Destrukcyjny inkrementalizm

Mój ulubiony przykład stopniowej innowacji należy do Dilbert - kreskówka, a nie postać. Jeszcze zanim Internet zabłysnął w oczach Jeffa Bezosa, Scott Adams… Dilberta Twórca-zmusił swój syndykat do wyrażenia zgody na dołączenie jego adresu e-mail do paska.

Powodem, jak wyjaśnił Adams, było sprawdzenie, jaki rodzaj informacji zwrotnej od czytelników może generować dostępność e-maili, jeśli w ogóle. W rzeczywistości wciąż dostaje wiele z tego, co w nim najlepsze Dilbert materiał z e-maila czytelnika. Tak, przysyłają mi pomysły, Adams uśmiechnął się Washington Post dyskusja online. Ale leniwi %#$*s również odmawiają rysowania komiksu, więc muszę to zrobić.

Ta historia była częścią naszego wydania z marca 2004 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

W rzeczy samej. Ale prosta czynność otagowania komiksu adresem e-mail okazała się genialnie innowacyjna. Zachęcanie fanów do dotowania Twojej kreatywności — za darmo! — to godny pozazdroszczenia skuteczny model biznesowy. Co Dilberta Tata mógł zostać nazwany — z przeprosinami dla guru innowacji Claya Christensena — przełomową innowacją przyrostową.

Chociaż technicznie mniej innowacyjne niż przejście od, powiedzmy, tłoków do silników odrzutowych lub lamp próżniowych do tranzystorów, przełomowe innowacje przyrostowe mają ogromny wpływ na biznes. Nie chodzi tylko o rozszerzenie marki; chodzi o zaskakująco tanie, zaskakująco łatwe do wdrożenia pomysły, które zmieniają sposób tworzenia lub postrzegania wartości. Z perspektywy czasu idee leżące u podstaw skutecznego, stopniowego zakłócacza prawie zawsze wydają się oślepiająco oczywiste. Każdy konkurent mógł to zrobić.

Komputer iMac firmy Apple oferuje studium przypadku w destrukcyjnym inkrementalizmie. Dla wszystkich celów i celów komputery stacjonarne były niewiele więcej niż nijakimi beżowymi pudełkami sprzedawanymi na podstawie funkcji, funkcjonalności i ceny. Branża komputerowa — IBM, Compaq, HP, Dell, Fujitsu, Hitachi i tak dalej — publicznie uznała wygląd zewnętrzny ich maszyn za nieistotny dla potrzeb i pragnień ich klientów. Przynajmniej tak mówią ich badania.

Apple, ze swoim talentem do inspirowania wzornictwa przemysłowego, ale z niewielkim udziałem w rynku, zdecydował, że wygląda mógłby materiał. Powstałe komputery iMac, które oferowały szokująco niewiele nowych funkcji lub funkcjonalności, stanowiły triumf w przepakowywaniu istniejącego produktu w plastik. Ale były sprzedawane w intrygującej palecie kolorów - w tym mandarynkowej (!) - i obudowie w stylu Franka Gehry'ego, która z braku lepszego słowa wydawała się fajny .

Chociaż żaden z konkurentów Apple, ani, jeśli o to chodzi, media techniczne, nie uważali iMaca za szczególnie innowacyjnego, klienci nie zgodzili się z tym. Myśleli, że kolor i styl to innowacje i tak powiedzieli. IMac okazał się przełomowym produktem dla Apple i zdziałał cuda zarówno pod względem sprzedaży, jak i ceny akcji. Zmieniło to również oczekiwania rynku dotyczące wizualnej estetyki komputerów i innych urządzeń.

Cynicy innowacji mogą powiedzieć, że to, co zrobił Steve Jobs z Apple, było równoznaczne z tym, jak Harley Earl z GM uderzał płetwami i chromowanymi kratkami w samochody. Ale do cholery! Jeśli sprzedaje znacznie więcej samochodów lub więcej komputerów osobistych, to jest znacząco innowacyjny.

To samo dotyczy sprytnego pomysłu Jamesa Dysona z 1993 roku, aby obudowy jego nowatorskich odkurzaczy cyklonowych były przezroczyste. Czemu? Dyson doszedł do wniosku, że jego klienci nie czują się niepewnie widząc, jak ich odkurzacze są wypełnione brudem i brudem, ale jego klienci chcieliby zobaczyć, jak dobrze działają ich maszyny. Częściowo uzasadniał to, że istniejące odkurzacze ssące wykonują gorszą pracę w zakresie czyszczenia — stąd brak przezroczystych worków do odkurzaczy (mimo że byłyby łatwe do wyprodukowania). Chociaż koszty przejrzystości były minimalne, korzyści z niej płynące dla klientów były ogromne. Badania klientów potwierdziły, że możliwość sprawdzenia, jak dobrze czyści się Dyson, była cenną funkcją. Przejrzystość głęboko odróżniła firmę Dyson od konkurencji — klasyczna, destrukcyjnie i przyrostowa innowacja.

Za każdą przełomową innowacją przyrostową kryje się jednak duża pomysł. Dla Scotta Adamsa było to uznanie, że czytelnicy mogą być częścią jego łańcucha dostaw kreatywności; dla Steve'a Jobsa, że ​​klienci mogą być skłonni zapłacić premię za wygląd i działanie komputera; dla Jamesa Dysona, że ​​umożliwienie klientom dosłownego zobaczenia różnicy w jakości czyszczenia sprawi, że będą bardziej ufać jego innowacji i docenią jej wartość.

Oczywiście istnieje ogromna różnica między radykalnymi innowacjami przyrostowymi – innowacjami, które naprawdę są tanie i łatwe do wdrożenia – a radykalnymi innowacjami, które Popatrz tanie i łatwe w realizacji. Na przykład, kiedy w latach 80. firma Procter and Gamble zdecydowała się połączyć szampon i odżywkę w jednym produkcie, praca okazała się znacznie, hm, bardziej owłosiona, niż przewidywała firma; jak się okazuje, te dwie substancje mają bardzo różne składy chemiczne. Wydaje się jednak, że możliwości destrukcyjnego inkrementalizmu rosną dla innowatorów, którzy wierzą, że nawet małe rewolucje mogą przynieść nieproporcjonalnie duże rezultaty.

ukryć