Ewolucja Innowacji

Firmy, których redaktorzy Przegląd technologii wszystkie wybrane do TR50 mają silne rekordy innowacyjności. Ale jak wypada porównanie procesu innowacji w startupie takim jak Twitter z tym w IBM? W serii artykułów z lat 70., w tym wkład z 1978 r. do DZIECI , profesor biznesu z Harvardu William J. Abernathy oraz profesor zarządzania i inżynierii na MIT James M. Utterback postawili to podstawowe pytanie:

Jak innowacja firmy – i jej odpowiedź na innowacyjne pomysły – zmienia się wraz z rozwojem i dojrzewaniem firmy?

Ta historia była częścią naszego wydania z marca 2010 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Abernathy i Utterback stworzyli model, który wciąż jest w użyciu, opisujący cykl życia innowacji przemysłowych. Zaczęli od dwóch skrajnych przypadków, aby określić granice swojego spektrum innowatorów:

Wcześniejsze badania nad innowacjami sugerują, że każda innowacyjna jednostka postrzega większość swoich innowacji jako nowe produkty. Ale ta obserwacja maskuje zasadniczą różnicę: to, czym jest innowacja produktowa małej jednostki opartej na technologii, to często wyposażenie procesowe stosowane przez dużą jednostkę w celu poprawy wielkoseryjnej produkcji standardowego produktu.

Autorzy stwierdzili, że małe firmy lub grupy są najczęściej źródłem radykalnych innowacji produktowych.

Nowe produkty, które wymagają reorientacji celów korporacyjnych lub zakładów produkcyjnych, zwykle pochodzą spoza organizacji zajmujących się określonym systemem produkcyjnym; lub, jeśli pochodzi z wewnątrz, zostać przez nich odrzuconym.

Bardziej płynny wzorzec zmiany produktu wiąże się z identyfikacją pojawiającej się potrzeby lub nowym sposobem zaspokojenia istniejącej potrzeby; jest to akt przedsiębiorczości. … Rozsądne jest, że różnorodność i niepewność wymagań dotyczących wydajności nowych produktów daje przewagę pod względem innowacyjności małym organizacjom, które mają elastyczne podejście techniczne i dobrą komunikację zewnętrzną, a dowody historyczne potwierdzają tę hipotezę.

Oczywiście radykalne innowacje wzbudzają podekscytowanie i przyciągają uwagę, ale to dopiero początek historii produktów, które odnoszą sukces na rynku.

Jeden charakterystyczny wzorzec innowacji technologicznych jest widoczny w przypadku znanych produktów na dużą skalę, takich jak żarówki żarowe, papier, stal, standardowe chemikalia i silniki spalinowe. … We wszystkich tych przykładach po głównych innowacjach systemowych nastąpiły niezliczone drobne ulepszenia produktów i systemów, a te ostatnie stanowią ponad połowę całkowitego ostatecznego zysku ekonomicznego ze względu na ich znacznie większą liczbę.

Oczywiście dwa skrajne przypadki są właśnie takie, a firmy takie jak te opisywane w tym numerze padają we wszystkich miejscach spektrum. W rzeczywistości autorzy twierdzą, że firmy odnoszące sukcesy prawdopodobnie będą przechodzić z jednego końca na drugi w ciągu swojego życia. Historie dwóch bardzo różnych branż ilustrują wspólną trajektorię.

W tym wczesnym okresie nowych jednostek o ugruntowanej pozycji w branży [półprzewodników], które weszły do ​​produkcji półprzewodników z posiadanych pozycji na rynkach lamp próżniowych, można wyróżnić dwa rodzaje przedsiębiorstw oraz nowe wpisy, takie jak Fairchild Semiconductor, IBM i Texas Instruments, Inc. działające jednostki odpowiedziały na konkurencję ze strony nowo przybyłych, kładąc nacisk na innowacje procesowe. W międzyczasie ci ostatni szukali wejścia i siły dzięki innowacjom produktowym. … Jednak od 1968 r. zmieniła się podstawa konkurencji w branży; ponieważ koszty i wydajność stały się ważniejsze, tempo innowacji głównych produktów spadło, a skuteczne innowacje w procesach stały się ważnym czynnikiem… .

Podobnie jak tranzystor w przemyśle elektronicznym, DC-3 [Douglas Aircraft] wyróżnia się jako poważna zmiana w przemyśle lotniczym i lotniczym. … Tak jak tranzystor wprowadził przemysł elektroniczny na nowy poziom, tak DC-3 zmienił charakter innowacji w przemyśle lotniczym na kolejne 15 lat. Od 1936 r. do czasu pojawienia się nowych samolotów z napędem odrzutowym w latach 50. nie wprowadzono żadnych większych innowacji do projektów samolotów komercyjnych. Zamiast tego było po prostu wiele udoskonaleń w koncepcji DC-3 – rozciągnięcie projektu i dodanie spotkań; a w okresie tych stopniowych zmian koszt operacyjny linii lotniczych na pasażera-mil spadł o dodatkowe 50 procent.*

Niezwykle ważny jest sposób, w jaki firmy radzą sobie z przejściem z początkowej fazy płynnej do późniejszego określonego etapu.

*Aby zapoznać się z przeglądem nowego Boeinga 787 Dreamliner, zobacz Reinventing the Commercial Jet .

ukryć