Człowiek, który zmienił zakłócenia — i zobaczył, że jego własne teorie zostały zakłócone

Clayton Christensen Tony Luong

Spotkałem Claytona Christensena tylko raz. Był rok 2012 i tysiące naukowców z branży biznesowej zgromadziło się w centrum Bostonu na Akademii Zarządzania, największej w branży konferencji roku. Ludzie z całego świata prezentowali referaty, nawiązywali kontakty, aplikowali o pracę. Keynotes były wygłaszane w gigantycznych salach wykładowych wypełnionych setkami ciekawskich doktorantów, aspirujących doktorów i profesorów etatowych.

Nie wszystko jednak przypominało koncert rockowy. Dwa lata wcześniej obroniłem pracę doktorską na temat teorii zakłóceń Christensena i chciałem przedstawić niektóre z moich argumentów każdemu, kto chciał słuchać. Nasz referat został przydzielony do małej sali seminaryjnej. Takich zaściankowych sesji były setki i zwykle pojawiali się tylko współautorzy i kilku znajomych z wczorajszego koktajlu.

Na kilka minut przed rozpoczęciem sesji Christensen weszła do pokoju. Byłem oszołomiony. Dlaczego ktoś o jego statusie miałby w ogóle zawracać sobie głowę znalezieniem naszego artykułu w tym stogu siana akademickich badań? Ale słuchał uważnie, a jego obecność była spokojna i skupiona. Po naszej prezentacji Christensen wygłosił kilka uwag — w większości refleksyjnych i samokrytycznych — i uznał niektóre z naszych argumentów.

Ten człowiek najwyraźniej nie był zaangażowany w zdobywanie prestiżu lub próby przeforsowania agendy. Wydawał się pokorny, zamyślony i ciekawy w sposób, który wywarł na mnie zdumienie i wrażenie.

Oparte na danych

Kiedy usłyszałem, że Clayton Christensen zmarł – w wieku 67 lat z powodu komplikacji spowodowanych białaczką, z którą walczył od jakiegoś czasu – pomyślałem o moim doświadczeniu w Bostonie w 2012 roku. pierwsze i jedyne wrażenie wydaje się dobrym punktem wyjścia, jak każde inne.

Własna rozprawa doktorska Christensena, obroniona w Harvard Business School w 1992 roku, dotyczyła branży napędów dyskowych od wczesnych lat 70. do lat 90. XX wieku. Badał każdą zmianę technologiczną w tej epoce i próbował powiązać te zmiany ze zmianami w przywództwie przemysłowym. Dane opowiadały interesującą – i początkowo zagmatwaną – historię.

Wcześniejsze badania próbowały odpowiedzieć na pytanie, dlaczego organizacjom tak trudno jest utrzymać sukces przez długi czas, ale dotyczyły one głównie wewnętrznych możliwości firmy. Jeśli biznes opierał się na tym, w czym był dobry, zgodnie z otrzymaną mądrością, mógł bronić się przed nowymi, mniejszymi uczestnikami, chyba że wymyślili zupełnie nowe podejście.

Dane Christensena sugerują inaczej. To nie pojawienie się radykalnie nowej technologii pomogło Davidowi przechytrzyć Goliata. To raczej pojawienie się nowej generacji mniejszych dysków twardych stworzyło problemy nie do pokonania dla uznanych graczy. Czemu?

Przez kolejne lata Christensen rozwijał i udoskonalał swoje przemyślenia na temat tego, co się działo. Przywołując nieprzychylne koncepcje z lat 60. i 70., podkreślił, że zapotrzebowanie na obsługę obecnych, dochodowych klientów w perspektywie krótko- i średnioterminowej wydaje się urzekać firmy. Potrzeby tych klientów sprawiły, że inwestowanie w inne inicjatywy wydawało się irracjonalne i dlatego, jak twierdził, firmy te okazały się kruche i podatne na ślepotę. Twierdził, że firmy były wprowadzane w błąd przez te same praktyki – takie jak słuchanie swoich klientów lub projektowanie produktów nowej generacji dla obecnych użytkowników – które przede wszystkim zapewniły im sukces. Firmy radziły sobie dobrze, dostosowując się do potrzeb kluczowych aktorów w otoczeniu, ale z biegiem czasu otoczenie zaczęło narzucać firmom wielką pośrednią kontrolę, ostatecznie wpędzając je w poważne kłopoty. Teoria była pięknie sprzeczna z intuicją.

Tony Luong

Te idee zostały wyjaśnione w spójne ramy w jego słynnej książce z 1997 r. Dylemat innowatora , a jak mówią, reszta to już historia. Pomysły Christensena rozprzestrzeniły się jak pożar. Były intrygujące i ekscytujące dla każdego, kto się z nimi spotkał, zarówno w środowisku akademickim, jak iw przemyśle.

