211service.com
Marissa Mayer o awansie kobiet-liderów technologii
Były Yahoo! Dyrektor generalny mówi, że kobiety w branży technologicznej muszą nadal chronić się przed krytykami, nawet jeśli dążą do parytetu płci w rekrutacji i zatrudnianiu.
3 października 2019 r.
Wyprodukowane we współpracy z (ISC)2
W latach 1999-2012 Marissa Mayer była jedną z najbardziej publicznych twarzy w Google, gdzie pomagała budować podstawowe platformy wyszukiwania i reklamowe firmy. Od 2012 do 2017 roku kierowała Yahoo! przez ostatnie lata działalności jako niezależna firma. Innymi słowy, spędziła dużo czasu w centrum trąby powietrznej Doliny Krzemowej.
W tym specjalnym odcinku, prowadząca Business Lab, Elizabeth Bramson-Boudreau, pyta Mayer, jak zmieniły się warunki dla kobiet-liderów technologii w jej karierze. Rozmowa szybko sprowadza się do myślenia stojącego za decyzją Mayer z 2013 r., aby położyć kres dość liberalnej polityce Yahoo dotyczącej pracy z domu i tego, jak poradziła sobie z ciosem spowodowanym tą decyzją w mediach społecznościowych i prasie technologicznej. Mayer mówi, że jeśli lider stara się wspierać silniejszą kulturę wewnątrz ich firma, nie mogą się zbytnio martwić o to, co wszyscy poza mówi o nich firma.
Mayer opowiada o swojej nowej firmie, Lumi Labs, w której, jak mówi, inżynierowie poszukują codziennych aplikacji konsumenckich dla najnowszych technik sztucznej inteligencji. I ostatecznie rozmowa wraca do pytania, w jaki sposób firmy technologiczne mogą zbliżyć się do parytetu płci i dlaczego dążenie do rekrutacji większej liczby kobiet na stanowiska techniczne musi pochodzić z samego szczytu.
Sponsorem tego odcinka jest (ISC)2. Zrzeszając ponad 140 000 członków na całym świecie, (ISC)2 jest największym na świecie stowarzyszeniem non-profit zrzeszającym certyfikowanych specjalistów ds. cyberbezpieczeństwa. Oferuje portfolio poświadczeń, które są częścią całościowego, programowego podejścia do bezpieczeństwa.
Pokaż notatki i linki:
(ISC) dwa
Pełny zapis
Elżbieta Bramson-Boudreau : Z MIT Technology Review, nazywam się Elizabeth Bramson-Boudreau, a to jest Business Lab, program, który pomaga liderom biznesowym zrozumieć nowe technologie wychodzące z laboratorium i wprowadzane na rynek.
Sponsorem tego odcinka jest (ISC)2. Zrzeszając ponad 140 000 członków na całym świecie, (ISC)2 jest największym na świecie stowarzyszeniem non-profit zrzeszającym certyfikowanych specjalistów ds. cyberbezpieczeństwa. Oferuje portfolio poświadczeń, które są częścią całościowego, programowego podejścia do bezpieczeństwa. W dalszej części programu porozmawiam z Jennifer Manilą, przewodniczącą rady dyrektorów (ISC)2, o dążeniu do stworzenia większej liczby ról dla kobiet w obszarze cyberbezpieczeństwa.
Ale najpierw mamy specjalną rozmowę z Marissą Mayer. Oczywiście Mayer często pojawiał się w wiadomościach jako dyrektor generalny Yahoo! od 2012 do 2017 roku. Ale przez wiele lat wcześniej pracowała w Google, pomagając budować podstawowe platformy wyszukiwania i reklamowe firmy. Spędziła dużo czasu w centrum trąby powietrznej Doliny Krzemowej. Chcieliśmy ją zapytać, jak zmieniło się w tym czasie, szczególnie w przypadku liderek technologicznych. Skończyło się na tym, że rozmawialiśmy o myśleniu stojącym za decyzją Mayer z 2013 roku, aby położyć kres dość liberalnej polityce Yahoo dotyczącej pracy z domu, oraz o tym, jak poradziła sobie z ciosem związanym z tą decyzją w mediach społecznościowych i prasie technologicznej. Oto moja rozmowa z Marissą Mayer.
