211service.com
Lekcje z Sematech
Wszystko wskazuje na to, że w połowie lat 80. przemysł półprzewodników w Stanach Zjednoczonych był na krawędzi. Po wieloletnich wysiłkach, by stać się potęgą w dziedzinie półprzewodnikowych układów pamięci, Japonia stała się liderem branży — zarówno pod względem udziału w rynku, jak i jakości swoich produktów. To wzbudziło obawy, że Stany Zjednoczone mogą stracić nie tylko wysoce innowacyjny przemysł, ale także komponenty kluczowe dla wszystkiego, od komputerów po systemy uzbrojenia. Jednak na początku lat 90. spadek ten uległ odwróceniu i amerykańscy producenci chipów odzyskali prowadzenie.
Łączenie się w zespoły: Dyrektor generalny branży chipowej, Charles Sporck, jest znany jako ojciec Sematech.
Co się stało? Między innymi umowa handlowa z 1986 r., która stopniowo ograniczała japońską konkurencję, recesja w Japonii, przejście amerykańskich firm na wytwarzanie bardziej lukratywnych rodzajów chipów — i Sematech. Skrót od Semiconductor Manufacturing Technology, konsorcjum 14 amerykańskich producentów chipów, takich jak Intel i Texas Instruments, rozpoczęło działalność w 1988 roku z ambitnym celem: ożywieniem amerykańskiego przemysłu półprzewodnikowego poprzez znalezienie sposobów na zmniejszenie kosztów produkcji i wad produktów.
Nikt nie wierzy, że Sematech dokonał tego sam. Ale przed Sematechem, potrzeba 30 procent więcej pieniędzy na badania i rozwój, aby doprowadzić do miniaturyzacji każdej nowej generacji chipów, mówi G. Dan Hutcheson, dyrektor generalny firmy zajmującej się badaniem rynku VLSI Research. Wzrost ten spadł do 12,5 procent krótko po pojawieniu się Sematech i od tego czasu spadł do niskiego poziomu jednocyfrowego. Być może równie ważne, że Sematech postawił sobie za cel na początku lat 90. skrócenie cykli miniaturyzacji z trzech do dwóch lat. Przemysł zrobił to właśnie od połowy lat 90., przyspieszając innowacje w całym przemyśle elektronicznym, a co za tym idzie, w całej gospodarce.
Sematech stał się modelem tego, jak przemysł i rząd mogą współpracować, aby przywrócić przemysł wytwórczy lub pomóc w uruchomieniu nowych. Utworzony w 2008 r. National Alliance for Advanced Transportation Battery Cell Manufacture: zaprojektowany na wzór Sematech , na przykład. Tak jak nowy Departament Energii Inicjatywa SunShot , którego celem jest zmniejszenie kosztów energii słonecznej o 75 procent do 2020 roku. Ten model jest opłacalny dla wielu branż, mówi Robert D. Atkinson, dyrektor generalny Information Technology and Innovation Foundation, think tanku w Waszyngtonie.
Jak każde konsorcjum, Sematech zmagał się z konkurencyjnymi interesami swoich członków i bolesnymi zmianami w swojej branży. I nie wszyscy w branży go poparli. Cypress Semiconductor CEO T.J. Rodgers narzekał, że Sematech był ekskluzywnym klubem dużych producentów chipów, którzy zbyt długo nie dzielili się technologiami z mniejszymi firmami. Jednak wielu naukowców twierdzi, że mimo wszystko odniosło sukces ze względu na sposób, w jaki został pomyślany i zarządzany, zapewniając lekcje dla przyszłych konsorcjów.
Po pierwsze, amerykańscy producenci chipów wzięli sobie do serca powiedzenie, że kryzys rodzi nowe możliwości. Liderzy przemysłu półprzewodnikowego, którzy stworzyli go w latach sześćdziesiątych, a tym samym mieli osobisty interes w jego przywróceniu, pukali do niezliczonych drzwi w Waszyngtonie, aby uzyskać wsparcie dla Sematech. Dyrektor generalny National Semiconductor, Charles Sporck, znany jako ojciec Sematech, poświęcił tak dużo czasu na ten wysiłek, że prawie pozwolił swojej firmie upaść, mówi były dyrektor generalny Sematech William Spencer. Ostatecznie grupa zdobyła pięcioletnie zobowiązanie w wysokości 100 milionów dolarów rocznego finansowania od Agencji Zaawansowanych Projektów Badawczych Departamentu Obrony Departamentu Obrony, dorównujące członkom Sematech.
