Działa cuda

Zeynep Ton Bryce Vickmark

Jako doktorant analizujący zarządzanie łańcuchem dostaw Zeynep Ton natknął się na ciekawe zjawisko. W firmach takich jak Borders produkty często trafiały do ​​sklepów, ale gubiły się w środku. Byli w złym miejscu lub pracownicy nie mogli ich znaleźć lub dane były niedokładne, mówi Ton, obecnie profesor praktyki w Sloan. Całe to zamieszanie szkodziło sprzedaży i produktywności. Oczywistym pytaniem było: dlaczego operacje wewnątrz sklepów były tak przeciętne?

Po zbadaniu sprawy Ton znalazł bezpośrednią korelację między sklepami z problemami z zapasami a tymi, które mają duże obroty i nieodpowiedni personel. Kiedy zaczęła przeprowadzać rozmowy z pracownikami, szybko odkryła, dlaczego: ich praca była nędzna. Zarabiali blisko minimalnej płacy, mieli niestabilne harmonogramy, a wszystkie decyzje były podejmowane na górze, bez udziału pracowników, mówi. Byli tylko ludzkimi robotami. Nie możesz żyć takim życiem!

Na podstawie tych obserwacji prawie dwie dekady temu, Ton zaczął opracowywać Strategię Dobrej Pracy, metodę poprawy miejsc pracy pracowników usług pierwszej linii — tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami — i jednocześnie zwiększyć wydajność firmy. Jej zdaniem większość firm wpada w błędne koło: źle traktują pracowników, co z kolei powoduje problemy operacyjne, które obniżają wydajność. Jeśli uważasz, że praca jest tylko kosztem, który należy zminimalizować, będziesz płacić jak najmniej i prowadzić sklepy z jak najmniejszą liczbą osób – mówi.

Prowadzi to do dużej rotacji i kultury, w której menedżerowie średniego szczebla gaszą pożary, zamiast skupiać się na długoterminowych ulepszeniach. Wydaje się, że wszyscy przegrywają, mówi. Wyjaśnia, że ​​odwrócenie tych trendów wymaga czegoś więcej niż tylko inwestowania w pracowników. Wymaga to również dokonania konkretnych wyborów w celu usprawnienia działalności i wzmocnienia pozycji pracowników w sposób, który stworzy korzystny cykl i pomoże firmie w rozwoju. Ton była współzałożycielem organizacji non-profit Good Jobs Institute w 2017 r., aby pomóc firmom w osiągnięciu tego celu, wdrażając podejście, które przedstawiła w swojej książce z 2014 r. Strategia dobrej pracy .

Dorastając w Turcji, Ton postrzegała Amerykę jako kraj możliwości. Pogląd ten umocnił się, gdy zdobyła stypendium na siatkówkę, aby studiować na Pennsylvania State University. Patrząc na Stany Zjednoczone, pomyśleliśmy, że dopóki ciężko pracujesz, będziesz dobrze sobie radził – mówi. Ale kiedy po studiach uczęszczała do Harvard Business School, jej badania nad branżą detaliczną zmieniły jej zdanie. Temat ten realizowała na etapie doktoratu, a następnie jako pracownik naukowy, najpierw w HBS, a od 2011 roku jako profesor praktyki w Sloan.

Stanowiska, które przyciągają ciężko pracujących pracowników — i zmuszają ich do pozostania — zaspokajają podstawowe potrzeby ludzi, motywują ich i oferują możliwości zaangażowania. Niezaspokojenie potrzeb pracowników często prowadzi do stresu i rotacji pracowników w środowiskach o niskich płacach. Instytut Dobrej Pracy

Kiedy odkryła, jak zła jest praca w handlu detalicznym, Ton zaczął szukać firm, które sprzeciwiają się temu trendowi. Po raz pierwszy znalazła jeden w Mercadonie, hiszpańskiej sieci supermarketów, która ma obecnie ponad 1600 sklepów i 24 miliardy dolarów sprzedaży. Firma słynęła z niskich cen i zdrowych zysków, ale miała też wysokie w branży zarobki i obroty poniżej 4%. Znalazła podobnych sprzedawców w Stanach Zjednoczonych, w tym sieć sklepów spożywczych QuikTrip z siedzibą w Oklahomie oraz gigantów spożywczych Costco i Trader Joe’s.

