Cztery zasady tworzenia strategii innowacji

Ekonomista Joseph Schumpeter ukuł termin twórczej destrukcji pod koniec lat 30. – na długo przed prawem Moore'a i twórczą destrukcją, która była wyzwalana przez podwojenie mocy obliczeniowej co 18 miesięcy. W porównaniu z wydarzeniami ostatnich dziesięcioleci Schumpeter widział twórczą destrukcję w zwolnionym tempie. A tempo innowacji znacznie wzrosło w ciągu ostatnich pięciu lat, ponieważ rozpowszechnienie smartfonów, tabletów i innych urządzeń mobilnych pozwala nam wszystkim zabierać ze sobą niesamowitą moc Internetu, gdziekolwiek się udamy.

Aby wyjść do przodu, firmy powinny przestrzegać czterech zasad:

Myśl na dużą skalę, zacznij od małych, szybko ponoś porażkę, szybko skaluj.

Nawet gdy zbudował biznes DVD, który obalił Blockbuster, dyrektor generalny Netflix, Reed Hastings, kierował się wielkim pomysłem, że wysyłanie ludziom płyt DVD jest jedynie przystankiem na drodze do strumieniowego przesyłania filmów bezpośrednio do domów ludzi. Rynek hojnie nagradza teraz Netflix za bycie na krawędzi realizacji tej wizji, ale Hastings powinien mieć uznanie za to, jak starannie przygotował się na ten dzień.

Już w 2001 roku Hastings wydał 10 milionów dolarów na badania nad streamingiem; był gotów zrezygnować z większości zysków swojej małej firmy, aby rozpocząć przygotowania. Od tamtej pory Hastings często przygotowywał się do oferowania strumieniowego przesyłania wideo — tylko po to, by odrzucić projekty, gdy zdał sobie sprawę, że nie są one wykonalne. Gdy streaming zaczął się urzeczywistniać, Hastings zawarł szereg umów z dostawcami treści, aby sprawdzić, które zadziałają i upewnić się, że nie zostanie pominięty, mimo że było jasne, że większość z nich nie będzie miała dużego znaczenia. Hastings rozważył również liczne modele cenowe dla streamingu i ostatecznie zdecydował się zacząć od rozdawania go w ramach subskrypcji DVD. W ten sposób ludzie mogliby przyzwyczaić się do przesyłania strumieniowego, podczas gdy on budował swoją bibliotekę ofert, a on nie stworzyłby otwarcia dla konkurenta.

Pod koniec 2010 roku, po prawie 10 latach eksperymentów, zaoferował opcję przesyłania strumieniowego za około połowę ceny subskrypcji DVD wysyłanej pocztą. To, w połączeniu z rosnącym rozmiarem biblioteki, powinno przyspieszyć przejście na streaming.

Hastings od samego początku miał wielką wizję, ale zaczynał od wielu małych projektów, które często kończyły się niepowodzeniem i które szybko zabijał. Teraz szybko się rozwija i czerpie korzyści ze swojego sumiennego podejścia do innowacji w niepewnych czasach.

Wiele firm nie radzi sobie zbyt dobrze z tym procesem. W szczególności nie mogą wydawać się, że zaczynają od małych projektów, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie zwraca uwagi na małe projekty. Firmy też nie radzą sobie zbyt dobrze z szybkimi upadkami. Zamiast tego mają tendencję do wahania się od samozadowolenia do paniki. Czekają, aż zostaną daleko w tyle, a potem stawiają wszystko na jeden wielki pomysł. I, jak powiedział nam jeden z dyrektorów wyższego szczebla, jedyną rzeczą trudniejszą niż rozpoczęcie strategicznej inicjatywy jest zabicie jednego. Kiedy coś się dzieje, zbyt wiele osób jest w to zainwestowanych, aby łatwo zniknęło.

Zacznij od czystej kartki papieru.