Kiedy to się zaczęło, liderzy Sematech pracowali nad przełożeniem tego poczucia pilności na kulturę organizacji. Prosty imperatyw, który często powtarzali, brzmiał: Jeśli nie jest konkurencyjny, zmień to. Technolodzy Sematech określiliby ważne cele, takie jak zmniejszenie szerokości linii obwodu w celu zmniejszenia rozmiaru chipa, lub wyzwania produkcyjne, takie jak zmniejszenie wad chipa, i zbadaliby najlepszy sposób ich rozwiązania. Często wiązało się to z pomocą i finansowaniem amerykańskich firm produkujących sprzęt do produkcji chipów.
Kilku obserwatorów przede wszystkim przypisuje tę bezsensowną kulturę Robertowi Noyce, współtwórcy układu scalonego i współzałożycielowi Intela, który odszedł z emerytury, by kierować Sematechem wkrótce po jego uruchomieniu. Jego egalitarny styl zarządzania początkowo wywołał pewien chaos i frustrację wśród menedżerów Sematech, ale także powstrzymał biurokrację, zachęcając do eksperymentowania i innowacyjnego myślenia, jak twierdzi profesor Larry D. Browning z University of Texas, główny autor badania Sematech z 1995 roku.
Pomimo obiecującego początku, do 1990 roku niektórzy krytycy twierdzili, że Sematech nie osiągnął jeszcze zbyt wiele – częściowo dlatego, że na początku wiele firm nie wysyłało swoich najlepszych talentów do wymaganej dwuletniej pracy w organizacji. Po tym, jak Noyce niespodziewanie zmarł w 1990 roku, a wieloletni dyrektor wykonawczy Xerox, Spencer, został mianowany dyrektorem generalnym, zaczął kierować kluczowe osoby w firmach członkowskich, aby dołączyli do Sematech, nakłaniając dyrektorów firm do upewnienia się, że ich dostanie. W następnej fali o nowe miejsca walczyli najlepsi ludzie, wspomina Spencer. Kiedy ci ludzie wrócili do swoich firm, byli w stanie wprowadzić technologie badane w Sematech do procesu projektowania i produkcji.
Obecność najlepszych specjalistów technicznych i głębokie zaangażowanie ich doświadczonych technicznie dyrektorów generalnych zapewniły również, że właściwe technologie, nie tylko te, których bronią najpotężniejsze firmy, zostały sfinansowane, podczas gdy inne zostały szybko porzucone. Na przykład, mówi Hutcheson, kiedy w latach 90. stało się jasne, że konkretna technologia przenoszenia projektów chipów na płytki krzemowe jest zbyt kosztowna, Sematech pomógł opracować tę, która stała się standardem. Mówi Hutcheson: To, co jest innowacyjne w Sematechu, polega na tym, że jest to zasadniczo metoda crowdsourcingowa decydowania o tym, jakie powinny być kolejne technologie, które należy realizować.
Co więcej, Sematech okazał się skłonny do powtarzających się zmian w strategii w miarę zmieniających się potrzeb rynku. Na przykład, gdy przemysł amerykański ożywił się w połowie lat 90., grupa postanowiła przestać szukać funduszy federalnych, a członkowie zwiększyli swoje składki, aby częściowo wypełnić lukę. W ramach kolejnej przełomowej zmiany strategii, Sematech rozszerzył swoją działalność na kilka międzynarodowych firm, ponieważ stało się jasne, że łańcuch dostaw obejmujący wyłącznie Stany Zjednoczone nie będzie już działał.
Dziś Sematech jest w trakcie kolejnej transformacji. Pod przewodnictwem dyrektora generalnego Dana Armbrusta, stworzyła i będzie zarządzać nowym Konsorcjum Produkcji Fotowoltaicznej, finansowanym przez przemysł, Departament Energii i stan Nowy Jork. Z misją pomocy w opracowaniu nowego rodzaju technologii produkcji fotowoltaicznej – takiej, która, jak na ironię, mogłaby zastąpić polikrzem w panelach słonecznych – projekt ponownie umieszcza Sematech w roli rewitalizacji kluczowego przemysłu.