Dlaczego duże firmy nie mogą wymyślać

Czołowy inwestor venture capital twierdzi, że korporacje są zbyt powolne i nieśmiałe, by zarabiać na własnych wynalazkach. Za pomocą

• Howarda Andersona strona archiwum

1 maja 2004 r.

Często mówi się, że najlepszym wynalazkiem Thomasa Edisona nie była żarówka ani gramofon; była to koncepcja ciągłego procesu innowacji i rozwoju w przemyśle. Korporacje, od General Electric Edisona po Ma Bell, Corning i Kodak, podjęły jego pomysł i poszły za nim, przygotowując grunt pod nowoczesne laboratorium badawczo-rozwojowe.

Podczas gdy niezależni wynalazcy byli niegdyś głównym źródłem patentów, od lat 30. XX wieku dominującym źródłem wynalazków były laboratoria korporacyjne. Przez dziesięciolecia organizacje te napędzały rozwój korporacyjny i opracowały wiele podstawowych wynalazków, które napędzają współczesne życie: Bell Labs i tranzystor, RCA i kolorową telewizję, technologię GE i MRI. W tym procesie R&D stało się najwspanialszą korporacyjną świętą krową. Do niedawna korporacyjna ewangelia głosiła, że ​​utrzymujące się wysokie inwestycje w badania doprowadzą do nagromadzenia szalenie wspaniałych produktów, które wyniosą firmę na nowy poziom, napędzając wzrost zysków i wyznaczając dynamiczne rynki wschodzące. Ale nadszedł czas, aby zadać kilka trudnych pytań: Czy korporacyjne badania i rozwój naprawdę działają? A jeśli tak, to dlaczego tak wiele prestiżowych i rzekomo dobrze zarządzanych firm jest nieustannie zaskakiwanych przez konkurencję?

Ta historia była częścią naszego wydania z maja 2004 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Odpowiedź brzmi, w najlepszym razie nie działa dobrze, a może po prostu już nie działa. Korporacje muszą przyjrzeć się bliżej ich zaangażowaniu w badania wewnętrzne. Wkraczamy w nową erę wynalazków, a duże firmy muszą się dostosować i zacząć praktykować segregację wynalazków – utrzymywanie tylko tego, co działa, naprawianie tego, co można naprawić, i wyrzucanie reszty.

IBM, na przykład, zatrudnia 3000 pełnoetatowych badaczy, ale rzadko był innowatorem rynkowym. W zeszłym roku wydała 5,1 miliarda dolarów na badania i rozwój – 6 procent swoich przychodów i 16 000 dolarów na pracownika. Tak, Big Blue zarabia rocznie miliard dolarów na licencjonowaniu technologii tworzonej przez tych wynalazców innym firmom. Ale spójrz na firmy, które wyprzedzają IBM: między innymi Cisco, EMC, Oracle i Sun. Firmy te wydają znacznie mniej na badania niż IBM. Firma Oracle, która od dawna dominowała na rynku relacyjnych baz danych, zabrała ten pomysł prosto z artykułu badacza IBM! W dziedzinie zewnętrznych pamięci masowych EMC, stosunkowo nowy gracz, ma 19 procent dzisiejszego rynku o wartości 13 miliardów dolarów w porównaniu do 15 procent IBM. Piętnaście lat temu IBM miał 80 proc. IBM nie jest osamotniony w swoich niepowodzeniach badawczo-rozwojowych.

Spójrz na Apple. Firma wynalazła przemysł komputerów osobistych wraz z Apple II w 1977 roku, spopularyzowała graficzny interfejs użytkownika i była pionierem intuicyjnego oprogramowania — i stała się pierwszą firmą zajmującą się komputerami osobistymi, której roczna sprzedaż osiągnęła miliard dolarów. Ale kiedy Apple zrobiło to duże, utknęło w martwym punkcie. Dziś firma ma tylko 2 procent z wartego 180 miliardów dolarów rynku komputerów osobistych. Apple wydaje 471 milionów dolarów rocznie na badania i rozwój, co stanowi pełne 7,6 procent swoich przychodów. Wyzywam Cię, abyś nazwał mi kolejną tak innowacyjną firmę, która ma tak niewiele do pokazania.

A co z Xeroxem? Dobra, wygrywasz. Xerox sprawia, że ​​Apple wygląda na wspaniałą historię sukcesu. Wyobraź sobie spotkanie firmowe w 1970 roku. Xerox staje się obrzydliwie bogaty. Nie sprzedałby ci nawet kopiarki: wypożyczyłeś te cholerne rzeczy i zapłaciłeś za każdą wykonaną kopię. Liderzy ds. badań przekonali kierownictwo, że musi zainwestować miliony w badania, nie dając żadnej gwarancji, że wyniknie z tego cokolwiek wartościowego. Zatrudnili najmądrzejszych ludzi i zbudowali Centrum Badawcze Xerox Palo Alto. Badacze z PARC wynaleźli Ethernet, aplikacje komputerowe z oknami, ikony ekranowe i drukarki laserowe. Co najmniej połowa z 10 najważniejszych osiągnięć w dziedzinie informatyki powstała w Xerox PARC.