W 2000 roku Christensen osiągnął sławę akademicką. Był wybitnym komunikatorem i autorem, a jego książki o zakłóceniach miały ogromny wpływ: uznany dyrektor generalny Intela, Andy Grove, powiedział w szczególności Dylemat innowatora była najważniejszą książką, jaką przeczytał od dekady, a Christensen był regularnie uznawany za największego myśliciela o zarządzaniu na świecie. Ale gdy praca stała się bardziej rozpowszechniona, jego oryginalne pomysły stały się bardziej rozwodnione. Około 2010 r. przełomowe innowacje oznaczały to samo, co radykalne w latach 90. XX wieku. Na konferencjach i imprezach firmowych, wśród startupów i w mediach technologicznych zakłócenia stały się wszechobecne – kosztem ich pierwotnego znaczenia i tożsamości.

Kilkakrotnie Christensen próbował przywrócić pierwotne idee stojące za koncepcją zakłócenia, ale jak na ironię, jego pomysły stanęły teraz przed formą dylematu innowatora. Ich znaczenie było poza kontrolą umysłu, w którym się urodzili.

Zakłócenie, rozcieńczone

W miarę jak zakłócenia stawały się coraz bardziej znane, koncepcja ta stawała w obliczu kolejnego zagrożenia: stawania się zbyt potężnym. Teoria zakłóceń Christensena nigdy nie była jedyną, która sugerowała, kiedy i dlaczego nowi gracze wypierają osoby zasiedziałe w biznesie – w końcu całe dziesięciolecia poświęcono na badanie, jak takie rzeczy miały miejsce. Ale gdy jego praca została rozwodniona, wielu naukowców, konsultantów i korporacje zaczęło skupiać się tylko na tej jednej strukturze, ignorując cały gmach wiedzy, którego częścią była jego praca.

Z pewnością efekt Christensena miał znaczenie, gdy jedna firma wypchnęła inną z centrum uwagi, ale było też wiele innych czynników, które również miały znaczenie. I możesz przeprowadzić interesującą analizę, jeśli zastosujesz teorie: Dylemat innowatora do biznesu – ale wnioski byłyby często nieważne, gdyby nie zwracały wystarczającej uwagi na resztę rzeczywistości. Możliwości firmy, rutyna organizacyjna, zdolności kierownicze i efekty sieciowe były tylko niektórymi z czynników, które wyraźnie miały znaczenie – a jednak eksperci od czasu do czasu próbowali dokonywać prognoz opartych wyłącznie na teoriach Christensena. Wiem, że popełniłem kilka takich błędów.

Dla tych z nas, którzy to zrobili, naturalną i niefortunną reakcją było obwinienie pracy Christensena za naszą nieudaną ocenę lub niedokładną prognozę. Problemem nie była jednak teoria destrukcyjnych innowacji, a bardziej nasza zbiorowa wola przypisania jednej teorii większej mocy wyjaśniającej, niż jest to możliwe.

Praca Christensena była jedną teorią dotyczącą dynamiki przemysłowej i zmian technologicznych. To nigdy nie było ten teoria. Podnieś każdy pomysł do tego rodzaju pozycji, a na pewno wywołasz rozczarowanie. Połącz to z innymi koncepcjami i teoriami, a uzyskasz znacznie większy wpływ.

Tak więc dylemat innowatora stanął przed własnym dylematem innowatora. Nie tylko firmy są zależne i podatne na środowisko poza czyjąkolwiek bezpośrednią kontrolą. Pomysły też.

Klucz do sukcesu

Clayton Christensen nie był pierwszym błyskotliwym naukowcem czy charyzmatycznym profesorem, który pisał i mówił o technologii i innowacjach, i nie będzie ostatnim. Dlaczego więc odniósł tak niezwykły sukces? Jakie było prawdziwe źródło przewagi konkurencyjnej, która oddzielała go od innych?

Zainspirował pokolenie naukowców, w tym mnie, do poważnego zastanowienia się nad wpływem technologii na firmy; pomagał niezliczonym firmom i dostarczał cenną wiedzę setkom tysięcy studentów, którzy czytali jego książki i artykuły pokrewne.

Moja chwila z nim sugeruje odpowiedź. Jego osiągnięcia umożliwiła ta sama postać, która rzuciła swoje światło na maleńką, na wpół pustą salę seminaryjną w Bostonie. Możesz mówić o porażce tylko wtedy, gdy jesteś pokorny i pełen wdzięku. Możesz jedynie wyjaśnić, dlaczego dobrze zarządzane firmy zawodzą, będąc rozważnym. A naprawdę niezwykłe koncepcje można rozwijać tylko poprzez bycie samokrytycznym, ciekawym i otwartym.

Christian Sandström jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania innowacjami na Chalmers University of Technology oraz Ratio Institute w Szwecji.

ukryć