Wszystkie te firmy dokonały świadomych wyborów mających na celu poprawę życia pracowników. Pierwszym było skupienie się i uproszczenie. Zamiast 40 000 produktów, jak to robią niektóre sklepy, Mercadona ma tylko 8 000, co ułatwia pracownikom zarządzanie nimi i udzielanie fachowych rekomendacji klientom. Podobnie Costco nie stara się oferować najszerszej gamy produktów, najdogodniejszych godzin lub najładniejszego otoczenia sklepu. Mówi Ton, Robią to, co robią najlepiej: oferują produkty wysokiej jakości w najniższych cenach.

Po drugie, firmy standaryzują zasady, aby określić jasne oczekiwania wobec pracowników — na przykład w Costco cały tłuszcz na mięsie jest przycinany do grubości ćwierć cala — jednocześnie umożliwiając im podejmowanie własnych decyzji w kontaktach z klientami. Są traktowani jak ludzie, którzy mają nie tylko ręce, ale także mózg i serce, mówi Ton. Po trzecie, pracownicy są szkoleni krzyżowo, aby mogli w razie potrzeby zmieniać zadania. Wreszcie, personel jest wystarczający, aby zapewnić, że pracownicy nie będą stale gasić pożarów: jeśli pójdziesz do Trader Joe's, zobaczysz, że wokół jest tak wielu ludzi. To daje im możliwość dbania o klientów i dobrego wykonywania swojej pracy.

Przyjęcie tych zasad często wymaga zmiany w kulturze, zmiany nacisku z wymiernych krótkoterminowych korzyści na trudniejsze do oszacowania korzyści, których owoce mogą wymagać czasu. Na przykład niektóre firmy oferują wiele promocji w sklepach i obniżki cen, aby wycisnąć więcej sprzedaży. Często jednak nie zdają sobie sprawy z tego, jakie spustoszenie sieje wśród pracowników, którzy zmuszeni są do ciągłej zmiany harmonogramów lub ustawiania i wyłączania wyświetlaczy w ostatniej chwili. Myślą tylko: „Jak zmaksymalizować sprzedaż?”. Ale nie martwią się związanymi z tym kosztami, mówi Ton.

Jedną z firm, która przyjęła strategię Tona, jest Mud Bay, sieć ponad 50 sklepów zoologicznych na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku. W 2014 r. firma płaciła według stawek branżowych lub niższych, a niewielu pracowników pracowało więcej niż 30 godzin tygodniowo; w rezultacie rotacja personelu wynosiła prawie 50% rocznie. W tym samym roku firma wprowadziła podział zysków i zaczęła podnosić pensje w 50-centowych przyrostach co sześć miesięcy, zwiększając średnią stawkę godzinową dla większości pracowników z 11,50 USD do 15,00 USD. Jednocześnie zmniejszył liczbę produktów o 15%, uwzględnił personel w decyzjach zakupowych oraz skrócił godziny pracy sklepów.

Zasady składające się na Strategię Dobrej Pracy

• Firmy mogą zwiększyć płace i wydajność, robiąc te cztery rzeczy.

  
  
  

• 1. Skup się i uprość

  Usprawnianie produktów i usług pozwala pracownikom na zwiększenie produktywności, redukcję błędów i zdobycie większej wiedzy na temat tego, co oferuje firma. Poprawia to obsługę klienta, zwiększa sprzedaż i pomaga zidentyfikować możliwości obniżenia kosztów.

• 2. Standaryzuj i wzmacniaj

  Standaryzacja rutynowych procesów i ustalenie jasnych oczekiwań dotyczących wydajności poprawia produktywność pracowników. Uprawnienie pracowników do podejmowania decyzji pozwala im reagować na potrzeby klientów — zwiększając zadowolenie klientów i sprzedaż — a także daje im możliwość wprowadzania ulepszeń i redukcji kosztów.

• 3. Pociąg krzyżowy

  Cross-training zwiększa satysfakcję z pracy, pomaga szybciej zaspokajać potrzeby klientów i umożliwia oferowanie bardziej przewidywalnych harmonogramów pracy.

