Lyft w poszukiwaniu nowego środka transportu

Jak arcywróg Ubera planuje uczynić świat lepszym miejscem, budując rodzaj systemu transportu publicznego z prywatnych samochodów. Za pomocą

• Ryan Bradley strona archiwum

13 października 2015

Wszyscy byliśmy w samochodzie z Alexandrem, słuchając techno, co było jego wyborem. On prowadził; to był jego samochód. Kiedy czołgaliśmy się na wschód przez Los Angeles, przez Hollywood, dwóch nieznajomych siedzących za mną kłóciło się, czy można nazwać siebie fotografem, jeśli tylko zamieścisz swoje zdjęcia na Instagramie. Żadne z nas nie spotkało się jeszcze pięć minut wcześniej, a po tym, jak Alexandr podrzucił nas w różne miejsca, do których się wybieraliśmy, prawdopodobnie nigdy więcej się nie zobaczymy.

Logan Green, dyrektor generalny Lyft, firmy, której aplikacja połączyła nas ze sobą czterech nieznajomych, uważa, że ​​takie spotkania to przyszłość transportu miejskiego. Zamierzają uczynić go bardziej ekologicznym i bardziej wydajnym, jednocześnie ratując Lyft przed zmiażdżeniem przez swojego konkurenta Ubera, który ma ponad ośmiokrotne finansowanie Lyft w wysokości 1 miliarda dolarów i kilka razy około 100 000 aktywnych kierowców Lyft.

Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 2015 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Lyft i Uber wykorzystują funkcje geolokalizacji smartfonów, aby łączyć właścicieli samochodów, którzy chcą grać taksówkarza, z osobami, które chcą wskoczyć do samochodu nieznajomego. Miliony ludzi robią to każdego dnia, mimo że usługi zostały uruchomione zaledwie kilka lat temu. Omijając przepisy dotyczące taksówek, automatyzując płatności i znajdując sposób na precyzyjne zlokalizowanie kierowców i klientów, Lyft i Uber byli w stanie odkryć zdumiewające, niewykorzystane zapotrzebowanie na lepszy sposób poruszania się po obszarach miejskich. Poproszony o wyjaśnienie tajemnicy, Green robi charakterystyczną długą pauzę i opisuje ją jako optymalizację wokół dwóch rzeczy, które są dla Ciebie najważniejsze: czasu i pieniędzy.

Ta optymalizacja była najbardziej dramatyczna w San Francisco, gdzie spotkaliśmy się z Greenem i gdzie zarówno Lyft, jak i Uber mają siedziby. Tutaj wiele osób rutynowo ignoruje taksówki, autobusy, pociągi, a nawet posiadanie samochodu, a zamiast tego Uber lub Lyft — oba są teraz czasownikami — wszędzie, gdzie się znajdują. Uber stara się, aby wszystkie miasta świata, od Bangkoku po Bogotę, przypominały San Francisco: działa już w 61 krajach. Lyft dopiero co zrobiło swoje pierwsze zagraniczne przedsięwzięcie, partnerstwo z wiodącą chińską firmą zajmującą się transportem, ale strategia Greena jest ambitna pod innym względem. Próbuje na nowo wymyślić model wymiany taksówek, który napędzał szybki rozwój jego firmy i jej dominującego konkurenta. Według Greena przyszłość Lyft – i samego transportu miejskiego – obejmuje o wiele więcej przejażdżek, takich jak moja podróż po Hollywood z muzyką techno. Ta podróż odbyła się przy użyciu usługi carpooling, którą firma nazywa Lyft Line. Green wyobraża sobie, że kierowcy używają go do odbierania pasażerów podczas własnych dojazdów do pracy, biegów szkolnych lub wycieczek do sklepu. Pomysł, że każdy samochód na drodze może być Lyftem, że zostanie kierowcą jest tak proste, jak zamówienie Lyfta – to podstawa naszej misji, mówi. Jeśli ta misja się powiedzie, ludzie mogą dostać się tam, dokąd zmierzają, znacznie taniej niż w przypadku zwykłej przejażdżki Lyftem, a nawet własnym samochodem, ponieważ każde miejsce w każdym samochodzie może być zapełnione. Jako bonus, zmniejszono by zatory i zanieczyszczenia. Przewiduje, że liczba samochodów spadnie.

