Lucent wyrusza w przyszłość

Kiedy matematyk Rajiv Laroia dołączył do Bell Labs latem 1992 roku, myślał, że znalazł swoją idealną niszę – jeśli nie na całe życie, to przynajmniej na komfortowo długi czas. Uzbrojony w swój nowy doktorat i pasję, by odcisnąć swoje piętno, zgłosił się do Działu Badań Nauk Matematycznych, gdzie znalazł słodką okazję do pracy ze światowej klasy matematykami, inżynierami i statystykami. Nie było konkretnego statutu, relacjonuje Laroia. Dostaliśmy swego rodzaju wolną rękę w robieniu wszystkiego, co chcieliśmy zrobić. Nastawiony na pierwsze poszerzenie swoich horyzontów, zagłębił się w podstawy komunikacji — bezprzewodowa, optyka, teoria i nie tylko. Laroia przewidziała pisanie artykułów i wkład w najnowocześniejsze systemy. Nie przewidział jednak opuszczenia znakomitego działu badawczego AT&T (obecnie Lucenta), zwłaszcza po to, by nie założyć firmy. Nie był przedsiębiorcą.

Jaka różnica może zrobić kilka lat i wiek internetowej gorączki. Na początku tego roku Laroia dokonała tego, co kiedyś było niewyobrażalne, pomagając w założeniu firmy Flarion Technologies, która ma sprawić, że wszechobecny bezprzewodowy dostęp do danych będzie tak przystępny cenowo, że czteroosobowa rodzina na wakacjach w Kalifornii mogłaby poruszać się wzdłuż autostrady Maine i jednocześnie surfować po Internecie, słuchając Oakland A jest przez radio, ogląda Simpsonów i wysyła e-maile – wszystko bez nadwyrężania budżetu. Okazało się, że poszukiwania Laroii, które poszerzają horyzonty, zrodziły nowatorski pomysł, jak osiągnąć takie cuda, pomysł tak daleko odbiegający od konwencjonalnego paradygmatu bezprzewodowego, że nie mógł znaleźć gotowego domu w Lucent. Tak więc Laroia przekonał całą swoją pięcioosobową drużynę, by poszła z nim, aby założyć Flariona. Bezpieczeństwo pracy wyszło przez okno. W zamian za słuszność ludzie obniżyli płace i świadczenia. Żegnaj Bell Labs.

Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 2000 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Tylko nie do końca. Laroia i przyjaciele mogli porzucić pracę, by poszukać technologii, która, jeśli się powiedzie, może uzurpować sobie część biznesu ich byłego pracodawcy – ale wszystko to zostało zrobione dzięki błogosławieństwu i wsparciu Lucenta. W rzeczywistości premiera Flariona była inicjowana przez trzyletnią firmę Lucent New Ventures Group (NVG), oddział powołany do badania technologii Bell Labs, która nie pasuje do obecnych linii biznesowych, pomagać naukowcom w opracowywaniu planów finansowych, przyciągać kapitał wysokiego ryzyka i wyciągnij innowacje za drzwi. Oczekuje się, że te emigracyjne technologie albo będą działać same, albo osiągną wystarczającą masę krytyczną, aby prosperować w Lucent, jeśli zostaną odkupione przez statek-matkę. W ten sposób firma ma nadzieję wzmocnić piętę achillesową każdej dużej firmy: wysiłki na rzecz wykorzystania przełomowych lub białej przestrzeni postępów, które przeciwstawiają się status quo, nawet jeśli te nowe technologie wywodzą się z wewnętrznych badań. Jak wyjaśnia prezes Bell Labs, Arun Netravali, Jeśli spróbujesz pielęgnować tę nową rzecz w tej samej organizacji, z tą samą grupą ludzi, którzy dzisiaj zarządzają dość poważnymi firmami przy użyciu starszej technologii, bardzo trudno jest tej nowej rzeczy zwrócić na siebie uwagę.