W tej chwili centra handlowe mają ogromną wadę w stosunku do sklepów internetowych. Sprzedawcy elektroniczni mają szczegółową wiedzę na temat preferencji potencjalnego klienta i historii zakupów, podczas gdy ci w centrach handlowych na ogół nie mogą nic wiedzieć o swoich klientach, dopóki nie przedstawią karty kredytowej w rejestrze. W tym momencie jest już za późno na personalizację promocji lub kształtowanie doświadczenia zakupowego.

Nowa, połączona technologia daje dotychczasowym centrom handlowym i sklepom offline szansę na zmianę sposobu, w jaki wchodzą w interakcje z klientami. Pierwszym krokiem jest skłonienie klientów do identyfikacji za pomocą smartfonów. Niektórzy klienci robią to już za pośrednictwem aplikacji społecznościowych, takich jak Foursquare i Facebook Places. Inni robią to, gdy oferują niewielkie zachęty w ramach programów lojalnościowych, takich jak Shopkick, który daje kupującym punkty, gdy meldują się w uczestniczących centrach handlowych, takich jak wiele z tych obsługiwanych przez Simon Property Group, oraz u sprzedawców detalicznych, takich jak Best Buy i Crate & Barrel.

Bazując na nowo odkrytej tożsamości i informacjach o lokalizacji oraz wykorzystując media społecznościowe, centra handlowe i sklepy zaczynają tworzyć doświadczenia społecznościowe, które nie są możliwe w Internecie. W końcu grupa nastoletnich dziewcząt może pójść do sklepu i rozejść się, ale śledzą się nawzajem za pomocą GPS w swoich telefonach. Identyfikowali się w programie lojalnościowym w centrum handlowym i byli traktowani na mnóstwo spersonalizowanych promocji opartych na ich preferencjach i historii zakupów. Dziewczyny nadążały za sobą za pośrednictwem Facebooka, tweetów lub SMS-ów i zbierały się okresowo, gdy ktoś znalazł interesujący przedmiot lub osobę. Mogli przyciągnąć do centrum handlowego innych znajomych. Kino, które praktykuje zarządzanie zyskami, tak jak robią to linie lotnicze, może zachęcić niektóre dziewczyny tanimi biletami, zamiast zwalniać miejsca. Całe doświadczenie w centrum handlowym może stać się przygodą.

Z kolei pojawienie się Blockbuster w ciągu ostatniej dekady pokazuje, co może się stać, gdy firma nie ma wystarczającej wyobraźni w zakresie nowych możliwości technologii. Szczerze mówiąc, Blockbuster nie miał przed sobą łatwego zadania. Miał tysiące sklepów, z których wiele należało do franczyzobiorców, którzy mieli prawa, które ograniczały szybkość zmian Blockbuster. Mimo to Blockbuster najwyraźniej nigdy nie wyobrażał sobie świata bez sklepów, podobnie jak Kodak wyobrażał sobie świat, w którym zdjęcia nie wymagają filmu ani chemikaliów. Tak więc, podczas gdy Netflix przez dekadę planował, aby jego światowej klasy system dystrybucji poczty stał się nieistotny, Blockbuster trzymał się swoich sklepów i stał się nieistotny. W 2010 r. złożył wniosek o ochronę przed upadłością.

Nie graj tylko w obronę.

Podczas gdy wiele firm reaguje na zmiany technologiczne, trzymając się swoich tradycyjnych rynków i modeli biznesowych, Hasbro pokazuje, w jaki sposób firma starej linii może również zająć nowe terytorium. W obliczu rosnącej konkurencji ze strony gier elektronicznych i rozrywki, wiele produktów Hasbro wydawało się zmęczonych, a rynek, na którym konkurowały, podupadał. Transformatory — w zasadzie roboty, które mogły przebrać się za samochody — miały ponad ćwierć wieku. ŻOŁNIERZ AMERYKAŃSKI. Joe cofnął się do wczesnych lat sześćdziesiątych. Ale Hasbro ożywiło sprzedaż, wykorzystując swoje marki poza zabawkami i grami, na przykład czyniąc z nich podstawę dla serii wysokobudżetowych hollywoodzkich filmów . Firma Hasbro skutecznie dostosowała również Scrabble do nowoczesnej technologii. Zamiast po prostu walczyć z akcją straży tylnej i chronić sprzedaż desek Scrabble, Hasbro pozwala teraz grać w Scrabble na smartfonach i innych urządzeniach mobilnych.

