211service.com
Jaki będzie alfabet, gdy dorośnie?
Aby naprawdę zmienić świat, nowa spółka holdingowa Google będzie potrzebować czegoś, co umknęło wielu poprzednim laboratoriom przemysłowym: skutecznej strategii komercjalizacji. 2 października 2015 r.
Jeden z ciekawszych dokumenty ery informacji został opublikowany w Internecie 11 lat temu w ramach pierwszej oferty publicznej Google. Dokument ten, podpisany przez założycieli Larry'ego Page'a i Sergeya Brina, wyrażał zarówno głęboki entuzjazm dla innowacji technologicznych, jak i brak zaufania do Wall Street. Page i Brin zasugerowali, że możliwe byłoby zrównoważenie podejmowania ryzyka z poczuciem odpowiedzialności powierniczej. Wdrożyliby strukturę korporacyjną zaprojektowaną w celu ochrony zdolności Google do innowacji. Przede wszystkim Google nie byłby firmą, która istniałaby tylko po to, by czerpać zyski i zwiększać udział w rynku – raczej dążyłaby do opracowania usług, które znacznie poprawią życie jak największej liczby ludzi. Strona ostrzegała: Jako inwestor stawiasz potencjalnie ryzykowny długoterminowy zakład na zespół, zwłaszcza na Sergeya i mnie.
Prawie pod każdym względem – zyski, wzrost, marka, produkty, pracownicy – wszystko potoczyło się dobrze, choć można dyskutować, czy AdWords, produkt stojący za znaczną częścią ogromnego bogactwa Google, tak bardzo poprawił jakość życia. Ale w każdym razie Google już nie istnieje. A przynajmniej nazwa Google żyje, ale jako część holdingu znanego jako Alphabet, który został ogłoszony przez Page po zamknięciu amerykańskich rynków finansowych 10 sierpnia. W ramach reorganizacji dochodowe części imperium Google — jego działalność w wyszukiwarkach internetowych i reklamach, a także w YouTube i Mapach Google – pozostaną w obszarze firmy, który analitycy giełdowi oznaczyli jako główne Google. Reszta rozrastającego się konglomeratu Page i Brin, w tym laboratorium badawczo-rozwojowe znane jako Google X, jego początkowe wyprawy w kierunku nauk przyrodniczych i przedłużania życia, oraz Nest Labs, dział produktów gospodarstwa domowego — innymi słowy, wszystkie części ogromnego imperium które nie zarabiają pieniędzy — otrzymają duży stopień autonomii.
Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 2015 r.
- Zobacz resztę numeru
- Subskrybuj
Reorganizację można zinterpretować w kategoriach czysto finansowych – jako praktyczny ruch, który ma dać Wall Street większą jasność na temat zysków podstawowej działalności Google i inwestycji w bardziej spekulacyjne przedsięwzięcia, takie jak X, która opracowała autonomiczny samochód i balony wysokościowe zapewniające dostęp do Internetu . Page potwierdził słuszność tego poglądu w swoim ogłoszeniu o Alphabet, zauważając, że przetasowania sprawią, że jego firma stanie się czystsza i bardziej odpowiedzialna. Jednak poza perspektywami finansowymi pojawia się ciekawsze pytanie: czy Alphabet będzie w stanie zademonstrować produktywną nową ścieżkę innowacji przemysłowych?
Historia Bell Labs, założonego w 1925 roku jako laboratorium badawczo-rozwojowe AT&T w erze (1913–1984), w której AT&T cieszyło się monopolem na usługi telefoniczne w USA, może pomóc odpowiedzieć na to pytanie – i wskazać wyzwania, przed którymi stanie Alphabet. Bell Labs stworzył wiele fundamentalnych technologii ery informacji, w tym tranzystor, wiele wczesnych laserów, satelity komunikacyjne i system operacyjny UNIX. Stanowi nasz najlepszy przykład tego, co może osiągnąć innowacyjna, skoncentrowana na technologii organizacja przemysłowa. Było to nie tylko najbardziej elitarne laboratorium przemysłowe w kraju; przez wiele dziesięcioleci była jedną z najbardziej elitarnych instytucji na świecie zajmujących się badaniami w dziedzinie matematyki, fizyki i materiałoznawstwa. Tam też po raz pierwszy rozkwitły sformalizowane badania nad akustyką, półprzewodnikami i komunikacją komórkową.