Do tej pory ludzie z New Ventures Lucenta rozpoczęli co najmniej 24 inne działania mające na celu uzupełnienie lub konkurowanie z uznanymi liniami biznesowymi, pozyskując 150 milionów dolarów w zewnętrznym kapitale wysokiego ryzyka, nie wspominając o wkładzie własnym firmy w wysokości około 225 milionów dolarów, aby wspierać te przedsiębiorstwa w bardziej skoncentrowane i przyjazne środowisko. Trzy z nich zostały teraz przywrócone do macierzystej korporacji, a jeden (internetowy koncern Talarian) został upubliczniony, z kilkoma dodatkowymi IPO zaplanowanymi na 2001 rok – a sukces przedsięwzięcia nadaje ton podobnym wysiłkom na całym świecie. Ale to tylko połowa. Gdy Technology Review inauguruje swoją pierwszą korporacyjną kartę wyników badań i rozwoju, śledząc trendy wydatków w 150 wiodących korporacjach technologicznych, samo istnienie NVG podkreśla krytyczny punkt: wydatki na badania i rozwój to znacznie więcej niż na pierwszy rzut oka. Rzeczywiście, podczas gdy karta wyników dobrze odzwierciedla obecny stan dobrej kondycji korporacji – zwłaszcza wśród firm amerykańskich – tylko patrząc poza liczby na programy takie jak New Ventures, można dostrzec ważne zmiany, które w ostatnich latach zmieniły krajobraz badań przemysłowych. lat.

Dążenie do wzrostu

Pod koniec lat 80. i na początku lat 90., kiedy wiele firm pogrążyło się w poważnych stratach, menedżerowie AT&T (protoplasta Lucenta), IBM, General Motors i inne firmy intensywnie korzystające z technologii ograniczyły finansowanie badań i rozwoju, ponieważ miały problemy z bardziej efektywnym zarządzaniem zasobami. Teraz, jak wskazano w karcie wyników TR i statystykach rządowych, które pokazują, że finansowanie badań i rozwoju w USA stale rośnie od 1994 roku, budżety osiągają nowe maksima. Ale to wcale nie oznacza, że ​​w laboratoriach wszystko działa jak zwykle. Rzeczywiście, szybko łączące się dziedziny, takie jak komputery i komunikacja, wysuwają coraz więcej konkurentów na pierwszy plan, kładąc jeszcze większą premię na usprawnienie rurociągu badawczo-rozwojowego. Aby pobudzić współpracę, nagrodzić zmieniające zasady gry pomysły, a przede wszystkim szybciej i lepiej wprowadzać produkty na rynek, pojawiło się wiele nowych programów, inicjatyw i współpracy międzybranżowej.

Grupy nowych przedsięwzięć, takie jak Lucent, stanowią przykład obecnego klimatu, w tym sensie, że oznaczają próbę wyjścia poza istniejące linie produktów na obszary, w których firma macierzysta może być słaba. Rzeczywiście, chociaż ogromna większość korporacyjnych zasobów badawczo-rozwojowych nadal jest przeznaczona na ochronę istniejących firm i linii produktów, firmy coraz częściej poszukują świeżych pomysłów i źródeł wzrostu. Jednak pielęgnowanie tych wysiłków od wewnątrz może być trudne. Kroniki korporacyjne są pełne opowieści o pomysłach, które uciekły z macierzystej firmy, ponieważ okazały się zbyt rewolucyjne lub zbyt daleko poza głównymi liniami biznesowymi: Pomyśl o Palo Alto Research Center (PARC) Xeroxa i litanii jego wynalazków w dziedzinie komputerów osobistych z lat 70. graficzny interfejs użytkownika do przetwarzania tekstu WYSIWYG (to, co widzisz, to to, co dostajesz), który okazał się zbyt trudny dla firmy zajmującej się kopiowaniem.

Xerox PARC może być najbardziej znanym, ale każda większa firma ma swoje własne horrory. Fakt ten doprowadził wielu do stworzenia podmiotu podobnego do kapitału wysokiego ryzyka, aby wydzielić obiecujące pomysły, w nadziei, że ci nowicjusze zostaną bardziej przyjaźnie przyjęci poza granicami firmy. Rzeczywiście, niedawne badanie przeprowadzone przez Henry'ego Chesbrougha, adiunkta Harvard Business School, śledzi te wysiłki w latach 60., kiedy jedna czwarta firm z listy Fortune 500 zarządzała bronią wysokiego ryzyka. Niemal zawsze jednak przedsięwzięcia te kończyły się skrajnym niepowodzeniem – z powodów tak różnych, jak sposoby wynagradzania pracowników, kumoterstwo i rywalizacja korporacyjna o zasoby.