Regularne przejazdy Lyft mogą kosztować dwie trzecie ceny taksówki lub mniej, ale przejazd Lyft Line jest jeszcze tańszy, a firma dąży do dalszego obniżenia ceny. Green twierdzi, że dzięki temu Lyft jest czymś nowym: trzecią kategorią transportu gdzieś pomiędzy publicznym a prywatnym. Tego popołudnia w Hollywood, kiedy dzieliłem nieznajomy samochód z innymi nieznajomymi, ponieważ wszyscy musieliśmy przejechać przez miasto, 35-minutowa podróż kosztowała mnie 15,67 dolarów. Zaoszczędziłem 1,63 dolara, dzieląc się z chłopakami od kłótni na Instagramie, chociaż dałem Alexandrowi napiwek 1 dolara, ponieważ wybrałem zły cel, zmuszając go do odjechania minutę lub dwie z drogi. Internetowy kalkulator opłat za taksówkę w Los Angeles mówi, że zapłaciłbym ponad 33 dolary za taksówkę.

Lyft pozostaje mały w porównaniu z Uberem. Podczas czerwcowego przesłuchania w Nowym Jorku firma ujawniła, że ​​zapewniła 7 procent przejazdów wezwanych przez Internet w tym mieście, w porównaniu z 90 procentami Ubera. Uber ma również odpowiednik Lyft Line, zwany UberPool, chociaż nie oferuje jeszcze łatwego sposobu na odebranie pasażerów podczas własnej podróży. Green twierdzi, że Uber nie jest wystarczająco przyjazny dla swoich kierowców, aby udostępnianie samochodu było atrakcyjne dla szerokiej publiczności. (Rok używania Lyft w Los Angeles i San Francisco sugeruje mi, że kierowcy Lyft, z których wielu jeździło dla Ubera, czują się bardziej szanowani.) I istnieją dowody na to, że strategia Lyft działa. W San Francisco, największym rynku firmy, który według niej jest już rentowny, większość przejazdów Lyft to Lyft Lines. W San Antonio, gdzie Uber, Lyft i podobne usługi zostały wyrzucone przez ustawodawców miejskich, Lyft wygrał w sierpniu tego roku i jest na razie jedynym operatorem po lobbowaniu burmistrza, aby przyjął wizję Greena dotyczącą wydajnej i demokratycznej formy transport. Teraz Green musi przekonać innych urzędników i miliony innych klientów, że wspólne przejazdy prywatnymi samochodami z nieznajomymi to coś, co każdy powinien robić w każdej chwili.

Obsesja na punkcie tranzytu

Green, obecnie 31-latek, dorastał w Los Angeles, jako jedyne dziecko matki weterynarza i ojca lekarza. Jego formacyjne doświadczenie tranzytowe, podobnie jak doświadczenie wielu dzieci z Los Angeles w latach 80. i 90., tkwiło w korku do i ze szkoły przez trzy godziny każdego dnia tygodnia. Jako nastolatek prowadził małą firmę zajmującą się nauczaniem technologii i rozwiązywaniem problemów dla starszych ludzi (czyli dorosłych) i pracował latem w startupie prowadzonym przez Nolana Bushnella, człowieka odpowiedzialnego za Atari i Chuck E. Cheese. Green był w swoim zespole inżynierskim. Zarządzał programem nagród, który łączył gry zręcznościowe w różnych lokalizacjach i przesyłał dane użytkowników z powrotem do centrali firmy. Praca podsyciła jego naturalną potrzebę optymalizacji, która dręczyła go, gdy siedział w korku. Większość samochodów miała w środku tylko jedną osobę, mimo że wielu z tych samotnych kierowców jechało prawie w to samo miejsce. To musi być najgorszy sposób organizowania ludzi, wspomina myśli.

Green studiował ekonomię biznesu na Uniwersytecie Kalifornijskim w Santa Barbara, ale skutecznie specjalizował się w transporcie. Aby zmusić się do zrozumienia alternatyw dla jazdy, zostawił swoje Volvo z 1989 roku w Culver City z rodziną, zdając się na łaskę systemu autobusowego. Pozwól mi z niego skorzystać i pozwól mi się sfrustrować tym, jak zła jest usługa, postanowił.

