Firmy, które słuchają swoich wewnętrznych głosów

W zeszłym roku firma Levi Strauss Corporation ogłosiła zamknięcie 11 fabryk w USA. Sześć tysięcy pracowników – jedna trzecia jej siły roboczej w Ameryce Północnej – straciłoby pracę. Po prostu kolejna redukująca się amerykańska korporacja, grasująca po świecie w poszukiwaniu taniej siły roboczej, aby zastąpić niechcianych pracowników domowych? Ledwie. W tym, co The New York Times nazwał niezwykłym gestem hojności, Levi’s złagodził złe wieści dla swoich pracowników, zapewniając niezwykłe odprawy. Firma poinformowała, że ​​wszyscy zwolnieni pracownicy otrzymają ośmiomiesięczny okres wypowiedzenia, trzytygodniowe wynagrodzenie za każdy przepracowany rok i 6000 dolarów zasiłku, aby poradzić sobie z utratą pracy. I w przeciwieństwie do większości odpraw, pracownicy mogli odebrać, nawet jeśli następnego dnia znaleźli nową pracę. Ponadto firma ogłosiła, że ​​przez trzy lata przekazuje społecznościom najbardziej dotkniętym redukcją prezenty o łącznej wartości 8 milionów dolarów. Nawet urzędnicy związkowi chwalili sposób, w jaki firma radzi sobie ze zwolnieniami.

Choć gest Levi’s był niezwykły, nie był to odejście dla firmy. Uczciwe traktowanie swoich pracowników i docenianie ich wkładu od dawna jest cechą charakterystyczną sposobu, w jaki Levi’s prowadzi interesy, a firma jest dobrze znana z oferowania swoim pracownikom możliwości rozwoju i dzielenia się z nimi bogactwem stworzonym przez jej sukcesy. Te podstawowe wartości znajdują również odzwierciedlenie w głównej strategii biznesowej firmy od lat 80. XX wieku – unowocześnianie bardzo podstawowego, niedrogiego towaru, niebieskich dżinsów, w gamę drogich produktów modowych. W połączeniu z inwestycjami w nowe technologie i nowe metody produkcji, strategia ta pozwoliła Levi’s zachować wiele miejsc pracy w produkcji na długo po tym, jak większość innych producentów odzieży zleciła swoje działania krajom o niskich płacach.

Ogromne zaangażowanie Levi w dobro pracowników dobrze służyło firmie, pomagając jej osiągnąć rekordową sprzedaż przez 10 kolejnych lat w latach 1986-1996, prawie trzykrotnie zwiększając w tym okresie przychody. A Levi’s nie jest osamotniony ani w sile swoich wartości, ani w ich konsekwencjach. Badania przeprowadzone na potrzeby mojej nowej książki, The Productive Edge, z której zaadaptowano ten artykuł, sugerują, że trwałe, głęboko zakorzenione zaangażowanie w garstkę podstawowych przekonań na temat tożsamości i celu korporacyjnego pomaga wyjaśnić również osiągnięcia innych firm, które odniosły trwały sukces . Specyficzna treść tych przekonań różni się w zależności od firmy, ale w każdym przypadku są one rozumiane przez wszystkich w firmie i wypełniają niemal każde podejmowane przez nią działanie. Kierowali i inspirowali kolejne pokolenia pracowników. W efekcie są spoiwem, które łączy te firmy i umożliwia im długotrwały rozwój.

Ostatecznie nawet Levi’s nie był w stanie całkowicie uchronić swoich pracowników przed skutkami zaciętej globalnej konkurencji i zmian technologicznych (oraz w tym przypadku zmienności mody). Chociaż pracownicy Levi’s pomogli firmie stworzyć nową wartość ekonomiczną – w której sami się dzielili – nie można było zapewnić ich przyszłych ról. Wydarzenia w Levi’s przynoszą szczególnie wyraźną ulgę siłom, które obecnie ogarniają całą amerykańską gospodarkę, gdy ta mierzy się z historycznymi wyzwaniami globalnej integracji i rewolucji cyfrowej. Każda z nich daje ogromne możliwości rozwoju gospodarczego. Ale dla amerykańskiej siły roboczej każdy z nich oznacza również większą niestabilność i utratę kontroli.

Utrata produktywnej przewagi

W sytuacji, gdy gospodarka USA wciąż hucza w ósmym roku najdłuższej ekspansji w tym stuleciu, przywódcy polityczni i biznesowi tego kraju są w nastroju do samozadowolenia. Rzeczywiście jest co świętować: silny wzrost zatrudnienia; bezrobocie i inflacja na najniższym poziomie od dziesięcioleci; gwałtownie rosnący rynek akcji; zaufanie konsumentów na rekordowym poziomie; Amerykańskie firmy dominujące na światowych rynkach zaawansowanych technologii. Nic więc dziwnego, że kwestia niepewności ekonomicznej, która kiedyś miała zdominować politykę lat 90., zeszła na dalszy plan.