Ale to było wtedy. To, co wydaje się inne w wysiłkach Lucenta, to czas spędzony na studiowaniu błędów z przeszłości i podejmowaniu działań, aby ich uniknąć, przy jednoczesnym zachowaniu niezwykłej gotowości do zmiany podejścia, jeśli pojawi się lepsza strategia. NVG został wykorzystany jako punkt odniesienia przez około 30 firm rozważających podobne przedsięwzięcia, w tym IBM, NEC, British Telecom i Motorola. Był również przedmiotem badania Harvard Business School i obszernego raportu opublikowanego przez Corporate Executive Board, organizację badawczą z siedzibą w Waszyngtonie. Ostatnie badanie zakończyło się następującym wnioskiem: Po przebadaniu 16 firm, które próbowały wejść na rynek wewnętrzny… żadna nie odniosła się do wszystkich krytycznych czynników sukcesu tak dokładnie i skutecznie, jak Lucent.

Rejs po VC Champs Elyses

Ten nowy wysiłek związany z nowymi przedsięwzięciami sięga początku 1996 r., kiedy stary AT&T podzielił się na obecną firmę o tej samej nazwie, NCR i Lucent. W tym, co prezes NVG, Tom Uhlman, nazywa pragnieniem przełamania schematu AT&T, Lucent rzucił wyzwanie pracownikom, aby poruszali się szybciej i pomagali w rozwoju firmy. Wiele z tej zwinności można było osiągnąć w grupach biznesowych. Ale wtedy prezes Bell Labs, Dan Stanzione, uważał, że jego przedsięwzięcie jest niedostatecznie wykorzystywane i że skarbnica technologii nie może wejść na rynek wystarczająco szybko – jeśli w ogóle – za pośrednictwem konwencjonalnych kanałów.

Wyzwanie Stanzzione skłoniło Uhlmana – ówczesnego starszego wiceprezesa Lucenta ds. strategii, rozwoju i spraw publicznych – do zaproponowania oddzielnego podmiotu gospodarczego, który stał się New Ventures Group. Zasadniczo przedsiębiorstwo różniłoby się od programów prowadzonych przez wiele firm w celu zapewnienia finansowania venture firmom zewnętrznym, które nie tylko obiecują wypełnić luki technologiczne, ale mogą nawet zwiększyć zyski. Zamiast tego NVG skoncentrowałoby się na wewnętrznych wynalazkach. Dodatkowe przychody z wydzielenia łupów technologicznych Bell Labs stanowiły tylko część nagrody. Równie ważne było sadzenie nasion na żyznych obszarach, które pewnego dnia mogą stać się głównymi źródłami wzrostu. Posiadanie alternatywnego kanału dla rozwoju technologii nadałoby również przedsiębiorczy ton, który, jak mieli nadzieję, przeniknie dział badawczo-rozwojowy Lucenta, motywując zarówno rekrutów, jak i długoletnich pracowników.

W połowie 1996 r. Uhlman zatrudnił byłego konsultanta BoozAllen & Hamilton, Stephena Socolofa, aby pomógł uruchomić inicjatywę New Ventures. Para spędziła miesiące badając, co zadziałało, a co nie, w podobnych wysiłkach prowadzonych przez Xerox, Intel i inne. Jedną z podstawowych zasad, które podjęli, było to, że ich ramię venture musiało porzucić konserwatywne struktury korporacyjne i zachowywać się bardziej jak prawdziwi inwestorzy venture capital – działać szybko i podejmować ryzyko. Jeździli w górę iw dół po Sand Hill Road Palo Alto, Champs Elyses kapitalizmu wysokiego ryzyka, zbierając tajemnice sukcesu VC. Ten rekonesans uświadomił nam imperatyw należytej staranności – oceny potencjału rynkowego pomysłu, konkurencji itd., a następnie dostarczania pieniędzy zalążkowych w dyskretnych etapach, dodając do puli tylko wtedy, gdy zostaną osiągnięte kluczowe technologiczne lub rynkowe kamienie milowe. Weterani VC doradzali również Lucentowi, aby szukał poza firmą wiedzy biznesowej, a nawet technicznej, aby pomóc w rozważeniu i uruchomieniu tych przedsięwzięć – i zapewnieniu rekompensaty kapitałowej zamiast trzymania się konwencjonalnych struktur wynagrodzeń. Wszystko okazało się trudne do wykonania w firmach venture capital; wszystkie zostały uznane za niezbędne.

