211service.com
Cztery lekcje dla Doliny Krzemowej od jej pierwszego uruchomienia
W biznesie, tak jak w życiu, nic nie trwa wiecznie — wliczając w to wzrost, jakim cieszyli się w ostatnich latach tak zaawansowane technologicznie giganty, jak Amazon, Apple, Google i Facebook. Kiedy więc wzrost nieuchronnie spowalnia, jak te firmy mogą jak najefektywniej zarządzać redukcją?
Historia firmy Hewlett-Packard zawiera lekcje. Webb McKinney, były dyrektor HP, współautor książki Nowa książka nazywa Jak zostać Hewlett Packard: Dlaczego strategiczne przywództwo ma znaczenie. Musi być w tym wrodzona dobroć.
Wybaczono by ci, że w ostatnich latach nie myślałeś o HP jako o lekcji poglądowej w zarządzaniu. Po części dzięki szeregowi niewymuszonych błędów — nierozważnym przejęciom, skandalom seksualnym i szpiegowskim, zarządowi Keystone Cops — HP od 18 lat jest jednym z najgorszych wykonawców w dziedzinie technologii. W 2015 roku CEO Meg Whitman w końcu zrezygnowała z prób odzyskania dawnej chwały HP i zamiast tego podzieliła firmę na dwie części. Ale wcześniej firma HP miała okres stałego wzrostu, który może nigdy nie dorównać. Nawet pomijając pierwsze 20 lat po tym, jak Bill Hewlett i Dave Packard założyli sklep w garażu Palo Alto w 1938 roku, firma rosła o ponad 20 procent rocznie przez cztery dekady, od 1958 do 1998 roku.
Nowa książka przekonuje, że firmy z Doliny Krzemowej powinny zbadać, w jaki sposób sposób zarządzania HP — styl zarządzania Dave Packarda (po lewej) i Bill Hewlett (po prawej) — pomagał firmie w dobrych czasach, ale stał się problematyczny, gdy robiło się ciężko.
Hewlett i Packard stworzyli wzór dla start-upu w Dolinie Krzemowej. Wdrażając innowacje w zarządzaniu — dzielenie zysków, pomoc w nauczaniu, kabiny, odblokowane szafy z zapasami — stworzyli firmę, która połączyła ich odgórny wizjonerski geniusz z oddolną kulturą, która w pełni wykorzystywała techniczne talenty, które napływały do firmy. Dzięki tak zwanemu HP Way — filozofii opartej na przekonaniu, że ludzie chcą wykonywać dobrą pracę i zrobią to, jeśli wyższe kierownictwo im zaufa i zapewni im narzędzia, których potrzebują, aby jak najlepiej wykonywać swoje zadania — HP rutynowo dominuje na rynkach innowacyjne, niezawodne, niedrogie produkty. Najpierw pojawiły się geekowskie narzędzia inżynierskie, takie jak oscylatory i generatory sygnału, następnie podręczne kalkulatory w latach 70., minikomputery w latach 80., a następnie produkty konsumenckie, takie jak komputery PC i drukarki.
Obecnie model sukcesu HP jest do pewnego stopnia wpleciony w większość firm technologicznych. Mimo to przyczyny jego spadku są mniej oczywiste. McKinney i konsultant Philip E. Meza, który był współautorem książki wraz z profesorem Stanford Robertem A. Burglemanem, przytaczają cztery kluczowe sposoby, w jakie firma mogła przeprowadzić łagodniejsze, mniej upokarzające lądowanie. Stanowią one dzisiaj cztery duże lekcje dla Doliny Krzemowej.
Wiedz, kiedy się kurczyć
Bardzo niewiele szybko rozwijających się firm rozważa zerwanie się, gdy wszystko idzie dobrze, chociaż może to dać ich indywidualnym firmom większą szansę na samodzielny prosperowanie. Firma HP była kusząco bliska uniknięcia tego błędu już w 1999 roku. Po latach rosnącej sprzedaży komputerów osobistych i drukarek klientom i firmom, sprzedaż tych produktów zaczęła spadać. Ponieważ na horyzoncie nie było żadnych nowych firm, które mogłyby zająć się tym luzem, dyrektor generalny Lew Platt martwił się, że HP stało się zbyt duże i zbyt skomplikowane, aby można było nim zarządzać. Zlecił badanie, które wykazało, że HP i Walmart były jedynymi firmami, które przekroczyły 40 miliardów dolarów rocznego przychodu bez natrafienia na bolesny punkt przestoju, który wymagał masowych zwolnień, zamieszania w zarządzaniu i trwale wolniejszego wzrostu. Platt zatrudnił firmę konsultingową McKinsey & Co., która zaleciła trzy sposoby, w jakie HP może podzielić się na mniejsze, bardziej sprawne części.