Rzeczy zrecenzowane
List założycieli Google do IPO z 2004 r.
Ogłoszenie alfabetu
10 sierpnia 2015 r.
W Google pracuje sporo wielbicieli Bell Labs i byłych pracowników. I prawie na pewno gotowość Google do przekraczania granic i finansowania projektów przez niezwykle długi czas daje nam najbliższy odpowiednik Bell Labs współczesnej ery. W końcu Google też jest mniej więcej monopolistą i finansuje swoją hojność badawczą z raczej przyziemnej działalności AdWords, podobnie jak AT&T finansowała niektóre z najbardziej imponujących badań fizyki na świecie, sprzedając usługi telefoniczne.
Mimo to należy pamiętać, że podczas gdy znaczna część reputacji Bell Labs opiera się na przełomach w dziale badawczym, jej mniej efektowny, ale znacznie większy dział rozwoju wykonał większość heroicznej pracy organizacji. John Pierce, jeden z kierowników ds. badań w Bell Labs, powiedział kiedyś, że struktura organizacji odzwierciedla fakt, że realizacja pomysłu wymaga, jak sądzę, 14 razy więcej wysiłku niż jego posiadanie. Był to wnikliwy wgląd zrodzony z dziesięcioleci doświadczenia Pierce'a. Stworzenie funkcjonalnego produktu z przełomowej nauki — na przykład tranzystora — wymagało nie tylko niezwykłego wysiłku, ale także niezwykłej ilości czasu.
Kolejne rozróżnienie jest kluczowe. Bell Labs zorganizował swoje prace badawczo-rozwojowe wokół działań związanych z komunikacją — jedynego sposobu uzasadnienia pracy finansowanej przez jej spółkę macierzystą AT&T. Było to wystarczająco szerokie zalecenie, aby umożliwić wszelkiego rodzaju prace peryferyjne w chemii fizycznej, a nawet astronomii. Było miejsce na elastyczność, zwłaszcza na wydziale matematyki: zanim trafił do MIT, Claude Shannon, którego teorie na temat informacji utorowały drogę do efektywnej komunikacji cyfrowej, czasami całymi dniami majstrował przy skomputeryzowanych programach szachowych i automatycznych gadżetach. Jednak polityka była na tyle surowa, że doprowadziła do odejścia jednego z najwybitniejszych fizyków XX wieku, Johna Bardeena, współwynalazcy tranzystora, który uciekł z Bell Labs częściowo z powodu frustracji po tym, jak jego prace nad nadprzewodnictwem uznano za mające związek z komunikacją Badania. Wątpliwe, aby coś takiego wydarzyło się w Google (lub w Alphabecie). W rzeczywistości przez lata Google konsekwentnie i celowo finansował kosztowne prace badawczo-rozwojowe, które nie są związane z jego podstawową działalnością, co może być najbardziej zdumiewającym aspektem reżimu zarządzania Page i Brin.
Jedną z lekcji płynących z XX-wiecznych badań przemysłowych jest to, że inżynieria, biznes, a nawet sprzedaż firmy mogą przynieść spostrzeżenia.
W ciągu ostatnich kilku dekad zdolność Wall Street do nagradzania krótkoterminowych, awersji do podejmowania ryzyka skrępowała niegdyś potężne laboratoria badawcze korporacji takich jak IBM i odepchnęła praktycznie każdą dużą amerykańską firmę technologiczną od podstawowych i bardziej ambitnych badań stosowanych. Google do tej pory znalazł model, który pozwala mu na większą elastyczność niż jego rywale. Są ku temu dwa powody. Pierwszym z nich jest niesamowita rentowność biznesu reklamowego Google. Drugi to niezwykłe – niektórzy mogą powiedzieć, że naiwne – pragnienie Page i Brina wydawania pieniędzy na nowe, ryzykowne pomysły.