Pierwszy spinoff został uruchomiony pod koniec 1996 roku: firma o nazwie Veridicom, która produkuje analizator linii papilarnych na chipie krzemowym w celu identyfikacji i bezpieczeństwa. Mniej więcej rok później, po kilku realizowanych przedsięwzięciach, inicjatywa Uhlmana przekształciła się w pełną grupę biznesową. Socolof przyznaje jednak, że pomimo wszystkich środków ostrożności dotyczących szybkiej i dokładnej oceny, początkowych członków grupy przytłoczyło mnóstwo pomysłów obejmujących wszystko, od półprzewodników przez optykę po Internet. Okazało się również, że Lucent ma mniej prawdziwych przedsiębiorców z doświadczeniem w prowadzeniu spin-offów, niż wyobrażali sobie planiści.

Oba czynniki doprowadziły do ​​tego, że NVG wzmocniło swoje możliwości kadrą przedsiębiorców-rezydentów. Pracowali głównie w boksach w eleganckim, wyłożonym wykładziną skrzydle New Ventures – wyraźnym kontraście do sąsiednich laboratoriów Bell Labs wyłożonych linoleum – byli to zazwyczaj młodzi ludzie ze szkół biznesu, którzy mieli również doświadczenie w wybranych dziedzinach technicznych. Nie tylko mogli pomóc w ocenie pomysłów i przekształceniu ich w wykonalne biznesplany, ale także byli przygotowani do przyłączenia się do każdego nowego przedsięwzięcia – na przykład jako dyrektor naczelny lub dyrektor ds. operacyjnych – aby go uruchomić.

Kolejną lekcją, jakiej Lucent nauczył się, było to, że nie powinien sam próbować finansować swoich przedsięwzięć. Pierwotnym pomysłem było zachowanie całkowitej własności autorskich pomysłów. Jednak grupa szybko zdała sobie sprawę, że zewnętrzne VC przyniosły dodatkowe korzyści, które z nawiązką zrekompensowały zmniejszenie udziału Lucenta. Po pierwsze, mieli doświadczenie w uruchamianiu startupów; Lucent nie. Mieli także złote zestawienia kontaktów niezbędnych do rozwoju biznesu – aw wielu przypadkach cieszyli się tak wyróżniającą się reputacją, że samo umieszczenie ich nazwiska na liście inwestorów zwiększało szanse na sukces. Socolof mówi, że początkowo Lucentowi trudno było pojąć całą tę koncepcję chęci wzięcia mniejszego kawałka tortu, aby osiągnąć większy sukces. Ale zrozum to, co zrobiła firma. NVG liczy dziś około 40 firm VC jako inwestorów w swoje przedsięwzięcia.

Więcej możliwości dzięki łączności bezprzewodowej

Właśnie z tym nowym, szybciej działającym NVG Rajiv Laroia spotkał się ze swoim pomysłem na to, co miało stać się Flarionem. Studia matematyczne w dziedzinie komunikacji doprowadziły go do radykalnej koncepcji obsługi danych bezprzewodowych — aw październiku 1997 r. założył Wydział Badań nad Komunikacją Cyfrową, aby ją realizować. Wysiłki Laroii wykraczały poza aplikacje e-mailowe i muzyczne, które następnie stały się modne, i obejmowały bardziej wyrafinowane usługi, takie jak wideokonferencje i gry interaktywne, które, jak wierzył, wkrótce będą potrzebne użytkownikom urządzeń mobilnych w formie bezprzewodowej. Planowane udoskonalenia konwencjonalnych systemów bezprzewodowych – tak zwanej technologii trzeciej generacji, która wciąż znajduje się w fazie rozwoju – mogłyby uwzględniać takie aplikacje ( zobaczyć Internet wszędzie , TR wrzesień/październik 2000 ). Jednak tradycyjne systemy powstały do ​​obsługi połączeń głosowych, które mają inne wymagania techniczne niż cyfrowe transmisje danych. Systemy głosowe mogą tolerować typowe straty do 1 procenta danej rozmowy bez zauważalnych problemów, głównie z powodu nadmiarowości mowy. Transmisja danych jest o wiele bardziej wrażliwa: te same niewielkie straty — nawet przegrane sto razy mniejsze — mogą zrujnować transakcję lub zakończyć grę. Poza tym, rozumował Laroia, konfigurowanie systemów zoptymalizowanych pod kątem głosu do przenoszenia dużych ilości danych było kosztowną propozycją, na którą mogli sobie pozwolić firmy, ale nie dla głównych użytkowników, którym chciał służyć.