Ale ostatecznym sprawdzianem wyników gospodarczych każdego narodu jest dobrobyt jego obywateli, a tutaj wiadomości nie są tak dobre. To prawda, że ​​wielu Amerykanów (zwłaszcza tych bardziej zamożnych) ostatnio odnotowało wzrost dochodów. Ale prawie połowa wszystkich amerykańskich rodzin nadal ma dochody poniżej 35 000 dolarów rocznie, czyli mniej niż to, co większość ludzi uważa za niezbędne do życia w rozsądnym komforcie. Co więcej, sytuacja ekonomiczna większości rodzin nie uległa znacznej poprawie od dwóch dekad. Rzeczywiście, według jednego z szacunków dochody 60 proc. najmniej zamożnych rodzin są obecnie niższe niż w 1979 r., po uwzględnieniu inflacji.

Na dłuższą metę żaden kraj nie może cieszyć się trwałym wzrostem poziomu życia, jeśli nie osiągnie również zdrowego tempa wzrostu wydajności, a jedynym najważniejszym czynnikiem stojącym za rozczarowującymi statystykami dotyczącymi standardu życia w USA jest słaby wzrost wydajności amerykańskiej gospodarki .

W ciągu 100 lat poprzedzających początek lat 70. wydajność Ameryki, wyrażona jako produkcja na godzinę pracy, rosła w średnim tempie około 2,3 procent rocznie. Rezultatem był dwunastokrotny wzrost produktywności w tym okresie i dramatyczny wzrost standardu życia w Ameryce. Jednak gdzieś na początku lat 70. tempo wzrostu wydajności gwałtownie spadło i przez ponad dwie dekady gospodarka USA tkwiła na niskim biegu. Wydajność pracy w tym okresie rosła w tempie około 1,1 proc. rocznie. Spadek z 2,3 proc. do 1,1 proc. może wydawać się mało znaczący, ale w dłuższej perspektywie ma to ogromne znaczenie. Gdyby wzrost produktywności w ciągu ostatnich 25 lat zrównał się ze średnim tempem wzrostu z poprzedniego stulecia, dochody amerykańskich gospodarstw domowych byłyby o około 35 procent wyższe niż obecnie, a kolejne miliony amerykańskich rodzin cieszyłyby się standardem życia klasy średniej.

Co musimy zrobić, aby odzyskać przewagę produkcyjną? Nie ma jednej prostej odpowiedzi na to pytanie. Jednak kluczową częścią każdego rozwiązania jest więcej inwestycji. Dziś połączone siły globalizacji, innowacji technologicznych i deregulacji wielu gałęzi przemysłu w kraju i całych gospodarek za granicą stwarzają amerykańskim firmom ogromne możliwości inwestowania w rozwój nowych produktów, usług i rynków. Jednak same siły tworzące tak duży potencjał wzrostu powodują jednocześnie niezwykle burzliwe warunki biznesowe. Jakie działania i strategie z największym prawdopodobieństwem przyniosą wyższy wskaźnik inwestycji produkcyjnych w tym środowisku?

Dziś jednymi z największych aktywów ekonomicznych Ameryki są jej wylęgarnie innowacji – głębokie, wyrafinowane rynki kapitału wysokiego ryzyka; jego system połączonych przemysłowo, wysokiej jakości uniwersytetów badawczych; oraz kultura przedsiębiorczości, która zachęca do podejmowania ryzyka i sowicie nagradza ich, gdy im się to udaje.

Ale po przestudiowaniu początków amerykańskiego odrodzenia przemysłowego w ciągu ostatniej dekady doszedłem do wniosku, że grupa odnoszących sukcesy dojrzałych firm, w tym Levi Strauss, również ma ważne lekcje, które mogą nas nauczyć o rozwoju w warunkach niepewności. Wszystkie te firmy są zupełnie inne, ale wszystkie łączy jedna podstawowa cecha: silna, trwała świadomość tożsamości i wartości wykraczających poza wynik finansowy. Przez lata firmy te wykazywały poczucie celu wykraczającego poza zysk, co paradoksalnie pomogło im zwiększyć rentowność, a po drodze przebrnąć przez okresy wielkiej niepewności. Jest to ważna lekcja dla innych firm. I, jak zobaczymy, dla naszego społeczeństwa jako całości.

