Jak Lucent to stracił?

Lisa Endlich przypomina nam, że u szczytu wielkiej bańki telekomunikacyjnej akcje Lucent Technologies były równie dobre jak waluta. Prawdopodobnie było to lepsze niż to: akcje Lucenta można było kupić, co tylko zechciała firma. Jej szefowie udawali, że biznes rozwija się w przewidywalnych odstępach kwartalnych – a inwestorzy kupili to kłamstwo. Tak powszechne było uznanie, zauważa Endlich w Złudzenia optyczne: Lucent i krach telekomunikacji , że chór śpiewających pochwały Lucenta prawie nie miał dysydentów.

To jest dokładne: prawie. Rozkoszuj się krótką osobistą pamięcią. Jest 14 kwietnia 2000 roku, zaledwie miesiąc po okresie szczytowym dla giełdy Nasdaq. Sequoia Fund, fundusz inwestycyjny o konserwatywnym podejściu inwestycyjnym, w którego zarządzie zasiadam, odbywa swoje doroczne spotkanie. Udziałowcy spożywają tradycyjne śniadanie, a następnie udają się do sali bankietowej z widokiem na Central Park, aby przesłuchać menedżerów funduszu.

Ta historia była częścią naszego wydania z lutego 2005 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Do tej pory opór Sequoia wobec popularnych (ale drogich) akcji był powodem do dumy. Jej spotkania miały atmosferę społeczności oddanych współwyznawców, dla których spekulacja jest grzechem głównym. Ale w ciągu ostatniego roku, gdy akcje zaawansowanych technologii nadal rosły, Sequoia spadła – po części dlatego, że odmówiła zakupu akcji spółek, których cena akcji jest uważana za zawyżoną. Tubylcy są niespokojni. Może akcje technologiczne, mruczą, nie są wcale tak złym zakupem?

Jestem z Sequoia od ponad 25 lat, jeden z nich się zaczyna i nie ma co do tego wątpliwości, zrobiliśmy rewelacyjnie… Ale chciałbym być trochę krytyczny, jeśli mogę. Uszy ożywiają się – zwłaszcza moje własne, ponieważ udziałowcem jest Bob Steinhardt, kuzyn mojego ojca i zawsze taki, który mówi, co myśli.

Wspomniałeś dziś o Internecie 50 razy, kontynuuje Bob, dość sarkastycznie. A w Internecie jest kilka wspaniałych akcji. Mogę je nazwać dla Ciebie – blue chipy, takie jak AOL i Lucent. Chciałbym zasugerować zarządowi i tym z was na górze, sygnalizując menedżerom Sequoia, że ​​zatrudnicie osobę zajmującą się internetem/technologią.

Roszczenie Lucenta do statusu blue chipa rozprzestrzeniło się nawet na akcjonariuszy Sequoia. Firma, jak argumentowali wierzący, nie była jakimś papierowym dot com; 60 procent amerykańskich linii telefonicznych było podłączonych do przełączników Lucent. W przeciwieństwie do Yahoo czy WorldCom, Lucent był uważany za bezpieczną akcję nowej ekonomii – biznesowego dystrybutora cyfrowych łopat dla wszystkich tych zaawansowanych technologicznie górników. To było zanim firma straciła 16 miliardów dolarów w jednym roku podatkowym (2001), pożegnała się z dwiema trzecimi swoich pracowników i, nieprzypadkowo, wchłonęła spadek wartości giełdowej o 250 miliardów dolarów, co odpowiada 2 procentom Produkt krajowy brutto USA.

Jak to wszystko się stało i biorąc pod uwagę finansową euforię lat 90., czy Lucent mógł zrobić to lepiej? Internetowa mania była z pewnością poza kontrolą firmy, ale oczekiwania Wall Street nie. Według Endlicha ustalenie i spełnienie tych oczekiwań obejmowało wszystkie inne cele. Nie do końca to aprobuje, ale twierdzi, że biorąc pod uwagę, jak wszechobecna była bańka, Lucent nie miał innego wyboru, jak tylko unosić się na fali. Firma musiała podnieść cenę akcji, w przeciwnym razie pracownicy masowo wyjeżdżali do Doliny Krzemowej. Musiał pozyskać przyjaciół na Wall Street, w przeciwnym razie nie byłby w stanie wykorzystać swoich akcji do przejmowania innych, podobnie drogich firm, jak to robili jego konkurenci. Jeśli ta strategia ostatecznie zawiodła, konkluduje Endlich, dyrektorom Lucenta nie można winić za brak jasności, jaką zapewnia tylko wiedza po fakcie. Dlatego nie należy zbyt surowo oceniać ich strategicznych błędów – bo kto mógł przewidzieć całkowite załamanie wzrostu, które oszołomiło branżę telekomunikacyjną?