Sposobem na obejście tego problemu było rozpoczęcie od zera systemu przeznaczonego do obsługi danych. (Dodanie do tego głosu byłoby stosunkowo proste, ponieważ głos mógłby być traktowany jako po prostu kolejna forma danych). Kluczem było ulepszenie znanej technologii popularnej w bezprzewodowej i cyfrowej telewizji i audio zwanej multipleksowaniem z ortogonalnym podziałem częstotliwości, która próbuje aby ominąć wielościeżkowe zakłócenia, które pojawiają się, gdy sygnały odbijają się od drzew, budynków i tym podobnych. Wielką innowacją Lucenta było dodanie błysku, terminu, który odnosi się do zdolności szybkiego przeskakiwania między częstotliwościami. Zasadniczo nowy system wdraża wiele szybkich sygnałów bezprzewodowych praktycznie jednocześnie na kilku częstotliwościach. Ta technika widma rozproszonego zarówno optymalizuje przepustowość, jak i minimalizuje zakłócenia.

Początkowo dział Laroii składał się z niego i jednego kolegi. Ale do połowy 1998 roku zatrudnił kilku dodatkowych członków – i sprawy zaczęły się zmieniać. W ciągu roku grupa była na tyle daleko, by Laroia wyobraziła sobie komercyjny system składający się z nadajnika stacji bazowej sparowanego ze zunifikowanym zestawem modem-chip, który można by zintegrować z telefonami komórkowymi, osobistymi asystentami cyfrowymi i innymi urządzeniami bezprzewodowymi. Rozmawiał z grupami biznesowymi o swojej koncepcji, ale były one wprost skoncentrowane na technologii trzeciej generacji i nie miały dodatkowych zasobów, aby opracować tak radykalną alternatywę. Laroia uważała, że ​​to zbyt ważne, aby odpuścić, ponieważ pozostawiona innym może ostatecznie uzurpować sobie kluczową część bezprzewodowego biznesu Lucenta. Mimo to wierzył, że pomysł ma znacznie większe szanse powodzenia, jeśli można go realizować w bardziej przedsiębiorczym środowisku.

To doprowadziło go do New Ventures, gdzie jego propozycja wpadła w ręce J.C. Huanga i Larsa Johnnsona. Huang, z doktoratem z fizyki stosowanej, MBA i doświadczeniem w doradztwie, kieruje jedną z trzech głównych grup w NVG. Pomógł uruchomić WatchMark, firmę specjalizującą się w oprogramowaniu do zarządzania siecią. Urodzony w Niemczech Johnnson był przedsiębiorcą-rezydentem, który pracował jako inżynier chemik, zanim dołączył do NVG z tytułem magistra zarządzania technologią.

Para natychmiast spodobała się temu pomysłowi i spędziła kilka miesięcy, pomagając Laroii dopracować koncepcję do praktycznego biznesplanu. Potem przyszedł czas na spotkanie z inwestorami venture capital. Laroia nigdy nie był wielkim artystą, ale Johnnson zajmował się biznesem i matematykiem promującym technologię, razem zachwyciły inwestorów venture capital na obu wybrzeżach. Wspierany przez 12,5 miliona dolarów od Lucenta i trzech wiodących firm VC - Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners i Pequot Capital-Flarion, został uruchomiony w lutym tego roku. Johnnson został dyrektorem ds. rozwoju biznesu, a Laroia został dyrektorem ds. technologii, zabierając ze sobą cały swój dział. Do lata zatrudnili byłego dyrektora wykonawczego NextWave i Bell Atlantic Mobile, Raya Dolana, jako dyrektora generalnego, i otworzyli sklep na obszernej powierzchni 2500 metrów kwadratowych w nowoczesnym parku biurowym w Bedminster w stanie New Jersey. Nawet gdy robotnicy przekształcali starą salę pocztową w system laboratorium, Flarion zatrudniał do 40 pracowników i zbliża się do 100 do końca roku.

Początkowo skupiamy się na doskonaleniu technologii. Plany przewidują, że prototypowy system będzie gotowy pod koniec tego roku, z ofertą komercyjną wyznaczoną na drugą połowę 2001 roku. Przedstawiciele Flariona twierdzą, że nie mogą oszacować oszczędności kosztów ich technologii, ponieważ zależy to od wielkości sieci, natężenia ruchu i innych czynniki. Podkreślają jednak, że oszczędności będą na tyle znaczne, że ta kalifornijska rodzina będzie mogła tanio surfować po Internecie. W przypadku konwencjonalnych systemów, żartuje Dolan, nie sądzę, by ktokolwiek mógł sobie pozwolić zarówno na samochód, jak i łączność.

