Drapanie niszy

Duża amerykańska instytucja finansowa – nazwij ją HugeBank – była słusznie dumna z innowacyjnych usług internetowych, które oferowała milionom klientów. W końcu zabrał się do analizy swojej wirtualnej bazy klientów. Odkrycia zaskoczyły kierownictwo. Około 90 procent klientów internetowych banku logowało się zaledwie raz w miesiącu. Dla kontrastu, obsesyjno-kompulsywne 10 procent logowało się przynajmniej raz dziennie. HugeBank był zarówno zakłopotany, jak i zirytowany, że jego patologiczna zależność od średnich doprowadziła go do stworzenia typowego klienta, ukrywając zakres tej dysproporcji.

Ale tutaj jest kopniak ze stalowymi palcami: te marne 90 procent stanowiło zaledwie 30 procent depozytów banku; hot-wire 10 procent stanowiło prawie 70 procent pieniędzy. Innymi słowy, zdecydowanie najcenniejszymi klientami HugeBank byli ci, którzy przyjęli usługę online.

Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 2002 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Te surowe statystyki zniszczyły to, co kiedyś było szerokim i agresywnym programem innowacji, wypełnionym strategiami opartymi na Internecie. Bank odkrył, że innowacje internetowe mają zupełnie inne znaczenie – i potencjał zysku – dla każdego z tych segmentów klientów. Przekonanie banku, że jedna grupa opracowująca nowe produkty może stworzyć opłacalne innowacje dla wszystkich klientów firmy, wywołało ogromną wewnętrzną debatę, która trwa do dziś.

Z przeprosinami dla Claytona Christensena z Harvard Business School, to odkrycie przedstawia prawdziwy dylemat innowatora: innowacyjność dla kogo? Nie jest oczywiste, który z tych segmentów klientów zasługuje na jaki rodzaj innowacji. Czy bank powinien skoncentrować swoje inicjatywy technologiczne na lepszej obsłudze swojego nebbishy 90 procent, czy też jego najbogatszej dziesiątki? Można by przedstawić solidne uzasadnienie biznesowe, że bankowi lepiej byłoby zainwestować najmniejsze minimum, aby wesprzeć 90 procent. Z drugiej strony bank powinien uważać na to, jak innowacyjny powinien być dla najbardziej aktywnych klientów. Mogą chcieć mniej innowacji online, a nie więcej. W rzeczywistości mogą nie chcieć innowacji per se: mogą po prostu chcieć lepszej obsługi.

Ale wśród tych 10 procent aktywnych klientów czają się jeszcze bardziej prowokacyjne pytania: czy może istnieć 10 procent podzbioru, który odpowiada za podobnie nieproporcjonalną ilość korzystania z Internetu i aktywów bankowych? I czy ten elitarny 1% stałby się jeszcze bardziej wartościowy, gdyby zaoferowano mu jeszcze nowsze oferty online?

Innowacje, które są udane pod względem ekonomicznym, wymagają segmentacji, które są udane pod względem ekonomicznym. Segmenty generujące wzrost często wymagają innowacji zasadniczo różniących się od tych oferowanych segmentom generującym zyski. Firmy farmaceutyczne zarządzają innowacjami w jeden sposób dla lekarzy wystawiających recepty, a w inny dla HMO, które zarządzają finansami.

Chociaż nie ma wątpliwości, że przyszłość segmentacji i przyszłość innowacji są coraz bardziej ze sobą powiązane, innowacje strategiczne generują szereg pytań dotyczących chęci innowatorów do obsługi segmentów, które mają znaczenie i ignorowania tych, które tego nie robią. Większość innowatorów może sobie pozwolić na zainwestowanie znacznie mniej kreatywnego wysiłku w ulepszanie swoich innowacji na rzecz inwestowania większej pomysłowości w znajdowanie ważnych segmentów klientów. To właśnie robi teraz HugeBank. Miła niespodzianka? Poprawa segmentacji zwiększa innowacyjność. Potrzeby tych 90 procent stają się jaśniejsze; trendy dla tych ważnych 10 procent wyróżniają się.

Tak więc najbardziej intrygującym aspektem medium cyfrowego, takiego jak Internet, jest to, że wywraca on tradycyjne praktyki marketingowe na lewą stronę. Zazwyczaj innowacyjne firmy poświęcają dużo czasu i wysiłku na zarządzanie identyfikując kluczowych klientów i określając strategiczne segmenty rynku. Ale jak pokazuje anegdota HugeBank, rozwój internetowych innowacji produktowych i usługowych daje klientom możliwość nieświadomego segmentowania siebie.

Ta zmiana powinna oznaczać rewolucję marketingową dla doświadczonych innowatorów. Zamiast kierować swoich klientów do wcześniej zdefiniowanych segmentów rynku, innowatorzy mogą kreatywnie wykorzystywać interakcje cyfrowe, aby umożliwić klientom opłacalną samosegmentację. Innymi słowy, zamiast wydawać pieniądze na uporządkowanie klientów, wydaj pieniądze, aby klienci zrobili to sami. Najczęściej ekonomia i spostrzeżenia wywodzące się z samosegmentacji okazują się bardziej korzystne niż tradycyjne podejścia. HugeBank odkrył, że taniej jest modelować usługi oparte na tym, jak klienci faktycznie bankują online, niż projektować nowe produkty i kampanie marketingowe, które próbują zmienić zachowania klientów.

Faktem jest, że ekonomia sieci pozwala innowatorom zlecić na zewnątrz kluczową funkcję segmentacji rynku. To sprawia, że ​​ukierunkowane inicjatywy innowacyjne są jeszcze bardziej opłacalne. Wyzwaniem biznesowym jest wybór odpowiednich segmentów. Czy innowatorzy powinni podążać za pieniędzmi? Czy stać ich na niedoinwestowanie lub niedoinwestowanie w segmenty przyszłości?

Oczywiście, niektórzy eksperci biznesowi uważają, że ostatecznym przeznaczeniem segmentacji jest personalizacja, a technologia przekształci masową produkcję w masową personalizację. Być może tak. Ale w ostatecznym rozrachunku klienci mają tyle wspólnych cech i preferencji, co różnic. Zróżnicowanie rynku wyłania się z różnic, ale korzyści skali wyłaniają się ze wspólnych cech. Ekonomia segmentacji będzie napędzać jutrzejszą ekonomię innowacji.

ukryć