Gdyby jednak ocena Endlicha była prawdziwa – gdyby Lucenta po prostu uderzył piorun – ta historia nie miałaby winowajców i niewiele by nas nauczyła. Oczywiście Endlich wierzy, że historia Lucenta jest pouczający. Być może, przyjmując mikropunkt widzenia, można rzucić trochę światła na boom i krach na przełomie wieków, sugeruje wstępnie. Ale chociaż jej książka jest bogata w szczegóły, pozostawia nam dokładne określenie, w jaki sposób Lucent (co oznacza wyraźny i świecący światłem) oświetla niedawny okres szaleństwa.

Cztery akty głupoty Lucenta
Początki Lucenta nie były dramatyczne. Dawne ramię produkcyjne AT&T dostarczało w różny sposób przełączniki i systemy telefoniczne Ma Bell, jej byłym klientom i jej potomstwu, Baby Bells. Trudno byłoby sobie wyobrazić mniej efektowną rolę niż rola sługi w służbie użyteczności publicznej – i to w dodatku regulowanej użyteczności. Kiedy Lucent został wydzielony jako niezależny podmiot w pierwszej ofercie publicznej w kwietniu 1996 roku, bankierzy inwestycyjni spodziewali się, że będzie to niewypał.

/>

Ale odrodzenie Lucenta zbiegło się w czasie z deregulacją telefonii i bliźniaczymi rewolucjami Internetu i telefonu komórkowego. Carly Fiorina, dyrektor znana ze swoich stalowych ambicji, zarządzała ofertą akcji z energią i rozmachem. Jej prezentacje sprawiły, że zapięci na guziki inwestorzy instytucjonalni powstali na nogi i klaskali. Lucent był zręcznie reklamowany jako najlepsza ze wszystkich możliwych inwestycji – mówiąc słowami Endlicha, firma high-tech niskiego ryzyka. Nie zaszkodziło, że Lucent zachował większą część Bell Labs (AT&T zachował resztę), bogatego, ale niewykorzystanego skrzydła badawczo-rozwojowego AT&T. W przyjemnej bajce opowiedzianej Wall Street, Bell Labs, którego naukowcy – wśród nich kilku laureatów Nagrody Nobla – cieszyli się niezrównaną swobodą w prowadzeniu długofalowych badań, miało być duszą nowego Lucenta. Arbitrzy z Wall Street stwierdzili chciwie tutaj, że była to duża, ugruntowana firma, której akcje były równie seksowne jak akcje startupu. Do rana spotkania Sequoia, cztery lata po IPO, akcje Lucenta wzrosły prawie ośmiokrotnie. Choć bledło to w porównaniu z wynikami akcji takich jak Qualcomm (które w tym okresie wzrosły o wielokrotność 50), względna skromność wzrostu Lucenta nadawała jego akcjom zwodniczą aurę rozsądku. Przez pewien czas była to najpowszechniej utrzymywana akcja w Ameryce.

Pod koniec lat 90. amerykańskie korporacje przechodziły wściekłą transformację. Coraz częściej rządziły nimi rynki, a nie stare relacje z dostawcami i klientami. Endlich wydaje się czuć, że Lucent potrzebował podobnej transformacji. Zauważając, że dawne ręce AT&T nadal kierowały firmą, za nieszczęścia Lucenta wini za to, że nie udało mu się na nowo odkryć swojej kultury. Tego banału nie należy lekceważyć. Zmiana kultury nie była dla Lucenta lekarstwem; to była choroba. Ponieważ Lucent od dawna znajdował się pod ochroną AT&T, po zdobyciu własnych akcji, jego menedżerowie dotkliwie odczuli presję. Słynna wewnętrzna firma stała się ekstrawertykiem, bardziej skłonna ufać obcym niż sobie. Każdy z głównych błędów Lucenta (ja naliczyłem cztery) wynikał z odejścia od dawnego charakteru.

Pierwszym błędem było porzucenie Baby Bells i innych tradycyjnych klientów na rzecz marketingu do tak zwanych konkurencyjnych operatorów wymiany lokalnej, czyli CLEC – czyli setek nowych firm telefonicznych powstałych w wyniku deregulacji. Te sadzonki miały niewielki kapitał i żadnych zysków. Ponieważ nie było ich stać na sprzęt Lucenta, Lucent pożyczył im pieniądze na jego zakup.