Zwycięzcy i przegrani

w pewnym sensie przewaga produkcyjna jest kontynuacją książki „made in America”, która podsumowała wnioski Komisji MIT ds. Produktywności Przemysłowej dotyczące ogólnych wyników gospodarki USA pod koniec lat 80. XX wieku. Komisja (której byłem członkiem) przeanalizowała firmy w ośmiu sektorach gospodarki i zidentyfikowała uderzające podobieństwa w tym, co robiły firmy odnoszące największe sukcesy w tych branżach. Większość cech tego, co nazwaliśmy najlepszymi praktykami (takich jak przełamywanie wewnętrznych barier organizacyjnych, spłaszczanie hierarchii, rozwijanie bliższych więzi z klientami i dostawcami, przyjmowanie innowacyjnych praktyk w zakresie zasobów ludzkich, zobowiązanie do ciągłego doskonalenia, integrowanie nowych technologii ze strategiami produkcyjnymi i marketingowymi) było stosunkowo dobrze znane nawet wtedy i od tego czasu stały się konwencjonalną mądrością. Ale to, co najbardziej uderzało w wiodących firmach, to ich umiejętność postrzegania tych praktyk nie jako niezależnych rozwiązań, ale jako część spójnego systemu. Podczas gdy większość firm zdecydowała się na fragmentaryczną reformę, firmy odnoszące największe sukcesy dostrzegły potrzebę zmian systemowych i znaczenie wzajemnego dostosowania swoich praktyk organizacyjnych.

Ale to rodziło kolejne, głębsze pytanie: dlaczego? Dlaczego te firmy, a nie inne, zrozumiały potrzebę radzenia sobie ze zmianą jako całością, a nie jako zestaw odrębnych taktyk, które należy wybierać jak z menu? Aby odpowiedzieć na to pytanie, moi koledzy z MIT Industrial Performance Center i ja niedawno wróciliśmy do wielu z tych samych firm.

Gdy przechodziliśmy od jednej firmy do drugiej, spotkała nas niespodzianka. Spodziewaliśmy się, że najsilniejszym impulsem do transformacji będzie presja rynkowa. Jednak najlepsi menedżerowie, z którymi rozmawialiśmy, często wskazywali na inne źródło. Chociaż rynek nigdy nie jest nieobecny na ekranie mentalnym menedżera, perturbacje rynkowe wydawały się odgrywać mniej bezpośrednią rolę, niż sobie wyobrażaliśmy. Częściej siła napędowa zmian wydawała się pochodzić z wnętrza.

Wewnętrzne głosy

nakaz wsłuchiwania się w głos klienta jest dziś jedną z najczęstszych form doradztwa dla biznesu. Rzeczywiście, dla wielu firm nabrało to niemal religijnego znaczenia. Jednak gdy ponownie odwiedziliśmy firmy w naszej grupie, nie mogliśmy nie zauważyć, że podczas bardzo uważnego słuchania tego, co mówią ich klienci, pracownicy – ​​na każdym poziomie – również wydawali się rozumieć swoją misję, która wykracza poza głos klienta. To tak, jakby słuchali także wewnętrznego głosu, głosu, który nie zawsze był w doskonałej harmonii z głosem klienta. Jak ujął to kiedyś William Weisz, były dyrektor generalny Motoroli: Kiedy jesteś pionierem w czymś, czego świat nawet nie wie, że chce, musisz mieć przekonanie, że świat będzie chciał tego, co ty masz, i że będzie zacznij przewracać się na jego stopy, aby go zdobyć.

Podobnie, chociaż firmy te zwracały bardzo baczną uwagę na swoich konkurentów, ich działania na rynku nie były czysto reaktywne. Ich strategie zostały ukształtowane zarówno przez podstawową wiarę w to, co próbowali osiągnąć, jak i przez dążenie do uprzedzenia konkurencji lub naśladowania. Są to firmy, które wydają się nigdy nie przestać myśleć o tym, kim są.

Weźmy na przykład Boeinga, firmę z historią ponoszenia ogromnego ryzyka finansowego – obstawiając firmę w celu zbudowania nowej generacji samolotów. Najbardziej znanym przykładem jest 747. Jeden z największych hazardów w historii lotnictwa, rozwój niezwykle drogiego 747, podobnie jak innych projektów Boeinga przed i po, nie był tak naprawdę odpowiedzią na konkurenta, ponieważ żadna inna firma nie była wtedy poważnie zabawiając taki projekt. Projekt nie był również uzasadniony wyłącznie zwrotem z inwestycji. Rzeczywiście, biorąc pod uwagę ryzyko związane z istnieniem spółki, jest mało prawdopodobne, aby taka decyzja mogła kiedykolwiek być uzasadniona względami czysto finansowymi. Chociaż przy podejmowaniu decyzji zawsze brała udział rentowność, przez większość rachunków to poczucie Boeinga jako firmy, której misją jest przesuwanie koperty komercyjnego lotnictwa – firmy, która je, oddycha i śpi, aeronautyka – miało znaczenie.

