211service.com
Jak destrukcyjna jest naprawdę Tesla?
Wejście Tesli do branży motoryzacyjnej zafascynowało analityków branżowych, naukowców i klientów, którzy uwielbiają debatować o jej rentowności i długoterminowych perspektywach. Czy w nadchodzących latach rozwinie się kolejna bajkowa historia sukcesu wchodzącego na rynek i zasiedziałego wysiedlenia, czy też dominujący gracze ze swoimi ogromnymi zasobami zmiażdżą tego małego nowicjusza?
Historia obfituje w przykłady nie tylko sukcesów wchodzących na rynek, ale także uznanych firm, które w końcu odzyskały przewagę. Na szczęście jest dużo pracy naukowej, która pomoże nam ustalić, czy Tesla tu zostanie, czy nie. Stosując odpowiednią teorię na temat zmian technologicznych, możemy prowadzić bardziej świadomą dyskusję na temat przyszłości Tesli i ogólnie pojazdów elektrycznych.
DO ostatni artykuł w Harvard Business Review Toma Bartmana i współpracowników zastosowali teorię zakłóceń Claytona Christensena do toczącej się bitwy między podmiotami zasiedziałymi, dochodząc do wniosku, że oferta Tesli nie spełnia kryteriów Christensena dotyczących bycia prawdziwie przełomową innowacją. Argument Christensena przedstawiony w jego bestsellerowej książce Dylemat innowatora , zasadniczo opiera się na asymetrii bodźców między uczestnikami i operatorami zasiedziałymi. Jeśli technologia początkowo nie spełnia wymagań ustalonego, dochodowego rynku operatora zasiedziałego, nie odniesie sukcesu.
Powodem nie jest brak kompetencji lub aktywów, ale raczej to, że firmy o ugruntowanej pozycji borykają się z wysokimi kosztami alternatywnymi i w konsekwencji nie będą w stanie przeznaczyć wystarczających zasobów na przełomowe projekty. Ponieważ uczestnicy mogą być podekscytowani małą niszą rynkową, inwestują na wczesnym etapie i nabierają rozpędu; operatorzy zasiedziali wchodzą w nową technologię, gdy jest już za późno.
Stosując tę teorię, autorzy wnioskują, że Tesla nie jest naprawdę destrukcyjna, ponieważ firma wprowadziła na rynek wysokiej klasy, wysokomarżowy produkt, bezpośrednio konkurując z uznanymi graczami, takimi jak Mercedes i BMW. Operatorzy zasiedziali będą zatem silnie zmotywowani do pokonania Tesli, przeznaczając znaczne środki na rozwój pojazdu elektrycznego, a zatem teoria przewiduje, że ugruntowane firmy wygrają tę konkurencyjną bitwę.
Argument ten opiera się na założeniu, że konsumenci są głównymi interesariuszami wpływającymi na sposób alokacji zasobów przez operatorów i operatorów zasiedziałych. W końcu zapewniają one firmom przepływ środków pieniężnych, których potrzebują, aby przetrwać i zadowolić inwestorów. Branża motoryzacyjna ma jednak innego ważnego aktora, który może być mniej entuzjastycznie nastawiony do oferty Tesli: dealerów samochodowych.
Fakt, że Tesla skutecznie omija dealerów i sprzedaje bezpośrednio konsumentom, spowodował rozległe zawirowania. Dealerzy samochodowi w całych Stanach Zjednoczonych lobbowali przeciwko temu modelowi biznesowemu i skutecznie zakazali Tesli w kilku stanach. Z pewnością wpływ silnych finansowo grup interesu stanowi zniechęcające wyzwanie dla małego gracza, takiego jak Tesla.