Nawet zakładając, że może wprowadzić dane bezprzewodowe do powszechnego użytku, Flarion nie spodziewa się, że uzyska większość bezprzewodowego tortu. Najpierw są wielcy operatorzy w konwencjonalnych sieciach — Nortele, Ericssony i Lucenty. Flarion musi również zmagać się ze start-upami, takimi jak ArrayComm z siedzibą w San Jose, który ma własny dedykowany schemat danych. Mimo to Dolan przewiduje zdobycie dużej i coraz ważniejszej części biznesu bezprzewodowej transmisji danych. Przewiduje przyszłość ruchu danych, która odzwierciedla ewolucję frachtu lotniczego. Komercyjne linie lotnicze zaczęły przewozić ładunki, ponieważ dostrzegły szansę na dodatkowe przychody. Jednak wraz ze wzrostem wykorzystania frachtu lotniczego powstała osobna branża, która ma mu służyć; starty i lądowania towarów konkurują teraz z komercyjnymi liniami lotniczymi. Tak będzie z danymi, twierdzi Dolan. Dane mogły rozpocząć się w konwencjonalnych sieciach bezprzewodowych. Jednak twierdzi, że fala popytu, która ma uderzyć w operatorów bezprzewodowych danych, będzie wymagała rozwiązania Flariona.

Z powrotem w wyłożonych dywanami murach NVG wszyscy mają nadzieję, że Dolan ma rację. Ale to tylko jedno z wielu zasianych nasion, o czym świadczą dziesiątki przypominających przycisk do papieru ikon transakcji – każda upamiętniająca udane rundy finansowania – przykrywających długą brzozową szafę w rozległym biurze Toma Uhlmana. Do tej pory ludzie Uhlmana twierdzą, że szczegółowo przeanalizowali prawie 250 projektów i uruchomili około 25 przedsięwzięć, choć nie wszystkie zostały ogłoszone. Nie każdy był zwycięzcą. Dwóm nie udało się dotrzeć nawet do etapu spinoff. Jednym ze szczególnie głośnych rozczarowań było Inferno, próba opracowania nowego systemu operacyjnego, częściowo wymyślonego przez legendarnego pioniera Unixa i C-języka Dennisa Ritchiego. Wysiłek nie spełnił oczekiwań i został ostatecznie zamknięty – chociaż niedawno odrodził się w ramach innej strategii biznesowej i może jeszcze znaleźć sposób na przetrwanie.

Niewątpliwie znajdą się i tacy, którzy, jak mówi Uhlman, nie nazwałbym porażkami, ale nie spełnili oczekiwań. Ale szef New Ventures nie jest tym teraz zbytnio zaniepokojony. Rzeczywiście, jest na fali, pomagając Lucentowi zrobić to, co udało się niewielu firmom: znaleźć sposoby, aby ludzie tacy jak Rajiv Laroia mogli zakwestionować status quo i jednocześnie wzmocnić establishment. To zadanie może nie zapewniać dawnej stabilności w jednym miejscu pracy, ale dla dużych firm i ich pracowników może zapewnić inny rodzaj bezpieczeństwa.

Spółka Rok założenia Wybrane obszary zainteresowania Pomysły sprawdzane corocznie Zapowiedziane premiery Ostatnie premiery Intel New Business Development Group1998Usługi danych, hosting, sieci, aparaty cyfrowe i zabawki1002 Vivonic : oprogramowanie do planowania fitnessu na rynek urządzeń przenośnych
Przełęcz Krawędź : zarządzanie prawami cyfrowymi do strumieniowego przesyłania wideo w Internecie Lucent New Ventures Group1997Bezprzewodowe, multimedia, e-commerce, sieci, półprzewodniki7525 Flariona : dane bezprzewodowe
SyChip : chipy do bezprzewodowych urządzeń internetowych
CyberIQ : Zarządzanie ruchem w Internecie i treściąNortel Business Ventures Group1996Technologie internetowe i sieciowe150NA Powierzać : szyfrowanie i bezpieczeństwo cyfrowe
Sieci elastyczne : DSL nowej generacji
Netgear : przetwarzanie sieciowe
NetActive : zarządzanie prawami cyfrowymiXerox Technology Enterprises1998Technologie internetowe5012 (szac.) Inxight : Oprogramowanie do nawigacji internetowej i przeglądania

ukryć