Santa Barbara to niedorzecznie piękne i bogate miasteczko. Nie wygląda to na bardzo dobre miasto autobusowe, ale takie jest lub było. Dorastałem tam i od czasu do czasu jeździłem autobusem do gimnazjum. Latem w college'u pojechałem autobusem do centrum, do pracy w lokalnym tygodniku „Alt”, gdzie spędziliśmy trochę czasu na omówieniu nieprawdopodobnych wyborów seniora UCSB do zarządu transportu miejskiego. Tym seniorem był Green, który już od lat próbował ulepszyć sposób, w jaki ludzie się poruszają. Uczestnicząc w spotkaniach urbanistycznych jako student drugiego roku, dowiedział się o nowej wówczas idei systemów współdzielenia samochodów, w których ludzie wynajmują pojazdy komunalne na godziny. Green uruchomił jeden na kampusie UCSB: sześć Priusów, z których korzysta kilka tysięcy studentów i wykładowców. Był także przewodniczącym Rady Płatników Opłat Parkingowych UCSB, grupy zorganizowanej w celu nadzorowania polityki kampusu w zakresie parkowania. Green natychmiast podjął odważną i ostatecznie nieudaną próbę znacznego podwyższenia opłat za parkowanie w kampusie, które w przeszłości były bardzo niskie. Myślę, że to był pierwszy i ostatni raz, kiedy student został przewodniczącym – wspomina Marc Fisher, prorektor na uniwersytecie.

To musi być najgorszy sposób organizowania ludzi, wspomina myśli.

Zielone potargane pióra również na tablicy transportu miejskiego, próbując i nie uchwalając środka, który zwiększyłby podatki na finansowanie autobusów. W wieku dwudziestu kilku lat osiągnął już dwa stanowiska z prawdziwym autorytetem, a jednak za każdym razem nie udało mu się zapewnić wstrząsu w planowaniu transportu publicznego, które uważał za potrzebne. Ludzie chcieli taniego parkingu i nie chcieli, aby ich pieniądze z podatków przeznaczali na poprawę jakości autobusów. Wygoda posiadania i prowadzenia samochodu przyćmiewała wszelkie inne rozważania, a linie autobusowe i przystanki metra nigdy nie byłyby wystarczająco liczne, by z nimi konkurować. Ale może był lepszy, inny sposób, poza systemem transportu publicznego. Green znalazł go na wakacjach przez Afrykę, w Zimbabwe.

W Harare, zatłoczonej przez ruch stolicy Zimbabwe, odkrył system transportu publicznego, który był mniej więcej odwrotnością Santa Barbara – duże prywatne samochody zastąpiły autobusy miejskie. Kierowcy samoorganizowali się i wyznaczali własne trasy; gdyby więcej osób musiało podróżować, ktoś z samochodem dołączałby do nieformalnej floty autobusów, aby zwiększyć pojemność lub nową trasę. Green przypomina sobie, że było to wysoce efektywne, wolnorynkowe rozwiązanie ich problemów tranzytowych. To, pomyślał, może być również odpowiedzią na problemy tranzytowe, które nękają Los Angeles i wiele innych miast. Może oferować większość wygody podróżowania samochodem bez konieczności posiadania i parkowania samochodu lub płacenia za taksówki przez cały czas. Kiedy Green wrócił do Stanów Zjednoczonych, zrezygnował z zarządu transportu i rozpoczął pracę w firmie, która pozwoliłaby właścicielom samochodów wziąć udział w amerykańskiej wersji tego, co widział w Zimbabwe, stając się samozatrudnionymi kierowcami, którzy znajdowali pasażerów przez Internet. Green nazwał swój start-up Zimride — Zim dla Zimbabwe.

Green uruchomił Zimride w 2007 roku z Johnem Zimmerem, analitykiem w Lehman Brothers, którego poznał przez wspólnego przyjaciela. Echo jego nazwiska w Zimride początkowo przeraziło Zimmera, ale potem wziął to za dobry znak i przeniósł się z Nowego Jorku, aby rozpocząć pracę w małym wspólnym biurze w Palo Alto. Na początku Zimride był prosty. Kierowca pisał na Facebooku, że jedzie z punktu A do punktu B w takim a takim czasie, a jeśli jedziesz tą samą trasą, odpowiadasz. Były to zwykle dalekie podróże między miastami i średnio potrzeba było ośmiu wiadomości w obie strony, zanim udała się jazda.

Green uważa, że ​​wspólne przejazdy mogą być tańsze i wygodniejsze niż posiadanie samochodu.

