Imperium kontratakuje

Od dawna nikt nie uważał Xeroxa za potęgę innowacji. Wręcz przeciwnie, Xerox zazwyczaj służy jako przestroga przed straconymi szansami: wiele nekrologów Steve'a Jobsa opisuje, jak fatalna wizyta Jobsa w Centrum Badawczym Xerox Palo Alto w 1979 roku zainspirowała wiele przełomów, które Apple wbudował w swój komputer Macintosh. W tamtych czasach Xerox zdominował rynek kserokopiarek i, co zrozumiałe, był skoncentrowany na ulepszaniu i utrzymywaniu swoich wysokomarżowych produktów. Siedziba firmy w Connecticut stała się miejscem, w którym umierały wynalazki z jej laboratorium w Dolinie Krzemowej. Nieuchronnie prostsze i tańsze kopiarki firmy Canon i innych konkurentów ograniczają Xerox na jej podstawowym rynku. To klasyczna opowieść o dylematach innowatora. Xerox walczył o obronę przed zagrożeniami na najniższym poziomie swojej działalności, nie zdołał stworzyć wzrostu na nowych rynkach i znalazł się na krawędzi nieistotności, jeśli nie wyginięcia.

Ale teraz Xerox zmienia sytuację. Jesienią 2009 r. pierwszym zleceniem nowego dyrektora generalnego, Ursuli Burns, było wykupienie Affiliated Computer Services za 6,4 miliarda dolarów. Firma usługowa zatrudniająca 74 000 pracowników zbudowała nowy, potężny model biznesowy, przejmując zarządzanie dokumentami od korporacji, rządów stanowych i firm prawniczych, zwykle przy użyciu sprzętu innego niż Xerox. Dla firm outsourcing był prostszy i tańszy niż robienie tego samemu.

Ta historia była częścią naszego wydania ze stycznia 2012

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Pod Burnsem firma Xerox na nowo definiowała swoją misję. Pytałem ludzi: Co to jest, co robimy? powiedziała w ostatnim czasie przemówienie w Churchill Club . Odpowiedź zawsze brzmiała: „Jesteśmy firmą zajmującą się kopiowaniem, drukarnią, firmą zajmującą się dokumentami”. „Nie, to nie jest to, czym się zajmujemy” – powiedziałem. „Pomagamy firmom przekształcać bardzo złożone i uciążliwe procesy biznesowe.”

Gdy Burns pogrążył Xerox w branży usługowej, poświęciła zasoby badawczo-rozwojowe — w historycznym laboratorium PARC i gdzie indziej — na opracowanie prostych, internetowych narzędzi do obsługi dokumentów, takich jak BlitzDocs, który umożliwia bankom usprawnienie procesu zatwierdzania kredytów hipotecznych, oraz CategoriX, który pomaga kancelarie prawne zwiększają swoje możliwości analityczne i zarządzają milionami dokumentów.

To jest niszcząca innowacja — uproszczenie skomplikowanego, uczynienie drogiego przystępnym, napędzanie wzrostu poprzez przekształcanie tego, co istnieje i tworzenie tego, co nie. I wydaje się, że to działa: zyski z działalności usługowej Xeroxa wzrosły do ​​911 milionów dolarów w pierwszych trzech kwartałach 2011 roku, o 13 procent więcej niż rok temu. Burns spodziewa się, że w ciągu trzech lat dwie trzecie przychodów Xerox będzie pochodzić ze strony usługowej, w porównaniu do około połowy obecnie.

W przeszłości sukces Xeroxa byłby anomalią. Niespełna dekadę temu, kiedy kończyliśmy książkę Rozwiązanie innowatora (Christensen jako główny autor i Anthony jako jego współpracownik badawczy) podkreśliliśmy fakt, że przełomowe innowacje są zazwyczaj wprowadzane przez start-upy, siły rebeliantów we wszechświecie biznesu. W książce wymieniono 100 firm, które od lat 70. XIX wieku z powodzeniem tworzyły destrukcyjne firmy w branżach od oprogramowania księgowego po koparki. Aż 85 procent z nich to nowe firmy utworzone specjalnie w celu komercjalizacji przełomowych technologii.

Wyścig innowacji : Większość przełomowych technologii jest wprowadzanych na rynek przez startupy (kolor niebieski). Jednak firmy o ugruntowanej pozycji (czerwone) odpowiadają za rosnący odsetek. Powyżej porównujemy pochodzenie ponad 250 znaczących innowacji, od telefonu Bella po Napstera, według rodzaju firmy.