Zarząd HP odrzucił zalecenie z wielu niewłaściwych powodów, mówi McKinney. Dyrektorzy, w tym czterej członkowie rodzin Hewletta i Packarda, obawiali się utraty prestiżu. Trudne komplikacje podatkowe wynikające z potencjalnego podziału stanowiły świetną wymówkę, by nic nie robić, mówi Mike Neven, konsultant McKinsey, który kierował projektem. Zamiast tego zarząd wydzielił pierwotny dział testów i pomiarów, który odpowiadał za 10 procent przychodów, w firmę o nazwie Agilent Technologies — i zastąpił Platta Carly Fiorina, która w 2001 r. zdecydowała się podwoić skalę, przejmując giganta komputerów PC Compaq Computer . (Między innymi zadaniami, McKinney współzarządzał integracją HP i Compaq dla Fioriny). Gdyby firmy HP zostały wydzielone w 1999 roku, a nie w 2014 roku, mogłoby to być skierowane na dynamicznie rozwijający się rynek smartfonów — coś, czego Fiorina nie chciała robić. ze strachu przed zdenerwowaniem dużych firm telefonicznych, które kupiły dużo sprzętu IT HP dla back-office.
Meg Whitman i inni dyrektorzy na giełdzie nowojorskiej w dniu, w którym HP zakończył proces podziału Hewlett Packard Enterprise.
Czy dzisiejsi high-fliers zrobią to dobrze? Decyzja Google o reorganizacji, jak pokazuje Alphabet, myśli o problemie. Dzięki oddzieleniu działalności wyszukiwania kopalni złota powstające wysiłki na rzecz budowania firm w biotechnologii, dostępie do Internetu i innych obszarach mogą skupić się na potrzebach. Neven uważa, że nadejdzie czas, kiedy Amazon oddzieli swoją szybko rozwijającą się działalność w zakresie usług chmurowych AWS od swojego sklepu internetowego o tej samej nazwie, po części po to, aby pomóc mu zdobywać klientów na rosnącej liście rywali Amazona, ponieważ wychodzi poza handel elektroniczny na takie obszary, jak rozrywka i dostawa artykułów spożywczych. Apple boryka się ze szczególnie trudnym do rozwiązania problemem, biorąc pod uwagę, jak ściśle powiązane są wszystkie jego produkty. Nie jest jasne, co Apple może sprzedać ani w jaki sposób może zrekompensować osłabienie sprzedaży iPhone'a, który przynosi prawie dwie trzecie sprzedaży firmy. Każda firma dochodzi do punktu, w którym sprzedaż starych produktów spada szybciej, niż można wymyślić nowe pomysły — mówi były dyrektor generalny HP, John Young, który nadzorował długi i trudny marsz HP w branży komputerowej w latach 70. i 80. XX wieku. Ściana przed Apple wydaje mi się naprawdę stroma.
Nie pozwól, aby zarząd się zestarzał
Pomimo całego swojego geniuszu w zarządzaniu, Hewlett i Packard prowadzili zdecydowanie komisję pieczątkową, w której skład wchodzili głównie starzy przyjaciele, tacy jak zdobywca nagrody Nobla fizyk Luis Alvarez. Było to w porządku, dopóki firma pozostawała w swojej sterówce w sprzęcie inżynieryjnym, ale stworzyła pustkę, gdy HP wszedł do komputerów, drukarek i innych szybko rozwijających się firm. Kiedy pod koniec lat 90. HP zaczęło wpadać w poślizg, nie było nikogo, kto pomógłby dyrektorowi generalnemu w pozycjonowaniu HP na sukces w ogromnych pojawiających się możliwościach, takich jak smartfony i przetwarzanie w chmurze, mówi współautor Meza. Jednak szefowie zastanawiali się, czy zmienić dywan w starym biurze Billa i Dave'a.