Lyft pojawił się jako poboczny projekt w Zimride, aby zapewnić szybkie przejażdżki po mieście. Zaczęło się w 2012 roku, kiedy smartfony stały się na tyle powszechne, że proces dopasowywania pasażerów i pasażerów stał się mniej więcej błyskawiczny. W tym samym roku Uber, który wystartował w 2010 roku, ale oferował tylko przejazdy limuzyną w autach z wyższej półki, otworzył się dla zwykłych właścicieli samochodów z usługą o nazwie UberX. Zarówno Lyft, jak i UberX szybko się rozwijały. W 2013 r. Green sprzedał Zimride – działający wówczas m.in. na ponad 150 kampusach uniwersyteckich i mający kilkaset tysięcy użytkowników – firmie będącej właścicielem Enterprise Rent-A-Car. On i Zimmer uczynili Lyft swoim głównym projektem.

Zaczęło się od uroczego Ubera. Kierowcy przymocowali do swoich samochodów puszyste różowe wąsy. Pasażerowie zostali poproszeni o powitanie kierowcy uderzeniem pięścią przed wejściem na przednie siedzenie, a nie na tylne. Poza tym Lyft działał jak tańsza taksówka. Green chciał się wyróżnić, umieszczając wielu pasażerów w każdym pojeździe, co wpadł na pomysł, który przyjął w Zimbabwe, ale znalazł się zaabsorbowany tym, co nazywa pilnymi problemami biznesowymi do rozwiązania. Jednym z nich były władze miejskie i stanowe, które próbowały zablokować tę nową, nieuregulowaną formę wspólnego przejazdu, podsycaną przez zakorzenione interesy, takie jak firmy taksówkarskie. Innym był Uber, który otrzymywał setki milionów, a potem miliardy w finansowaniu, wchodząc na nowe rynki z wyprostowanymi łokciami i odciągając kierowców od Lyft. (Kilku kierowców Lyft powiedziało mi, że zabrali pasażerów, którzy okazali się rekruterami Ubera.) Lyft odpowiedział, podnosząc własną skrzynię wojenną i rozpoczynając własną ekspansję, choć tylko w USA.

Dziś obaj rywale mają duże, rosnące bazy klientów. Ale oboje muszą znaleźć sposób na osiągnięcie zysku. Wydaje się, że Uber najbardziej koncentruje się na wykorzystaniu swojej sieci kierowców do przemieszczania nie tylko osób — na przykład do dostarczania paczek lub zamówień na wynos. Green unika takiego podejścia. Z opcją Lyft Line, wprowadzoną w 2014 roku, wybrał inną ścieżkę – tę, którą podąża od lat. Dzięki dodanej niedługo potem funkcji miejsc docelowych, kierowcy mogą nie tylko zabierać wielu pasażerów, ale także znajdować pasażerów po drodze do miejsca, do którego już się wybierają. Green mówi, że to początek jego nowej, trzeciej formy transportu. Pod pewnymi względami jest też bardzo stary. Prawie tak stary jak samochód.

Sterownik opcjonalny

To jak podróż, mówi Juan Matute , zastępca dyrektora Instytutu Studiów nad Transportem UCLA. Jedyną innowacją jest smartfon i śledzenie w czasie rzeczywistym. Ten pomysł istnieje już od wieku. Jitneys zrodził się z prywatnym samochodem jako swoistą wolnorynkową alternatywą dla tramwaju. Prowadzili popularne trasy, często przypominające trasy publicznych tramwajów i metra, ale za dodatkową napiwek kierowcy wysadziliby cię na wyciągnięcie ręki. Podobnie jak Uber i Lyft, były oszałamiająco, a dla niektórych niepokojąco popularne. W 1915 r. w całym kraju działało 62 000 jitneyów i ostatecznie jeździło nimi znacznie więcej osób niż tramwajami. Firmy tramwajowe z powodzeniem lobbowały stany i rząd federalny, aby ukróciły to zagrożenie.

Jitneys nie wyginęły: na przykład flota furgonetek kursuje wzdłuż Brooklyn's Flatbush Avenue. Ale przetrwają tylko dzięki temu, że pozostają wystarczająco małe i wystarczająco głęboko pod ziemią, aby nie przyciągać wzroku regulatorów ani gniewu mniej wątpliwych prawnie konkurentów.