Lucent nie był w stanie samodzielnie zaspokoić potrzeb każdego z tych małych, ale wymagających klientów. Na przykład każdy nalegał na nowoczesną sieć danych, ale Lucent, ze względu na swoje pochodzenie AT&T, był słaby w zakresie danych. Aby wypełnić luki, mówi Endlich, Lucent przeprowadził serię fuzji i przejęć (drugi błąd), w tym zapłacił 4,5 miliarda dolarów za jedną firmę, Chromatis, która jeszcze nie dokonała sprzedaży. Pomimo publicznego hołdu, jaki złożył Bell Labs, Lucent był zbyt niecierpliwy, by czekać, aż jego badacze opracują nowe produkty. Dokonał raczej 38 przejęć w szaleńczym tempie, nigdy nie łącząc ich w jednolitą całość.

Trzecim błędem Lucenta było zignorowanie próśb rodzimych technologów poprzez opóźnienie opracowania systemu optycznego o większej przepustowości, OC-192. W rezultacie, Nortel, niegdyś przemyśleny na temat sprzętu optycznego, zarekwirował 90-procentowy udział w rynku OC-192.

Prowadzi to do czwartego i najbardziej szkodliwego aktu głupoty: wysiłków Lucenta, by zadowolić Wall Street poprzez fałszywe przedstawianie jej sprzedaży. Jak mówi Endlich, Carly Fiorina nadała ton agresywnym sprzedawcom Lucenta, ale opuściła firmę (by kierować Hewlett-Packard) w 1999 roku, zanim praktyki sprzedażowe Lucenta wymknęły się spod kontroli. Wina leży po stronie dyrektora generalnego firmy: Endlich umiejętnie pokazuje, jak Rich McGinn przywiązał się do idei 20-procentowego rocznego wzrostu przychodów, który to cel wyznaczył analitykom bezpieczeństwa w 1998 roku. obroty. Kiedy wyniki nieuchronnie się nie zgadzały, Lucent uciekł się do gier księgowych. Dochód w tajemniczy sposób pojawił się w dzielnicach, do których nie należał. Namawiano klientów do przyjęcia dostawy towarów, których nie zamawiali. I tak dalej.

Prawdziwe ryzyko w prognozowaniu wyników nie polega na tym, że firmy mogą zawieść Wall Street; gdy oczekiwania są nierealne, powinnam zawieść. Niebezpieczeństwo polega na tym, że menedżerowie narażają swoje organizacje na śmiertelne napięcie, aby osiągnąć nierealne cele.

Ostatecznie fiksacja na cenie akcji zepsuła nie tylko raportowanie Lucenta, ale także jego zachowanie. Zarządzasz tym, co mierzysz, to maksyma starego menedżera. McGinn zmierzył przychody. Jego taktyka sprzedaży zmieniła się z agresywnej na autodestrukcyjną, gdy Lucent przecenił swoje produkty absurdalnymi kwotami. Klienci, którzy zorientowali się w dziwnej desperacji Lucenta, odkładali składanie nowych zamówień do końca kwartału, kiedy presja na Lucenta była największa. Kontrakty były sprawdzane do godziny 23:59. w Sylwestra. Jeden z dyrektorów sprzedaży wymagał od swoich żołnierzy publicznego zobowiązania się do określonych celów ilościowych, tak jakby sprzedaż przełączników była rodzajem akcji charytatywnej.

Aby jeszcze bardziej zwiększyć sprzedaż, Lucent przeznaczył groteskowe 8 miliardów dolarów na finansowanie klientów. W pewnym momencie Lucent nie sprzedawał już sprzętu; rozdawał rzeczy i oznaczał, że to sprzedaż. Kiedy kontroler McGinna powiedział mu, że tak czy inaczej, zdołamy osiągnąć cele sprzedażowe na następny kwartał, w drugą stronę znalazły się wynalazki księgowe, o których inwestorzy, tacy jak mój kuzyn, nie mieli najmniejszego pojęcia.

Endlich informuje o tym wszystkim, ale nie może się zmusić do napiętnowania kadry kierowniczej Lucenta. Po udokumentowaniu licznych przypadków oszustwa, podsumowuje: Suma tych manipulacji księgowych nie była oszustwem, ale mniej niż całkowicie jasnym obrazem tego, jak i gdzie Lucent zarabiał pieniądze. To zdanie jest niefortunne: wymijające i legalistyczne.