Levi Strauss, wspomniany na początku tego artykułu, podaje zupełnie inny przykład. Jedna z niewielu jednoznacznych historii sukcesu w borykającym się z problemami amerykańskiej branży odzieżowej w ciągu ostatniej dekady, nacisk Levi Straussa na długoterminową perspektywę, na budowanie zdolności organizacyjnych i zwiększanie wkładu pracowników w biznes, wyróżnia ją niestabilna, wysoce reaktywna, często wyzyskująca norma w pozostałej części przemysłu.

Być może największym sprawdzianem przywiązania firmy do tych wartości była sieć zagranicznych podwykonawców, z których około 600 szyje Levi's w 35 krajach. Chociaż firma nadal opiera się głównie na amerykańskiej sile roboczej przy wytwarzaniu produktów sprzedawanych w Ameryce Północnej, jej globalna konkurencyjność jest silnie uzależniona od dostępu do taniej siły roboczej w wielu z tych krajów. Ale nie wszyscy z nich są znani z poszanowania praw swoich obywateli do pracy w bezpiecznych warunkach, a niektórzy nie spełniają międzynarodowych norm dotyczących praw człowieka.

Kadra kierownicza firmy musiała zmierzyć się z pytaniem, jak w takich przypadkach zastosować swoje standardy etyczne. Wybory nie były łatwe. Naleganie na uniwersalny standard zachowania wśród dostawców wykluczyłoby produkcję (i prawdopodobnie także sprzedaż) w niektórych z tych krajów, co miałoby natychmiastowy negatywny wpływ na wyniki finansowe. Co więcej, utrata pracy prawie na pewno byłaby dotkliwym ciosem dla pracowników podwykonawców, dla których ryzykowna praca może być lepsza niż brak pracy w ogóle. Z drugiej strony, gdyby Levi Strauss zrezygnował ze swoich standardów etycznych w zagranicznych transakcjach, miałby posmak hipokryzji i ryzykowałby alienację amerykańskich pracowników, którzy już obawiają się utraty pracy na rzecz taniej siły roboczej z zagranicy. Poza tym plotki o pracy dzieci i pracy w więzieniach nie pomagają w sprzedaży dżinsów.

W 1992 roku firma wprowadziła nowe wytyczne regulujące jej kontakty z zagranicznymi partnerami biznesowymi. W wytycznych stwierdzono, że firma posiada dziedzictwo prowadzenia działalności w sposób, który odzwierciedla jej wartości. Rozszerzając naszą bazę zaopatrzenia o bardziej zróżnicowane kultury i kraje, musimy zachować szczególną ostrożność w doborze partnerów biznesowych i krajów, których praktyki nie są sprzeczne z naszymi wartościami. W przeciwnym razie nasze decyzje o zaopatrzeniu mogą podważyć to dziedzictwo, zaszkodzić wizerunkowi naszych marek i zagrozić naszemu sukcesowi komercyjnemu.

Kiedy ponownie połączyliśmy się z Levi's wkrótce po ogłoszeniu tej polityki, firma miała problemy z podjęciem decyzji, co zrobić ze swoją działalnością w Chinach. Decyzja ta obejmowała zrównoważenie naruszeń praw człowieka przez rząd chiński z kosztami utraty dostępu do potencjalnie ogromnego chińskiego rynku . Ostatecznie firma Levi’s zdecydowała o zaprzestaniu produkcji, pozyskiwania i sprzedaży w Chinach, co jeden z członków ścisłego kierownictwa opisał nam jako jedną z najtrudniejszych, jakie korporacja kiedykolwiek musiała podjąć.

Po raz kolejny nie chodzi o to, że decyzja Levi’s była podyktowana wyłącznie względami etycznymi, altruistycznymi. Firma była również wyraźnie zaniepokojona ryzykiem dla wizerunku marki, jakie stwarza chińska polityka praw pracowniczych i praw człowieka. Chodzi o to, że decyzja o zakończeniu chińskiej działalności wyrosła z głębokiego poczucia tego, co reprezentuje Levi’s, w którym kwestie marki handlowej, wartości korporacyjnych i własnego wizerunku są ze sobą splecione. Jest to decyzja, która nie mogłaby zostać podjęta, gdyby firma reagowała jedynie na zewnętrzne naciski rynkowe.