Definiujemy technologie przełomowe jako te, które oferują wystarczająco dobre rozwiązania nowym grupom konsumentów i często po radykalnie niższych cenach. Właśnie z tego powodu zakłócacze często przelatują poniżej radaru zasiedziałych firm, które mają silną krótkoterminową motywację do dostarczania lepszych, bardziej marżowych produktów najbardziej wymagającym klientom. Początkowo postrzegają przełomowe innowacje jako niepożądane dla swoich klientów — jeśli w ogóle je widzą. Ale potem wydajność tej przełomowej technologii wciąż się poprawia, aż do punktu, w którym może obalić korporacyjnego giganta. Pomyśl tylko, jak mało znaczące były e-booki dla księgarń stacjonarnych trzy czy cztery lata temu. Potem nastąpiła poprawa ceny i wydajności Kindle Amazona, wprowadzenie iPada Apple i nagle Borders został zmuszony do likwidacji.

Jednak analiza, którą przeprowadziliśmy w Innosight, sugeruje, że rosnąca liczba długoletnich liderów rynku, takich jak Xerox, przekształca zakłócenia z zagrożenia w szansę. W latach 80. i 90. tylko około 25% przełomowych innowacji, które śledziliśmy w naszej bazie danych, pochodziło od takich operatorów, a reszta pochodziła od startupów. Ale w 2000 roku 35 procent zakłóceń zostało wprowadzonych przez operatorów zasiedziałych.

Innymi słowy, bitwa wydaje się toczyć na korzyść Imperium, co potwierdzają poniższe przykłady.

· General Electric wyprzedził konkurentów, opracowując tanie urządzenia do elektrokardiogramu, które byłyby sprzedawane lekarzom na terenach wiejskich w Indiach i Chinach, którzy w przeszłości nie mogli sobie pozwolić na bardziej skomplikowane urządzenia.

· Podczas gdy start-upy, takie jak Tesla Motors, wprowadziły drogie samochody elektryczne, to firmy zasiedziałe, takie jak General Motors i Nissan, opracowały niedrogie modele, potencjalnie zakłócając działalność firm naftowych.

· Dow Corning rozszerzył samoobsługowy, oparty na sieci Web kanał dystrybucji o nazwie Xiameter, aby wprowadzać na rynek tanie materiały silikonowe, zakłócając pracę własnej siły sprzedaży opartej na prowizjach.

· Microsoft wypuścił Kinect, system interfejsu gestów, który przemawia do nowych klas konsumentów, którzy uważają, że sterowanie joystickiem w grach jest zbyt skomplikowane.

Wydaje się, że dzieje się coś ważnego. Imperia kontratakują siły rebeliantów. Dlaczego to się dzieje? I co to znaczy?

Jednym z wyjaśnień jest dobry, staromodny instynkt przetrwania. Po upadku tak wielu ikon firm, firmy w końcu zdają sobie sprawę, że ich przewaga konkurencyjna może szybko zniknąć. Wystarczy pomyśleć, jak firmy technologiczne, takie jak Nokia i Research in Motion, rozwijają się, podczas gdy firma Hewlett-Packard przeszła przez bolesne zmiany w kierownictwie, a nawet rozważała odejście od branży komputerów osobistych. Dzisiejsze ściśle powiązane rynki sprawiają, że firmom trudniej jest być głuchym na ryk zmian.

Rosnące tempo destrukcyjnych zagrożeń to nie tylko anegdota. Obroty wśród największych światowych firm przyspieszają. Rozważać Fortuna 's bellwether lista 500 największych firm w Stanach Zjednoczonych. Lista wydaje się zmieniać powoli; w końcu w 2011 roku firmy potrzebowały blisko 50 miliardów dolarów przychodów, aby dostać się do pierwszej pięćdziesiątki (wzrost z 30 miliardów dolarów w 2001 roku). Ale w ciągu ostatnich 10 lat zmieniło się 40 procent z 50 największych firm. Niektóre firmy, takie jak Compaq i Sun Microsystems, spadły z listy Fortune 500 całkowicie, ponieważ zostały przejęte, a jeszcze inne, takie jak Enron i Kmart, zasadniczo się rozpadły. Inne niedawne ofiary zakłóceń technologicznych: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. i CA Technologies (wcześniej Computer Associates).

Kolejnym czynnikiem dostosowującym firmy do siły zakłóceń jest poszukiwanie zysków w gospodarkach rozwijających się. Zwycięstwo na rynkach wschodzących często wymaga niższych cen i różnych modeli biznesowych — dwie cechy charakterystyczne przełomu.