Zespół ds. stosunków rządowych Lyft ma za zadanie zapobiec podobnemu losowi. Na jej czele stoi David Estrada, prawnik, który przyszedł do Lyft z Google. Jego strategia polega na tym, aby powiedzieć miastom, że Lyft może pomóc w radzeniu sobie z korkami i problemami transportowymi, że nie może być postrzegana i regulowana jako po prostu nowa odmiana usług taksówkowych i że jest co najmniej tak samo bezpieczna jak taksówki i inne prywatne usługi samochodowe. Przedstawia różne scenariusze, takie jak ten, w którym producenci samochodów dodają przycisk na desce rozdzielczej, który za jednym dotknięciem palca zmienia Cię w kierowcę Lyft, co ułatwia konsolidację osób dojeżdżających dziś do pracy na ulicach w mniejszej liczbie pojazdów. Tak to powinno być proste, mówi Estrada. To właśnie możemy osiągnąć. Ale nie dojedziemy tam, jeśli ten kierowca będzie postrzegany jako taksówkarz.

Transakcja z San Antonio pokazuje, że ta strategia nie jest całkowicie wymyślna. Jitneys przetrwają dzięki szeroko rozpowszechnionym lukom między publicznym i prywatnym tranzytem, ​​mówi Matute. Rzeczywiście, istnieją dowody na to, że klienci Lyft spontanicznie korzystają z usługi, aby je wypełnić. Odkąd Lyft Line uruchomiła w zeszłym roku, naprawdę duża część przejazdów pochodzi ze stacji tranzytowych, mówi Green. Ludzie korzystają ze wspólnych przejazdów Lyft, aby wykonywać kluczowe transfery między domem a stacją, stacją a domem, które często stanowią przeszkodę w korzystaniu z transportu publicznego. Aby skorzystać z tego trendu, pod koniec 2014 r. Lyft uruchomił Lyft for Work, w którym firma płaci firmie za przewożenie swoich pracowników do i ze stacji tranzytowych. Firma zajmująca się wynajmem domów Airbnb przetestowała program, aby na przykład pokryć koszty ostatniej mili pracowników do biura i do domów. Lyft próbuje również zarejestrować się w gminach, szkołach wyższych i systemach szkolnych.

Aby Lyft mógł odgrywać taką rolę w codziennych dojazdach, musi znaleźć sposób, aby jak najwięcej kierowców jeździło po drogach, z jak największą liczbą osób w każdym pojeździe. Częścią tego jest lepsze oprogramowanie do takich rzeczy, jak planowanie tras. Innym jest zarządzanie zachowaniem zarówno kierowców, jak i pasażerów. Latem Lyft rozszerzył program, który wspiera nowych kierowców, aby mogli szybciej wyruszyć na drogę. A kiedy dołączyłem do Greena na jego cotygodniowe spotkanie z dwoma jego najlepszymi inżynierami, jednym z tematów dyskusji było to, jak wyszkolić pasażerów, aby tolerowali niepewne czasy oczekiwania, które wiążą się z umieszczaniem ludzi w różnych miejscach w tym samym pojeździe. Lyft testuje pomysł, aby skierować ludzi na krótki dystans do określonego miejsca odbioru — rodzaj wirtualnego przystanku autobusowego obsługującego smartfony. Kilka razy po tym, jak wezwałem Lyft Line, kierowca dzwonił do mnie z pytaniem, czy mógłbym przejść blok lub dwa, aby uzyskać bardziej wydajny odbiór. Innym razem aplikacja sugerowałaby odczekanie kolejnych 10 minut w zamian za obniżkę opłaty o około jedną trzecią, kupując czas, aż Lyft będzie mógł wsadzić mnie do samochodu z jak największą liczbą innych kierowców.

Green uważa, że ​​z czasem niektóre z tych ludzkich wyzwań znikną — uważa, że ​​pojazdy autonomiczne są nieuniknione. Google, Uber i producenci samochodów, w tym Tesla Motors i Audi, dużo wydają na rozwój tej technologii. Ale kiedy autonomiczne samochody w końcu dojrzeją, będą potrzebować zabójczej aplikacji. Green twierdzi, że będzie miał to gotowe i czekające, w postaci systemu, który może skutecznie dostarczyć jak najwięcej osób tam, gdzie muszą, korzystając z dostępnych pojazdów. Niezależnie od tego, czy na miejscu kierowcy jest człowiek, czy nie, Lyft jest taki sam, mówi. Jesteśmy zamiennikiem, alternatywą dla posiadania samochodu.

Ryan Bradley jest dziennikarzem w Los Angeles, którego prace ukazały się w Fortuna , Popularna nauka , a Magazyn New York Times .

ukryć