Inny przykład takiego wewnętrznie napędzanego zachowania oferuje Motorola. Sukcesów Motoroli na przestrzeni lat na wielu rynkach komunikacyjnych i elektronicznych nie można przypisać wyłącznie, a nawet przede wszystkim, celowi pokonania konkurencji, mimo że bardzo często było to wynikiem. Ale w przeciwieństwie do Levi Straussa, motorem napędowym Motoroli nie jest przede wszystkim zestaw problemów etycznych czy egalitarna filozofia. Najważniejszą motywacją wydaje się być bardziej techniczny cel, aby zawsze starać się robić lepiej niż wcześniej, niemożliwe dążenie do perfekcji przed klientem. Mobilizacja całej firmy wokół pozornie niemożliwych do osiągnięcia celów od dawna stanowi centralną część strategii przywództwa Motoroli. Cele, takie jak słynny cel jakości Six Sigma, polegający na zmniejszeniu wskaźnika błędów w każdym z procesów firmy do mniej niż 3,4 błędu na milion operacji, pomogły stworzyć wspólny słownictwo i poczucie celu dla firmy, która jest znacznie bardziej zdecentralizowana niż większość innych jego rozmiar. Co ważniejsze, mieszanie w ten sposób utrzymało organizację w ruchu i poszukiwaniach. Jak to ujął długoletni prezes Bob Galvin: Tak naprawdę nie ma znaczenia, jaki dokładnie jest cel. O ile jest to rozsądne. Chodzi o stymulację. Katalizować.

Galvin, który ostrożnie dobiera słowa, doskonale zdaje sobie sprawę, że cele takie jak jakość Six Sigma wydają się wielu obserwatorom mniej niż rozsądne (a firma, pomimo znacznych ulepszeń, w rzeczywistości nie spełniła celu Six Sigma). Ale idea Motoroli jako firmy, która kieruje się długofalową wizją dążenia do pozornie niemożliwego, jest integralną częścią jej poczucia korporacyjnego ja. Galvin dodaje: Czasami musimy zaangażować się w akt wiary, że można wykonać kluczowe rzeczy, których nie można udowodnić.

W ostatnich miesiącach Motorola została ostro skrytykowana na Wall Street i w prasie biznesowej za nadmierne rozszerzanie działalności, zaleganie z wprowadzaniem nowych produktów i inne wykroczenia. Ale Motorola przetrwała gorsze kryzysy w przeszłości i chociaż tym razem nie można zapewnić ożywienia, nierozsądne byłoby odpisywanie na straty organizacji, która przez dziesięciolecia wielokrotnie korzystała ze swoich podstawowych wartości, aby odnowić siebie i swoje produkty.

Potwierdzenie

Badania, które ja i moi koledzy przeprowadziliśmy przez lata, przekonały mnie, że wartości wewnętrzne są kluczową częścią sukcesu firmy. Ale słyszę kilku sceptycznych czytelników, którzy mówią Pokaż mi. Dla tych, którzy kształcili się w twardych ilościowych analizach sytuacji i strategii rywalizacji, takie wyjaśnienia bez wątpienia będą wydawać się bardzo miękkie. A garść przykładów z pewnością nie dowodzi, że każda firma z silnym poczuciem tożsamości i wartościami wewnętrznymi odnosi sukcesy lub że każda firma odnosząca sukcesy odniosła sukces dzięki swoim wartościom.

Jednak dalsze dowody na poparcie tych wniosków pochodzą ze szczegółowego badania 18 firm o wyjątkowych osiągnięciach sięgających wielu dziesięcioleci (kilka było również przedmiotem badań MIT, w tym Hewlett-Packard, Boeing, Motorola i Ford). ). W tym pionierskim badaniu, przeprowadzonym przez Jamesa Collinsa i Jerry'ego Porrasa ze Stanford, każda z 18 wizjonerskich firm została dokładnie porównana z inną firmą o podobnym roczniku, która zaczęła poszukiwać podobnych produktów i rynków. Firmy z grupy porównawczej same w sobie nie były garbate i pod wieloma względami osiągały ponadprzeciętne wyniki. Jednak każdy z nich został zdystansowany przez swojego bardziej wizjonerskiego odpowiednika. Collins i Porras (którzy opublikowali swoje wyniki w książce „Build to Last: Successful Habits of Visionary Companies”) zapytali, co odróżnia firmy odnoszące największe sukcesy od ich konkurentów.