W przykładzie General Electric dział sprzętu medycznego zlecił lokalnym zespołom opracowanie urządzeń ultradźwiękowych do sprzedaży na obszarach wiejskich w Indiach i Chinach. Firma GE zastosowała klasyczne, destrukcyjne podejście. Opracowała uproszczoną, niedrogą wersję swojej uznanej technologii, stworzyła nowy kanał dystrybucji i zorganizowała lokalne finansowanie, aby pomóc w dotarciu urządzeń do rąk praktyków wiejskich. Te przełomowe strategie pomogły GE zwiększyć wzrost na rynkach wschodzących.

Wśród zasiedziałych firm, które skorzystały na zakłóceniach, powtarzają się trzy wzorce. Ogólnie rzecz biorąc, maksymalizują swoje szanse na sukces poprzez:

jeden. Wykraczając poza podstawowe kompetencje. W ciągu ostatniej dekady Amazon.com stworzył nowe firmy w handlu detalicznym, e-czytnikach i przetwarzaniu w chmurze. Kiedy zapytaliśmy dyrektora generalnego Jeffa Bezosa, jak to zrobił, powiedział: „Jeśli chcesz naprawdę stale ulepszać usługi, które świadczysz klientowi, nie możesz poprzestać na „W czym jesteśmy dobrzy?” Musisz zapytać: „W czym nasi klienci potrzebują i chcą?” I bez względu na to, jak trudne to jest, lepiej bądź w tym dobry. Przesuwanie granic pomaga firmom wcześnie wykrywać zakłócające sygnały — zwłaszcza jeśli zwracają uwagę na nowych konkurentów obsługujących klientów, którzy wcześniej byli ignorowani.

dwa. Wdrażanie innowacji w modelach biznesowych . Wprowadzanie zakłóceń wymaga wyjścia poza czysto technologiczne innowacje, aby rozważyć nowe sposoby tworzenia, przechwytywania i dostarczania wartości. Najwyraźniejszym tego przykładem jest Apple, którego kapitalizacja rynkowa wzrosła z 3 miliardów dolarów dziesięć lat temu do około 340 miliardów obecnie. Jasne, wprowadziła nowe urządzenia komputerowe, ale kluczem do jej sukcesu były iTunes, App Store, nowe modele cenowe i innowacyjne sklepy detaliczne.

3. Zarządzanie starym i nowym inaczej. W ciągu ostatniej dekady program IBM Emerging Business Opportunities (EBO) pomógł firmie odnieść sukces na nowych rynkach, takich jak serwery kasetowe i sieciowe przechowywanie danych. Jednym z kluczy nie jest ocenianie nowej technologii wyłącznie na podstawie jej potencjalnego zwrotu finansowego. Zamiast tego IBM ocenia sukces swoich zespołów EBO przede wszystkim na podstawie tego, czy menedżerowie uczą się na wczesnych porażkach i w odpowiedzi dokonują korekt.

Gwałtowny wzrost zakłóceń spowodowanych przez zasiedziałych oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi. Jeśli jesteś przedsiębiorcą i Twoja strategia zakłada, że ​​lider rynku będzie Cię ignorować, powinieneś przemyśleć swój biznesplan. Dowody sugerują, że operatorzy zasiedziali budzą się i zdają sobie sprawę, że nie mogą scedować rynków na nowe podmioty. Być może pokolenie temu General Motors lub Nissan zignorowaliby początkujących producentów pojazdów elektrycznych, takich jak Tesla. Dzisiejsi tytani reagują agresywnie. Tesla sprytnie starała się licencjonować kluczowe części swojej technologii liderom rynku, takim jak Toyota. Przedsiębiorcy, którzy są gotowi do pokonania liderów rynku, powinni zamiast tego rozważyć nowe sposoby współpracy z nimi.

Jeśli jesteś dyrektorem wyższego szczebla w dużej firmie, upewnij się, że zastanawiasz się nad sposobami napędzania nowego, destrukcyjnego wzrostu. Następnym razem, gdy ty i twoi koledzy będą rozmawiać o strategii, zadaj sobie pytanie, ile projektów, nad którymi pracujesz, ma moc tworzenia nowych rynków lub zakłócania i przekształcania istniejących. Jeśli wszyscy Twoi współpracownicy patrzą na siebie bez wyrazu, Twoja strategia rozwoju jest niewystarczająca. Z biegiem czasu nie da się przed tym uciec: jeśli nie przeszkadzasz innym, możesz być pewien, że zniszczą Cię nowi lub starzy konkurenci.

Scott D. Anthony jest dyrektorem zarządzającym Innosight Asia-Pacific i autorem Mała czarna księga innowacji (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen jest współzałożycielem Innosight i profesorem Harvard Business School.

ukryć