Kiedy koszt transakcji przewyższa korzyści płynące z outsourcingu, wypada, aby firma odnosząca sukcesy wprowadziła tę funkcję we własnym zakresie. To oczywiście zwiększa rozmiar firmy.
Jednak w pewnym momencie zaczynają rosnąć również koszty transakcyjne pełnienia funkcji wewnątrz firmy. Większy rozmiar organizacji i procesy biurokratyczne, które regulują transakcje wewnętrzne, zaczynają rzutować na osiągane korzyści. W końcu osiągany jest punkt równowagi, w którym koszt przeprowadzenia transakcji wewnętrznie zbliża się do kosztu wykonania jej na zewnątrz, a wzrost firmy związany z internalizacją zadań niezwiązanych z podstawową działalnością wyrównuje się.
u2028Przeczytaj cały artykuł dostarczony przez BBVA OpenMind:
Charakter firmy — 75+ lat później
To bardzo elegancki pomysł, który rzuca ważne światło na zmiany w globalnym krajobrazie biznesowym w ciągu ostatnich 50 lat. Jednak w ostatniej dekadzie XX wieku rozwój technologii informacyjnej zaczął osłabiać podstawę mocy tego modelu. Obecnie smartfony i tablety przekształcają całe obszary gospodarki konsumenckiej, od dostępu do informacji (Google), komunikacji (Facebook i Twitter), mediów i rozrywki (YouTube), transportu (Uber), gościnności (Airbnb), restauracji (OpenTable i Yelp). ) i nie tylko. Jednocześnie przedsiębiorstwa dokooptują obecnie analitykę big data i przetwarzanie w chmurze, które umożliwiły skalowanie IT dla konsumentów, aby pomóc im w skalowaniu zasięgu oraz zwiększeniu wydajności i efektywności. Efektem końcowym jest infrastruktura IT, która zmienia się na naszych oczach, co z kolei zmienia sposób, w jaki przedsiębiorstwa prywatne i publiczne będą prowadzić swoje sprawy w przyszłości.
Co dzieje się z kosztami transakcyjnymi przedsiębiorstwa, które przyjęło zarówno globalne systemy ewidencji wdrożone w latach 90., jak i zorientowane na człowieka systemy zaangażowania ustanowione w bieżącej dekadzie? Nic dziwnego, że koszty transakcji dramatycznie spadają. Wraz ze spadkiem kosztów transakcyjnych rośnie wartość usług w stosunku do produktów. Dzieje się tak, ponieważ jednym z kluczowych punktów sprzedaży produktu jest to, że eliminuje on przyszłe koszty transakcji po jego zakupie. Oprogramowanie jako usługa, media jako usługa, transport jako usługa, produkcja jako usługa — oto silniki napędzające wzrost gospodarczy w gospodarce cyfrowej. Ich wzrost na znaczeniu pociąga za sobą przejście do ekonomii konsumpcji, świata, w którym ryzyko zostało przeniesione z kupującego na sprzedającego.
Biorąc pod uwagę zarówno możliwości, jak i wyzwania związane z rewolucją cyfrową, oto kilka kluczowych implikacji dla liderów biznesu, którzy chcą kształtować przyszłość swoich firm:
Tania doskonałość operacyjna oparta na wydajności łańcucha dostaw staje się na tyle uniwersalna, że nie jest już strategią zróżnicowania w rozwiniętej gospodarce. Nadal będzie możliwe różnicowanie cen, ale będzie to w dużej mierze oparte na reorganizacji procesów sprzedaży, marketingu i dystrybucji z wykorzystaniem big data i analiz — czynników wykraczających poza zestawienie materiałów.
Firmy nie mogą sobie pozwolić na pozostawanie przy swoich starych, niecyfrowych podejściach, niezależnie od tego, jak odnosiły sukcesy w przeszłości.
Innowacje produktowe będą nadal nagradzane w ramach tego nowego systemu, ale czas, w którym można utrzymać zróżnicowanie, zostanie skrócony dzięki coraz szybszemu łańcuchowi dostaw. Same produkty zostaną przekonfigurowane jako usługi wszędzie tam, gdzie będzie to korzystne dla klientów, co będzie również wiązało się ze znacznym wykorzystaniem big data i analityki.
Cyfrowa obsługa klienta po stronie popytu to nowe pole bitwy, na którym firmy mogą dążyć do neutralizacji (nadrabiania zaległości) lub różnicowania (uzyskania przewagi konkurencyjnej). Urządzenia mobilne i sieci komunikacji społecznościowej stały się wszechobecne i potężne. Firmy nie mogą sobie pozwolić na pozostawanie przy swoich starych, niecyfrowych podejściach, niezależnie od tego, jak odnosiły sukcesy w przeszłości.
Usunięcie kosztu pośrednika będzie głównym źródłem finansowania spłaty inwestycji w następną generację cyfrowej obsługi klienta. Dostawcy usług, których podstawową różnicą jest pomaganie klientom w poruszaniu się w złożoności niewydajnego rynku, nie będą pośredniczyć przez cyfrowe systemy, które albo maskują, albo omijają złożoność. To już powszechne w usługach finansowych i branży technologicznej, trwające już w handlu detalicznym, mediach i reklamie, a na horyzoncie również w służbie zdrowia, edukacji i innych usługach obywatelskich.
To nie są nowe pomysły. Prognostycy przewidują wiele z tego od dziesięcioleci. Całe fiasko dot.com polegało na robieniu dużych wczesnych zakładów właśnie na te trendy. Ale tak jak w przypadku wszystkich destrukcyjnych rzeczy, my, ludzie, mamy tendencję do przeceniania krótkoterminowego wpływu i niedoceniania w dłuższej perspektywie. Jedyne, o czym teraz mówimy, to: nadchodzi perspektywa długoterminowa.
Przeczytaj cały artykuł tutaj