Upewnij się, że dobrze wyglądasz nago.

Wydawnictwa podręczników tradycyjnie łączy się w jedno. Polegali na lobbowaniu ze stanami, aby zdobyć prawo do sprzedaży książek, zamiast otwartej, ciągłej konkurencji opartej na cenie, jakości lub czymkolwiek innym.

Sytuacja zaczyna się zmieniać z powodu oburzenia konsumentów o koszty tekstów na studia, cięcia budżetowe w szkołach i reformy w systemie edukacyjnym. Obecnie technologia jest gotowa całkowicie zniszczyć tradycyjny, podręcznikowy model biznesowy, ponieważ rozpowszechnianie się urządzeń elektronicznych zmniejsza zapotrzebowanie na książki i tworzy otwarte pole dla innowacji. Niektórzy sprytni wydawcy zaczynają eksperymentować z nowymi sposobami dostarczania swoich treści, które będą wyglądać świetnie nago – co oznacza, że ​​nie będą opakowane w tradycyjny format książki. Robią to, ponieważ koszty będą rozsądnie niskie, a korzyści ogromne. Zasadniczo podręcznik może stać się elektronicznym centrum edukacji ucznia.

Johnny nie tylko czyta książkę na swoim tablecie. Będzie mógł korzystać z innych zasobów bezpośrednio ze swojego podręcznika, takich jak notatki nauczyciela, filmy i korepetytorzy. Kiedy Johnny skończy pracę domową, komputer natychmiast ją poprawi i zasugeruje, co zrobić inaczej. Rodzice zostaną powiadomieni, że Johnny odrobił pracę domową (lub nie). Nauczyciel otrzyma tego wieczoru e-mail z informacją, jakie problemy spowodowały problemy w klasie, aby nauczyciel mógł zająć się nimi następnego dnia. Administratorzy szkół z czasem otrzymają informacje o tym, którzy nauczyciele odnoszą sukcesy, a którzy nie. Wydawcy podręczników uzyskają dane o obszarach, które wprawiają uczniów w zakłopotanie i będą mogli przetestować różne sformułowania i różne metody nauczania.

Przyspieszony obrót

Każda lista firm odnoszących największe sukcesy w Stanach Zjednoczonych zawierałaby mniej więcej połowę jej członków co dekadę, a my jesteśmy gotowi założyć się, że obrót w ciągu najbliższych 10 lat będzie jeszcze wyższy. Firmy będą musiały dostosować się do świata, w którym nie kontrolują rozmowy ze swoimi klientami. Klienci będą ze sobą rozmawiać, rozmawiać z firmą, rozmawiać z innymi firmami i tak dalej. Każda permutacja będzie możliwa, a firmy będą miały trudności z wprowadzaniem innowacyjnych adaptacji.

Ale, jak zauważył Schumpeter, każdy akt zniszczenia daje możliwość tworzenia. Chociaż wykorzystanie tych możliwości będzie trudne, ponieważ trudno jest dokładnie określić, jak będzie wyglądać przyszłość, wracamy do jednego ze słynnych powiedzeń naszego starego przyjaciela i kolegi, pioniera informatyki Alana Kay. Mówi: Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej wymyślenie.

Paul B. Carroll i Chunka Mui są współzałożycielami i dyrektorami zarządzającymi Devil’s Advocate Group, firmy konsultingowej, która pomaga firmom testować ich strategie innowacji. Są też współautorami Lekcje za miliard dolarów: czego możesz się nauczyć z najbardziej niewybaczalnych niepowodzeń biznesowych ostatnich 25 lat.

ukryć