Ich odpowiedzi podważają wiele z najbardziej rozpowszechnionych mitów dotyczących skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem – na przykład, że sukces biznesowy wymaga skupienia się na maksymalizacji zysków i udziału w rynku; że wymaga wizjonerskiego, charyzmatycznego przywództwa; i że wymaga błyskotliwego, wyrafinowanego planowania strategicznego. Ogólnie rzecz biorąc, te cechy nie były bardziej prawdopodobne w firmach wizjonerskich niż w innych; w rzeczywistości często nie było ich w firmach odnoszących największe sukcesy, więc nie można było ich w żaden sposób wplątać w ich sukces.

Więc co wyjaśnia różnicę? Kluczowe odkrycie badania Stanforda wzmacnia i wzmacnia nasze wnioski dotyczące znaczenia wewnętrznego głosu korporacji. W każdej ze swoich 18 wizjonerskich firm Collins i Porras widzieli zestaw podstawowych przekonań – ideologię – która pozostawała zasadniczo niezmieniona przez długi czas i która mobilizowała i inspirowała ludzi na wszystkich poziomach organizacji. Odkryli, że prawie we wszystkich przypadkach wizjonerskie firmy były bardziej motywowane takimi przekonaniami i mniej kierowane wyłącznie zyskiem niż firmy porównawcze, chociaż paradoksalnie były bardziej dochodowe na dłuższą metę.

Collins i Porras twierdzą, że te podstawowe przekonania są unikalne dla każdej firmy, że nie ma właściwej wersji. Przykłady obejmują zaangażowanie w obsługę klienta (Wal-Mart, Nordstrom); szacunek dla poszczególnych pracowników (Hewlett-Packard); i innowacyjność (3M). Liczy się nie poprawność, ale autentyczność: siła przekonania, że ​​właśnie tak reprezentuje firma i że tak powinna robić biznes.

Szersze lekcje

Wielkie siły zmian działające w dzisiejszej gospodarce mają ogromne nadzieje nie tylko dla właścicieli amerykańskich korporacji, ale także dla amerykańskich pracowników i konsumentów. Jednak turbulentne energie uwalniane w ich następstwie są, co zrozumiałe, również podsycają niepokój i niepokój.

Przewiduje się, że w ciągu najbliższych 20-30 lat na światowy rynek pracy wejdzie ponad miliard pracowników w krajach rozwijających się, przy czym większość z nich będzie zarabiać zaledwie ułamek średniej płacy w gospodarkach rozwiniętych. Niektórzy amerykańscy pracownicy, zwłaszcza (ale nie tylko) najmniej wykwalifikowani, z pewnością ucierpią. Ogromne armie nowych pracowników i ich rodzin w krajach rozwijających się stworzą również ogromne nowe możliwości rozwoju, oczywiście szanse, które duże amerykańskie korporacje, dobrze skapitalizowane i wyrafinowane w wykorzystaniu technologii, wydają się być dobrze przygotowane do wykorzystania. Ale w jakim stopniu amerykańscy robotnicy będą mieli udział w tych korzyściach, można się dziś tylko domyślać. Gdzie pójdzie inwestycja i miejsca pracy? A jaki będzie wpływ na liczbę i jakość miejsc pracy pozostających w domu?

Nieustanny szybki postęp technologii informacyjnej stwarza równie głęboką niepewność. Nowe technologie cyfrowe otworzą zupełnie nowe granice działalności gospodarczej, umożliwiając dostarczanie produktów i usług, które są dziś niewyobrażalne. Zmienią również radykalnie sposób, w jaki firmy gromadzą, przetwarzają, interpretują i rozpowszechniają informacje – innymi słowy, sposób wykonywania pracy. (Ruch re-inżynierii będzie postrzegany z perspektywy czasu jako prymitywny krok w tym kierunku.) Ale ta wielka transformacja strukturalna jest prawie na pewno nadal we wczesnych stadiach i będzie to czas dyslokacji i zakłóceń, ponieważ przestarzałe struktury gospodarcze są zburzone, by zrobić miejsce dla nowych wymagań ery informacyjnej.

Każda zmiana gospodarcza tworzy zarówno przegranych, jak i zwycięzców, a dla niektórych cena zmiany będzie wysoka. Ale nawet wielu, którzy mogą zyskać na tych zmianach, utożsamia je nie z szansą, ale z zakłóceniami i utratą kontroli nad swoim życiem. W Ameryce i całym uprzemysłowionym świecie strach przed szybkimi zmianami gospodarczymi już przyniósł coraz ostrzejsze wezwania do rygorystycznej regulacji zachowań korporacji, protekcjonistycznej polityki handlowej i innych przejawów populistycznych sentymentów.