A jak kierownictwo Xerox poradziło sobie z tą gratką? Zawalili to. Zakrztusił się. Być może największa wpadka w historii technologii. Prawie każda inna firma w Dolinie Krzemowej skorzystała z innowacji PARC, ale jedyną, na której Xerox zdołał zarobić, jest drukarka laserowa. I chociaż drukarki stanowią teraz poważną część działalności firmy, nawet w tej dziedzinie, Hewlett-Packard jest wyraźnym zwycięzcą. Xerox nadal wydaje prawie 900 milionów dolarów rocznie na badania i rozwój, prawie 6 procent swoich przychodów. I czy mają do tego jakieś produkty do odwalania skarpetek? Nie. Czy możesz sobie wyobrazić gorzej zarządzaną firmę w ciągu ostatnich 20 lat niż Xerox – firmę, która zrobiła wszystko, co miała, aby zbudować wewnętrzną innowacyjność, a mimo to odniosła spektakularne porażki?

Jakie więc powinny być kryteria sprawdzania, czy dolary na badania i rozwój są dobrze wydawane? Liczba patentów? Patenty za dolara badawczego? Udział w rynku? A może udział w rynku technologii opracowanej we własnym zakresie? To trochę jak pierwszoligowa drużyna baseballowa, która widzi, jaki procent jej początkowych składów pochodzi z drużyn rolniczych. Jeden zwycięski wskaźnik: wzrost przychodów od 15 do 20 procent rocznie, napędzany przez produkty opracowane wewnętrznie.

Jednak niewiele firm może pochwalić się takim sukcesem. W ciągu ostatnich kilku dekad ewoluowaliśmy w kierunku wieku, w którym korporacyjne badania i rozwój po prostu nie działają. Są trzy powody.

Clayton Christensen nakreślił pierwszy znakomicie in Dylemat innowatora . Każda nowa technologia grozi obniżeniem marży zysku z produktów wielkiej stopy, które są liderem na rynku. Dlaczego RCA lub GE miałyby forsować technologię półprzewodnikową, skoro zyski z lamp próżniowych były tak wysokie? Dlaczego Kodak miałby naciskać na aparaty cyfrowe, skoro jego prawdziwe pieniądze zarobiono na filmie? Wszyscy w końcu oczywiście weszli na te rynki, ale późno i tylko wtedy, gdy zmiana była nieunikniona. Duże korporacje zdecydowanie preferują innowacje-innowacje „dokładnie na czas”, które osiągają szczyt, tak jak starsze produkty znajdują się w ostatniej połowie swojego cyklu życia. Ale innowacja nie jest tak prosta w choreografii; pojawia się zrywami i zaczyna, porażki zmieszane z okazjonalnymi przełomami.

Drugi powód: my, inwestorzy wysokiego ryzyka. Mamy około 100 miliardów dolarów tylko na uboczu. Często wybieramy najlepsze zespoły badawcze i tworzymy je jako niezależne firmy – coś, czego nie chce robić duża firma. I możemy sprawić, że założyciele firm będą bogaci nie do uwierzenia (przynajmniej tak im mówimy). Ukradniemy najlepszych badaczy – tych z poczuciem pilności i dorobkiem – i pobijemy wielkie armaty na rynek. To jest nasza praca i robimy to dobrze.

Trzecim powodem, dla którego zmierzamy w kierunku nowego modelu korporacyjnej inwencji, jest wykonanie. Każda firma lubi wprowadzać innowacje; bardzo niewiele firm chce zrealizować plan podjęcia rozwoju i jego produkcji. To ciężka praca. Częścią problemu są wewnętrzne bariery, które stawiają korporacje, ale to nie jest prawdziwy klucz. Pokaż mi wewnętrzny system wynagrodzeń dla dyrektorów generalnych firmy, a pokażę Ci, dlaczego jego wykonanie jest po prostu okropne. Firmy nagradzają menedżerów za tworzenie swoich liczb, a nie za budowanie nowych biznesów. Kto chce ryzykować jej premię na rzecz nowicjuszowej technologii, która zagraża dojnym krowom?

Korporacyjny dział badawczo-rozwojowy poświęca 80% swojego czasu i talentów na ulepszanie produktów, a 20% na naprawdę nowe rzeczy. W zeszłym roku mój przyjaciel Kenan Sahin, były wiceprezes ds. technologii oprogramowania w Bell Labs firmy Lucent Technologies, zajął się tą kwestią w inny sposób ( zobaczyć Nasz Rejestr Innowacji , DZIECI grudzień 2003/styczeń 2004 ). Kenan ubolewał nad zmniejszającą się ilością badań – a co ważniejsze, komercjalizacją badań – prowadzonych przez nasze największe firmy i zasugerował odwrócenie tego trendu. Spójrzmy na to w inny sposób: skoro korporacyjne działy badawczo-rozwojowe robią tak mało za wszystkie pieniądze, które teraz dostają, czy korporacje nie powinny wydawać mniej na badania?