Ich udziały własnościowe dają im to prawo. Ale patrząc w przyszłość na perspektywy Alphabet, warto dokładniej określić, co oznaczałby sukces. Rozsądne wydaje się myślenie, że bardziej dojrzałe części Alphabet – takie jak YouTube i Nest, które są przejęciami – mogą w końcu stać się motorami wzrostu, które uzupełniłyby ogromne zyski płynące z podstawowej działalności reklamowej Google. Wydaje się również prawdopodobne, że niektóre inwestycje Google w młode, zorientowane na informacje firmy mogą również przerodzić się w coś wysoce dochodowego. Tymczasem warto pamiętać, że Page i Brin czasami zadowalają się podejściem portfelowym do badań i rozwoju; jeśli jeden z ich nowych pomysłów przyniesie niewielkie zyski, ale duży wpływ (mierzony na przykład liczbą użytkowników lub zdolnością przyciągania utalentowanych inżynierów), pozwolą na dotowanie go bardziej lukratywnymi wyprawami.
Ale jeśli chodzi o większe ambicje tutaj, aby szybko stworzyć ciąg innowacji, które drastycznie zmienią sposób, w jaki żyjemy i pracujemy – perspektywy tego rodzaju sukcesu wydają się w najlepszym razie wątpliwe. Na przykład dział przedłużania życia firmy Alphabet, Calico, choć zaopatrzony w talenty, to samoocena, jak większość projektów w Google X. Co więcej, Calico, które dąży do głębszego zrozumienia procesu starzenia, nie wydaje się pasować do większej organizacji, z wyjątkiem tego, w jaki sposób może przekierować zyski Google i skorzystać z patronatu Page i Brina podobnego do Medici.
Historia sugeruje, że organizowanie złożonych, innowacyjnych działań wokół konkretnych technologii (komunikacja w przypadku Bell Labs) jest czymś więcej niż tylko wygodą. Zwiększa to szanse na sukces, ponieważ wiedza na temat rozwoju wzmacnia badania, a wiedza produkcyjna jest wykorzystywana w ciągłym rozwoju technologicznym. Jedną z lekcji płynących z XX-wiecznych badań przemysłowych jest to, że inżynieria, biznes, a nawet sprzedaż firmy mogą wnieść wgląd w proces innowacji. Byłoby miło się mylić tutaj – widzieć, jak Calico przedłuża nasze życie o kilka lat. Podejrzewam jednak, że będziemy musieli wyjść poza Alphabet w poszukiwaniu nowych i bardziej ukierunkowanych modeli innowacji przemysłowych.
Najbardziej ryzykowne technologie, które zostały zaszczepione przez założycieli Google, mogą rzeczywiście przerodzić się w coś, co może przekształcić się publicznie w samą porę . Tak było w przypadku Bell Labs, którego badania później pomogły zapoczątkować innowacje w Intelu, Texas Instruments, a nawet Apple, Microsoft i Google. To samo można powiedzieć o PARC, laboratorium badawczym Xerox, które stworzyło Ethernet i graficzny interfejs użytkownika, ale nie było w stanie ich skomercjalizować. Jednak największe pomysły Bell Labs, których komercjalizacja w najlepszym razie zajęła dziesięciolecia, nie zapewniły firmie długofalowego sukcesu w konkurencyjnym środowisku wywołanym rozpadem monopolu. To gorzka prawda dotycząca robienia dużych zakładów na technologie zmieniające świat: często komercjalizacja innowacyjnego pomysłu jest o wiele ważniejsza i trudniejsza niż wymyślenie go w pierwszej kolejności. John Pierce wiedział, o czym mówi.
Jeśli Alphabet ma odnieść sukces w realizacji wielkich ambicji Page i Brin, będzie musiał rozgryźć element innowacyjnej układanki, która ostatecznie umknęła Bell Labs i PARC. Jak komercjalizujesz postępy niezwiązane z Twoimi podstawowymi mocnymi stronami? Kto dokładnie będzie produkować i sprzedawać te wszystkie samochody bez kierowcy? Jak zrobić biznes z badań nad przeciwdziałaniem starzeniu się? Rozwiązanie tej części cyklu innowacji byłoby prawdziwym przełomem.
Jon Gertner jest autorem Fabryka pomysłów: Bell Labs i wielki wiek amerykańskich innowacji .