Niepokoje te osłabły w Stanach Zjednoczonych podczas silnej ekspansji lat 90., ale nie zniknęły. Zyskają one nową siłę, gdy gospodarka załamie się, co nieuchronnie nastąpi, a presja na decydentów politycznych, aby zrobili więcej w celu złagodzenia niepokoju, może wtedy gwałtownie narastać. Istnieje ryzyko, że wynikające z tego polityki będą wymagały bardzo wysokiej ceny w postaci porzuconych lub utraconych inwestycji prywatnych. A to z kolei oznaczałoby niższy wzrost produktywności, który, jak argumentowałem powyżej, jest kluczem do naszego przyszłego dobrobytu. W bardzo realnym sensie rozwiązanie problemu wzrostu produktywności będzie więc zależeć od tego, jak wielką niepewność zwykli ludzie są w stanie znieść, zanim nadejdzie sprzeciw wobec sił zmian.

Uważam, że w radzeniu sobie z tym problemem możemy się czegoś nauczyć od firm, które podążają za ich wewnętrznym głosem. We wszystkich tych organizacjach istnieje jasne i konkretne zrozumienie podstawowych celów i wartości, co pomaga pracownikom skupić się na tym, co należy zrobić, nawet gdy wszystko wokół nich się zmienia. Ludzie wiedzą, co robią i dlaczego to robią.

Pod tym względem pracownicy firmy mogą nie różnić się tak bardzo od obywateli danego kraju. Tak jak silne poczucie tożsamości i celu wykraczającego poza zysk pomogło najbardziej odnoszącym sukcesy firmom poruszać się po zagmatwanym i nieprzewidywalnym terytorium, tak wspólne poczucie krajowego kierunku i celu może pomóc zwiększyć perspektywy przyszłego wzrostu.

Dziś jednak dyskusja o wspólnym celu i wartościach ekonomicznych jest w dużej mierze nieobecna w narodowej debacie na temat wzrostu. W debacie dominuje natomiast rozmowa o tym, jak duży wzrost należy osiągnąć i jak go osiągnąć. Jesteśmy jak jedna z wyżej wymienionych firm niewizjonerskich, przywiązując dużą wagę do wyniku końcowego, a nie do tego, co leży poza nim.

Aby przekonać ludzi do zmiany, zamiast się jej sprzeciwiać, jeśli mają być przekonani o konieczności życia z niestabilnością i radykalną niepewnością nowej gospodarki, zamiast z nią walczyć, muszą dostrzec możliwe korzyści płynące z takiej zmiany. postawa. Muszą mieć pozytywny powód, by otworzyć się na siły ekonomiczne, które czasami wydają się arbitralne i poza kontrolą. Krótko mówiąc, muszą mieć poczucie kierunku i celu.

Dla wielu pracowników, a może nawet większości, obietnica większych wynagrodzeń materialnych i szerszego wyboru dla konsumentów wypełni tylko część obrazu. Potrzebna jest również, jak sądzę, spójna wizja miejsca pracy i nauki w społeczeństwie oraz tego, czym dla większości osób współtworzących nową gospodarkę może stać się samo doświadczenie zawodowe. W czasach, gdy tak wiele zmienia się w miejscu pracy, jakie są podstawowe zasady – podstawowe wartości – które powinny rządzić stosunkiem pracy? Jakie prawa, obowiązki i zasoby należy przyznać tym, którzy włożą swój wkład w nową gospodarkę? Jak powinniśmy zdefiniować to Nowe Obywatelstwo Ekonomiczne? Nie mam w tym artykule miejsca na pełne rozwinięcie pomysłu (o tym szerzej w The Productive Edge). Są jednak dwa aspekty, które chciałbym pokrótce poruszyć: te związane z technologią informacyjną i strukturami świadczeń.

Wydaje się, że nowe technologie informacyjne, które zmieniają miejsce pracy, mają aspekt Jekyll-and-Hyde. Dla niektórych są to kule niszczące pracę, zmieniające zawód, polaryzujące płace, dzielące społecznie kule. Ale to nie jest cała historia. Te same technologie mogą również oferować bezprecedensowe możliwości wyjścia poza systemy produkcyjne z przeszłości, systemy, które oferowały wewnętrzną satysfakcję tylko osobom znajdującym się na szczycie piramidy ekonomicznej. Te nowe technologie, stosowane dobrze, mogą wyeliminować wiele z dzisiejszych wąskich, powtarzalnych zadań i zapewnić osobistą i zawodową satysfakcję znacznie większej liczbie pracowników niż kiedykolwiek wcześniej w historii.