Wracając do oryginalnej teorii Christensena, obserwacja ta rzuciłaby jeszcze większy cień na perspektywy zasiedziałych firm. Podczas gdy Tesla ma 52 salony w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, Ford i Chevrolet mają łącznie 3000 dealerów w samych Stanach Zjednoczonych. Dilerzy ci przez wiele dziesięcioleci zapewniali operatorom zasiedziałym przewagę konkurencyjną, ale także praktycznie uniemożliwiają firmom o ugruntowanej pozycji sprzedaż bezpośrednio konsumentom. Jeśli dla Tesli wyzwaniem politycznym jest uczynienie dealerów przestarzałymi, praktycznie samobójcze dla operatorów zasiedziałych byłoby nawet rozważenie obejścia swoich dealerów. W ten sposób są zniewoleni przez uznanych interesariuszy, co z kolei implikuje, że faktycznie stoją przed większością postulowanych przez Christensena wyzwań.
Chociaż teoria Christensena ma znaczną wartość wyjaśniającą, nie jest jedyną teorią, która może nam pomóc wyjaśnić, w jaki sposób nowa technologia kształtuje dynamikę konkurencji w branży. W końcu iPhone firmy Apple okazał się wysokomarżowym produktem z najwyższej półki, ale to nie powstrzymało Nokii od bankructwa w przejściu na smartfony. Innym ważnym czynnikiem jest to, jak nowa technologia wpływa na możliwości i struktury organizacyjne firm o ugruntowanej pozycji.
Rozwój technologiczny jest z natury zależny od ścieżki. W artykule opublikowanym w 1985 roku Kim Clark z Harvardu zauważył, jak decyzje inżynierów we wczesnym przemyśle motoryzacyjnym ukształtowały pracę rozwojową innych inżynierów wiele dziesięcioleci później. Można się tylko dziwić, do jakiego stopnia know-how zasiedziałych inżynierów firmy zostało ukształtowane przez prawie sto lat rozwoju silników spalinowych.
Jednym z takich czynników, który jest szczególnie godny uwagi w przypadku Tesli, jest unikalna architektura produktu. Tesla ma bagażnik z przodu (kuchnia), podczas gdy akumulator jest umieszczony pod siedzeniami. Stanowi to ostry kontrast z różnymi samochodami hybrydowymi wprowadzonymi przez zasiedziałych w ciągu ostatnich dziesięcioleci, które zwykle są uderzająco podobne do pojazdów z silnikiem spalinowym. Rebecca Henderson i Kim Clark opublikowali w 1990 roku artykuł, w którym wprowadzili pojęcie innowacji architektonicznej. W tym artykule zauważyli, że struktury organizacyjne są zwykle odzwierciedleniem architektury produktu i że w konsekwencji zasiedziała firma będzie miała trudności z opracowaniem nowej architektury.
Ten wzór wydaje się mieć duże zastosowanie w dzisiejszym przemyśle samochodowym. Operatorzy zasiedziali w dużej mierze przewidzieli swoją strukturę organizacyjną na próby pojazdów elektrycznych, nawet jeśli nie jest to prawdopodobnie optymalne technologicznie. Wchodzące na rynek firmy, takie jak Tesla, nie podlegają żadnym takim ograniczeniom, dzięki czemu mogą szukać i znaleźć lepszy sposób na zaprojektowanie pojazdu elektrycznego.
Więc jaki jest wniosek? Czy zobaczymy wielki przełom w branży motoryzacyjnej, jaką znamy, czy też dzisiejsi dominujący gracze będą zwycięzcami jutra? Oferta Tesli jest tak odmienna od ustalonej logiki, że firmie udało się zdobyć przyczółek w zaciekle konkurencyjnej branży motoryzacyjnej. Tesla wprowadziła nie tylko nową technologię, ale także nową architekturę produktów i nowy model biznesowy. Aby zrobić coś choć trochę podobnego, operatorzy zasiedziali są gotowi na wielkie wyzwanie.
Christian Sandström jest profesorem nadzwyczajnym na Chalmers University of Technology oraz Ratio Institute w Szwecji. Pisze i mówi o zmianach technologicznych i transformacji przemysłowej. Możesz przeczytać więcej na jego stronie internetowej www.disruptiveinnovation.se .