• 4. Działaj z luzem

  Wysoki poziom zatrudnienia zmniejsza stres i daje pracownikom czas na dobre wykonywanie swojej pracy.

Podczas gdy marże zysku netto nieznacznie spadły w ciągu następnych trzech lat, z 2,2% do 2,0%, całkowita sprzedaż wzrosła o 70%, co pozwoliło firmie otworzyć więcej sklepów. Tymczasem zadowolenie klientów wzrosło, a recenzje online wyniosły średnio 4,8 lub 4,9 w skali 5, a obroty spadły do ​​31%, ponieważ więcej pracowników pracowało na pełny etat i czuło się silniejsze w firmie. Dużo mówimy o tym, jak fajnie jest dokonywać tego rodzaju zmian, współdyrektorka generalna Marisa Wulff powiedziała tej jesieni klasie zarządzania usługami Tona, ponieważ to ma po prostu tyle sensu – cały cykl cnotliwy i skupianie się na pracownikach i zaczynanie od ludzi .

Po przeczytaniu książki Ton i spotkaniu z nią w 2017 r. John Furner, dyrektor generalny Sam’s Club, opracował siedmioczęściowy plan wzmocnienia około 100 000 współpracowników w sieci sklepów detalicznych Walmart o wartości 57 miliardów dolarów. Firma zmniejszyła różnorodność produktów w swoich prawie 600 klubach o ponad 25%, zastosowała technologię zwiększającą produktywność, poprawiła harmonogramy pracy i zwiększyła wynagrodzenia dla kierowników zespołów i stanowisk specjalistycznych z około 15 USD do nawet 22 USD za godzinę. Obrót spadł, a sprzedaż w tym samym sklepie wzrosła o 3,0% w roku obrotowym 2018 i 5,5% w roku obrotowym 2019. (Furner został od tego czasu dyrektorem generalnym Walmart US).

W ciągu dwóch lat, odkąd Ton założył Good Jobs Institute z Rogerem Martinem, byłym dziekanem Rotman School of Management w Toronto, instytut pomógł 10 firmom różnej wielkości przyjąć jej strategie. W ciągu ostatnich pięciu lat Ton dzieliła się swoimi badaniami na warsztatach z kadrą kierowniczą w kilkunastu dużych firmach, które łącznie zatrudniają ponad 2,5 miliona Amerykanów. Większość dyrektorów była zaskoczona, gdy dowiedziała się, jak nieszczęśliwa i chaotyczna jest praca wielu ich pracowników. Nie widziałem jeszcze dyrektora, który by się tym nie wzruszył, mówi Ton. Nikt nie chce oferować złych prac.

Dyrektorzy często pozytywnie reagują również na uzasadnienie biznesowe, mówi Ton; w rzeczywistości ci, z którymi pracowała, poprawili już harmonogramy i podnieśli pensje dla prawie 1,5 miliona pracowników w swoich firmach. Jednak wprowadzenie tych zmian operacyjnych może być trudne, gdy dyrektorzy generalni rozważają bardziej seksowne strategie doskonalenia, takie jak przejęcia i nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja — nawet jeśli nie wykluczają się one wzajemnie. Mówią: „Wydaje się, że to naprawdę ciężka praca, a przy okazji inwestorzy nie pytają mnie o rotację pracowników”, mówi. Ton dostrzega również utrzymujące się uprzedzenia niektórych dyrektorów wobec pracowników obsługi klienta, powołując się na jednego z dyrektorów generalnych z listy Fortune 50, który powiedział jej: Zapewniamy wystarczająco wysokie zarobki osobom z tymi umiejętnościami.

Ale w miarę jak gospodarka amerykańska staje się coraz bardziej spolaryzowana, mówi Ton, konieczne jest ponowne przemyślenie wartości pracowników handlu detalicznego i usług – i postrzeganie ich nie jako kosztu, ale jako źródło zasilania naszej gospodarki. Chcemy pokazać, że te prace mogą mieć sens i godność – mówi. Oferowanie dobrej pracy to wybór, którego może dokonać każdy.

ukryć