Podkreśla, że ​​kierownictwo Lucenta nie zostało oskarżone o przestępstwo, ale oszukanie największej bazy akcjonariuszy w Ameryce wydaje się wystarczająco błędne. Co gorsza, uzupełnia swoje konto retrospektywnymi opiniami głównych graczy, co jeszcze bardziej zaciemnia historię w wybaczającym tonie. W swoim podsumowaniu Endlich podsumowuje: Do dziś McGinn nie wierzy, że przekroczył możliwości Lucenta w celach, które wyznaczył w 2000 roku. W tym momencie książki nasze zainteresowanie opinią McGinna powinno być raczej niewielkie. Co więcej, uwaga ta mija się z celem. Problem Lucenta nie polegał na tym, że jego cele zostały przekroczone, ale na tym, że McGinn wykorzystał je do kierowania operacjami. Ostatecznie Lucent (a wraz z nim Bell Labs) skurczył się nie do poznania, a jego sprzedaż spadła do poziomów ostatnio obserwowanych w latach 80. XX wieku. Historia Lucenta to tak naprawdę historia amerykańskiego biznesu pod koniec lat 90., kiedy to dyrektorzy zdradzili swoje rzekome przywiązanie do wartości dla akcjonariuszy, aby krótkoterminowo podkręcić swoje akcje – ku późniejszej nędzy ich akcjonariuszy.

Widząc cesarza bez przełącznika
Czy to wszystko było więc nieprzewidywalne? Właściwie to było przewidywany . Carley Cuniff, oficer Sequoia (od czasu przejścia na emeryturę), odpowiedziała mojej kuzynce rankiem 14 kwietnia 2000 r. Nie jestem analitykiem technologicznym, Cuniff zgłosił się na ochotnika, ale przejrzałem roczny raport Lucenta… Jako analityk finansowy, Mogę ci powiedzieć, że musisz być Sherlockiem Holmesem, aby dowiedzieć się, ile do cholery zarabia Lucent. Powiedziała, że ​​te zarobki nie są tym, czego by się domyślił zwykły czytelnik komunikatów prasowych Lucenta. Na przykład, kontynuowała, Lucent jest uważany za gatunek o wielkim wzroście. Pozwólcie, że zapytam was w tej sali, w jakim tempie rosną krajowe przychody Lucenta – [pamiętając, że] jest to jeden z największych okresów boomu technologicznego wszechczasów?

Liczba zaproponowana przez Cuniffa nie była magicznymi 20 procentami McGinna; było to o połowę mniej. Następnie szczegółowo opisała, w jaki sposób Lucent finansował swoich klientów, wielu z nich za granicą (gdzie miała miejsce część jego wątpliwej sprzedaży). Bilans [Lucenta] zaczyna eksplodować, powiedziała. Jego należności idą w górę… Więc nie odzyskają tej gotówki. Nie trzeba dodawać, że cena akcji Lucenta wynosząca 41 USD, uważana wówczas za przygnębioną, nie wydała jej się niedowartościowana. Dwa i pół roku później cena akcji Lucenta była warta mniej niż dolara.

Nawet po spotkaniu Sequoia McGinn obiecywał 20-procentowy roczny wzrost. Co ciekawe, po tym, jak McGinn został zwolniony, Henry Schact, który go zastąpił, nadal wykrzykiwał ćwierćfinały, zauważa Endlich. Za każdym razem wyznaczał docelową datę, konkretny kwartał i za każdym razem nie trafiał do celu.

Lekcje Lucenta nie zostały wyciągnięte. Spółki publiczne nadal przekazują wskazówki dotyczące Wall Street z wyprzedzeniem co kwartał, a następnie zaciekle pracują, aby sprostać oczekiwaniom. Rytuał jest tak zakorzeniony, że zapomnieliśmy, że nie służy pożytecznemu celowi. Endlich zauważa, że ​​inwestorzy cenią przewidywalność i można jedynie spekulować, co może spotkać firmę, która odmówi udziału w tej grze. Ale Berkshire Hathaway nie gra w to, podobnie jak Google – obie firmy, które osiągają całkiem spore sukcesy.

Roger Lowenstein jest autorem Początki krachu: wielka bańka i jej likwidacja oraz Kiedy geniusz zawiódł: wzrost i upadek długoterminowego zarządzania kapitałem .

ukryć