Prezesi jeżdżą wieczną kolejką górską. Zlecić badania i rozwój lub przywrócić je we własnym zakresie? Zainwestować w fundusze venture capital, aby uzyskać dostęp do technologii lub podlizać się największym uniwersytetom badawczym? Pozyskiwać technologię, kupując nowicjuszy lub dokonując strategicznych inwestycji w młodsze firmy? Podpisać umowę o współtworzeniu lub zbudować umowę dystrybucyjną? Wszystkie są wysiłkiem, aby ta cholerna rzecz, nazywana badaniami i rozwojem, działała. Kiedy inżynieria finansowa zastąpiła prawdziwą inżynierię?

Jednym ze sposobów spojrzenia na świat badań i rozwoju jest podzielenie świata na dwie grupy: atakujących i obrońców. Obrońcami są wszystkie znane ci firmy – AT&T, IBM, Wal-Mart. Kiedyś ci giganci byli młodymi i agresywnymi napastnikami – kiedy obrońcami byli Western Union, National Cash Register i Woolworth. Ale teraz są królami góry. Obrońcy mają rynki i klientów, kapitał i wynajętą ​​wiedzę fachową. Wierzą w uporządkowany proces badawczo-rozwojowy i na ogół kierują nimi obawy finansowe. Na każdym rynku każdy obrońca musi chronić swoje najlepsze produkty i klientów, a także atakować rynki sąsiednie. Może albo wziąć swoje istniejące produkty i przerobić je na nowe rynki, albo zabrać swoich obecnych klientów i znaleźć inne produkty lub usługi, aby im sprzedać. Lub obie.

Innowatorzy ze strony obrońców chcą zachować status quo, choć stanowczo temu zaprzeczają. Ale jeśli uda im się utrzymać swoje marże i udział w rynku na względnie stałym poziomie, wyniki są dobre. Akcje będą zyskiwać na wartości o 10 lub 15 procent rocznie, a opcje na akcje wyższego kierownictwa uczynią ich bogatymi do czasu przejścia na emeryturę. Tak, mówią o ataku; posługują się każdą znaną analogią do wojny i piłki nożnej. Ale kiedy wszystko zostało powiedziane i zrobione, chcą dobrze spać w nocy.

Atakujący to firmy, o których prawdopodobnie nigdy nie słyszałeś – Alkermes, A123Systems i Kubi Software. [Anderson YankeeTek Ventures zainwestował w A123Systems. Wyd.] Najlepszym sposobem na opisanie ich jako prawdziwych samurajów, agresywnych wojowników. Osoby atakujące nie mają udziału w rynku, klientów, a czasami nie mają pojęcia. To, co mają, to otwarte pole. Innowatorzy ze strony atakujących chcą obalić dużych chłopców i sami zostać obrońcami – lub przynajmniej osiągnąć wersję sukcesu, sprzedając się obrońcom. I wkładają całą swoją energię w wymyślanie nowych technologii, aby zrealizować te cele.

Tymczasem obrońcy widzą te nowe technologie i przechodzą przez kilka przewidywalnych faz – podobnie jak te powszechnie kojarzone z żałobą.

Odmowa. Ta nowa technologia nie zadziała (albo jest niebezpieczna lub niezgodna ze standardami), a nasi klienci jej nie chcą!

Gniew. Jak śmieją nasi dobrzy klienci (przyjaciele, koledzy z klubu) oddawać choć odrobinę swoich interesów tym intruzom! Czy nie doceniają wspaniałej obsługi i wsparcia, jakie im zapewniamy?

Niechętna akceptacja. Dobra, technologia ma pewne zalety. Dlatego udostępnijmy go – ale tylko tym klientom, którzy tego chcą, a których i tak możemy stracić. I powiedzmy im, dlaczego tak naprawdę tego nie chcą, nawet jeśli im się wydaje, że tak – i staraj się sprzedawać jak najwięcej starszych, bardziej dochodowych produktów.

Kapitulacja. Spójrz – rynek oddala się od nas szybciej niż myśleliśmy! Nasze własne badania i rozwój znów są strasznie spóźnione; kiedy w końcu przygotują produkt, będzie on tak skrępowany, że stanie się bezwartościowy. Więc zainwestujmy (lub kupmy) cholerną konkurencję teraz, zanim staną się zbyt duże.

Co sprowadza mnie z powrotem do Edisona. Jego model jest drogi i prawdopodobnie sprawdzał się tak długo, jak długo firmy miały wirtualne monopole na swoich obszarach. Ale wraz z pojawieniem się kapitału wysokiego ryzyka model zaczął się zmieniać. Teraz konkurencja rzadko jest większą firmą, ale mniejszą, skupioną. Firmy takie jak Motorola, Kodak i Boeing są biczowane przez nowicjuszy ze specjalistyczną technologią i szybszymi stopami.

Stary model korporacyjnego laboratorium badawczo-rozwojowego jako silnika do wynalazku przetrwał 70 lat. To, czego teraz potrzebuje każda firma, niezależnie od wielkości, to determinacja i poczucie pilności przedsiębiorczych firm.
Stary model nie żyje. Czas zbudować nowy.

ukryć