Dzisiejsze firmy są zapełnione doświadczonymi technologicznie menedżerami i inwestorami venture capital, ale muszą wykonywać lepszą pracę, wnosząc nową krew, biorąc pod uwagę tempo, w jakim firmy te przenoszą się do nowych branż – powiedzmy, opieki zdrowotnej lub samochodów. (Są wyjątki. Facebook dodał byłego dyrektora Genentech Susan Desmond-Hellmann w 2013 roku, a Google dodał byłego dyrektora generalnego Forda Alana Mulally'ego w 2014 roku). mieć w swoim zarządzie dyrektora wydawniczego. Rady są również pod ostrzałem, aby zwiększyć różnorodność płci i rasy w swoich radach, ale różnorodność doświadczeń przemysłowych również będzie miała znaczenie.
Upewnij się, że kultura dotyczy wartości, a nie praktyk
Założyciele HP stworzyli coś, co stało się znane jako HP Way na kilka sposobów. Przykłady obejmują naleganie, aby firma wchodziła na rynki tylko tam, gdzie mogłaby wnieść znaczący wkład w wartościową technologię; proszenie pracowników o obniżenie płac w trudnych czasach, aby uniknąć zwolnień; oraz wspieranie zrozumienia i współpracy między wszystkimi zakątkami firmy. Nazywali to zarządzaniem przez chodzenie. Jednak w miarę upływu lat wielu pracowników zaczęło utożsamiać sposób HP z określonymi tradycjami, takimi jak codzienne przerwy na pączki, które mają zachęcić do rozmowy, lub prawo najlepszych pracowników do zdobywania pełnej władzy nad produktami i stratami nad ich własnymi grupami produktów. Ta ostatnia stała się dla Younga ogromnym problemem, ponieważ budowanie platform komputerowych wymaga rozwoju sprzętu, oprogramowania i innych technologii, które są od siebie współzależne.
Przyszli liderzy dzisiejszych gigantów technologicznych powinni być przygotowani na podobne narzekania, jeśli przyzwyczaili zbyt wielu pracowników do takich udogodnień, jak masaże na miejscu, usługi pralnicze i ścianki wspinaczkowe. (Dropbox powiedział w tym roku, że wydał 25 000 $ na dodatki na każdego pracownika).
Następcy oczyszczenie — a potem oczyszczenie bardziej
Carly Fiorina została zatrudniona jako dyrektor generalny po tym, jak Hewlett-Packard odkrył, że brakuje jej prawdziwego następcy wewnątrz firmy.
Przez dziesięciolecia HP słynęło jako fabryka talentów. Wywołało dziesiątki dyrektorów, którzy przeszli do zarządzania innymi ważnymi firmami. Jednak w miarę jak biznes rósł i stawał się bardziej złożony, firma nie zrobiła wystarczająco dużo, aby utrzymać stabilną kadrę kierowniczą zdolną do zostania kolejnym dyrektorem generalnym. Po złożeniu wniosku o odejście Platta zarząd wyszedł na zewnątrz po części dlatego, że wszyscy kandydaci wewnętrzni mieli jedynie doświadczenie w prowadzeniu swojego zakątka firmy. Zamiast tego zatrudnili Fiorinę, specjalistę od marketingu i sprzedaży, która nigdy nie była prezesem ani nawet nie prowadziła dużego P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.
Z kolei Apple bezproblemowo przeszło na Tima Cooka po śmierci Steve'a Jobsa w 2011 roku. Jako tymczasowy dyrektor generalny w czasie choroby Jobsa, było jasne, że był on pozornym spadkobiercą. Jednak większość obserwatorów Apple twierdzi, że Cook był jedynym prawdziwym wyborem. Poza kilkoma supergwiazdami, takimi jak Sheryl Sandberg z Facebooka i Sundar Pichai, szef Google, niewielu menedżerów zdobywa szerokie doświadczenie – zarówno w zakresie rodzajów działalności, jaką mogą prowadzić, jak i zakresu funkcji korporacyjnych – do zdobycia. kandydatów do prowadzenia tych wielkich firm. Co gorsza, wielu utalentowanych menedżerów nie czeka już, aby wspiąć się po drabinie korporacyjnej i często odchodzi, aby spróbować swoich sił w budowaniu firmy. Więc kto wie, kto będzie mógł awansować, gdy Larry Page, Jeff Bezos lub Mark Zuckerberg zdecydują się przejść dalej?
Peter Burrows jest dziennikarzem technicznym, który przez wiele lat zajmował się HP i pisał Backfire: Walka o wysokie stawki Carly Fioriny o duszę Hewletta-Packarda . Był jednym z reporterów szpiegowanych przez HP w 2005 roku.