Który to będzie? Niełatwo powiedzieć, ponieważ oba skutki – wyzwalające lub represyjne – są możliwe. Możemy zdecydować się na wykorzystanie technologii, aby zmniejszyć wkład człowieka: wywierać presję, obniżać umiejętności lub poniżać. Lub możemy zdecydować się na wykorzystanie go do zwiększenia ludzkich możliwości i poprawy doświadczenia zawodowego. Chodzi o to, że taki wybór istnieje – i jest to jedna z kluczowych kwestii, na jakie stawką jest nasze społeczeństwo w debacie o wzroście. Jednak ten wybór jest prawie nieuwzględniany w dzisiejszej debacie.

Afirmując i potwierdzając wartości, którym powinna służyć nowa technologia – na przykład chroniąc zamiast narażać godność pracy, zapewniając pracownikom kontrolę nad ich środowiskiem pracy oraz umożliwiając docenienie i odpowiednie wynagradzanie ich wysiłków – uważam, że że nasze społeczeństwo ma znacznie większą szansę na wykorzystanie pełnego potencjału postępu technologicznego.

Poza technologią kryje się kwestia zmian na całe życie i rozwoju kariery. Tak jak firmy takie jak Levi Strauss kładą duży nacisk na możliwość uczenia się przez swoich pracowników nowych umiejętności i przechodzenia do nowych ról, nasze społeczeństwo musi mocno zastanowić się nad faktem, że kariera życiowa z jednym pracodawcą jest obecnie wyjątkiem, a nie reguła. Podobnie jak w przypadku technologii informatycznych, fakt ten ma dwa zupełnie różne oblicza. Dla wielu osób perspektywa wielu ścieżek kariery z wieloma pracodawcami będzie wydawać się zniechęcająca, perspektywa, którą należy znosić, a nie mile widziać. To nieprzyjemne oblicze zmiany. Ale można również wyobrazić sobie przyszłość, w której jednostki nie tylko wezmą na siebie większą odpowiedzialność za zarządzanie własną karierą, ale także uzyskają większą kontrolę nad zasobami potrzebnymi do tego, aby robić to dobrze.

Uważam, że jest to większa implikacja stojąca za obecnymi propozycjami politycznymi dotyczącymi bardziej przenośnych emerytur i świadczeń, takich jak świadczenia zdrowotne, indywidualne dotacje na umiejętności, indywidualne konta szkoleniowe, które można odliczyć od podatku, a nawet ruch na rzecz większego wyboru szkół dla dzieci przez rodziców. Wszystkie takie propozycje zmierzają w kierunku zapewnienia jednostkom większej kontroli nad tym, czego potrzebują do zarządzania zmianami gospodarczymi i technologicznymi. Anthony Carnevale, przewodniczący Krajowej Komisji Polityki Zatrudnienia, twierdzi, że nowe struktury rozwoju kariery i świadczeń, poprzez promowanie autonomii i prywatnego wyboru, przybliżyłyby świat pracy do bliższego dostosowania do indywidualistycznych i partycypacyjnych wartości naszego społeczeństwa. Carnevale i inni uważają, że te oferty byłyby prawdziwą alternatywą dla standardowych propozycji państwa opiekuńczego z jednej strony i coraz rzadszego i niepewnego przyjęcia korporacyjnego paternalizmu z drugiej.

Z pewnością nie są to jedyne aspekty nowego obywatelstwa ekonomicznego. Nie twierdzę też, że są to najlepsze z możliwych propozycji. Jednak bardzo mocno wierzę, że o takich sprawach powinniśmy rozmawiać, kiedy dyskutujemy o tym, jak osiągnąć silniejszy wzrost. Wzrost pozostaje głównym problemem gospodarki amerykańskiej. Ale pytanie, jak to osiągnąć, nie może być oderwane od pytania o to, do czego to służy, jaką gospodarkę chcemy budować, jakie wartości nam najbardziej zależy. Podsumowując, utrzymanie zdrowego tempa wzrostu oznacza utrzymywanie zdrowych relacji między przemysłem a społeczeństwem – relacji, bez której żadne z nich nie może przetrwać, nie mówiąc już o prosperowaniu. Twórczość nowoczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego jest wspaniałym żywym pomnikiem siły współpracy, pomysłowości i wyobraźni społeczeństwa. Stojąc u progu nowego stulecia, mamy niezwykłą możliwość wykorzystania tych samych sił, tych samych wartości w projektowaniu nowego świata pracy. Od tego może zależeć przyszły dobrobyt naszego narodu.

ukryć