Elżbieta: Jeśli przypomnisz sobie, kiedy po raz pierwszy zostałaś dyrektorem generalnym Yahoo!, a może nawet do 1999 r., kiedy zaczęłaś pracę w Google, jak myślisz, co zmieniło się teraz dla kobiet-liderów technologii?
Marissa: To ciekawe, łatwo jest mi wrócić do Google, ponieważ moje obecne biuro to to samo miejsce, w którym zaczynałem karierę. Wróciłem więc do pierwotnego biura Google w mojej nowej firmie. Ale myślę, że pewne rzeczy zdecydowanie zmieniły się na lepsze. Jestem bardziej optymistą, więc myślę, że są rzeczy, które zmieniają się na lepsze. Przede wszystkim ta technologia zaszła znacznie dalej i jest o wiele bardziej zintegrowana na co dzień ze społeczeństwem, zwłaszcza z Internetem. Więc wiesz, kiedy zaczynałem, byłem dziwakiem w informatyce, a kobiety były może mniejszością w informatyce. Ale byłem osobliwością do tego stopnia, że wielu moich kolegów ze szkoły programowało od 11 roku życia. Skończyło się na tym, że byłeś programistą, jeśli byłeś nastolatkiem, naprawdę pasjonującym się grami wideo i science fiction. I nie pasowałem do tej formy. I myślę, że wiele z tych stereotypów, ponieważ technologia stała się o wiele bardziej wszechobecna, a ludzie rozumieją teraz rodzaje możliwości i zastosowań, które można zbudować w Internecie. Myślę, że ludzie znacznie lepiej rozumieją, jak zostać inżynierem oprogramowania może ostatecznie mieć wpływ na to, co robisz na co dzień. A to bardzo pomaga ludziom rozpoczynającym naukę informatyki, zarówno mężczyznom, jak i kobietom.
Elżbieta: Interesuje mnie przywództwo i temat przywództwa kobiet, a szczególnie interesuje mnie rozmowa z Tobą na ten temat. Wiesz, czytałem wiele artykułów i wiele opisów, prawdopodobnie uczciwych i niesprawiedliwych, twojego przywództwa. I jestem bardzo zainteresowany wyzwaniem między byciem jasnym, bezpośrednim i autorytatywnym, a z drugiej strony byciem atrakcyjnym. I bardzo mnie interesuje, jaki jest twój punkt widzenia na ten temat i jak udało ci się nim manewrować i jakoś nim zarządzać we własnej karierze.
Marissa: Pewny. Zacznę od stwierdzenia, że nie czytałem tych samych artykułów co Ty, ponieważ staram się ich nie czytać. A więc w moim przypadku uważam, że naprawdę ważne jest, aby być autentycznym i wiernym sobie, jeśli chodzi o to, co uważasz za słuszne w danym momencie. Myślę, że ludzie szanują ten rodzaj przywództwa i chociaż z pewnością niektóre z tych ruchów mogą być źle rozumiane na zewnątrz, dla mnie zawsze przyglądałem się, jak organizacja reaguje na te ruchy? Klasyczny przykład dla mnie — to nie było tak naprawdę istotne dla ogólnej działalności Yahoo! — ale chodzi o pracę z domu. Na zewnątrz szeroko niezrozumiany. Stałem się wrogiem pracy z domu. I nie próbowałem wygłaszać wielkiego politycznego oświadczenia o tym, jak ludzie chcą pracować w przyszłości i przyszłości siły roboczej. Próbowałem tylko powiedzieć, spójrz, jeśli mamy spróbować odwrócić tę firmę, około 10 do 20 procent ludzi wychodzi trochę na lunch.
I co ciekawe, nie byli to nawet ludzie, którzy wcześniej pracowali w domu. To byli ludzie, którzy nieformalnie pracowali w domu. Prawidłowy? Na przykład, po prostu nie pojawiałem się tego dnia w pracy, ponieważ padało lub był duży ruch, a oni myśleli: Och, dziś po prostu będę pracować z domu. Mieliśmy małe naklejki i magnesy, które można było powiesić w swojej kostce z napisem „Praca w domu”, które można powiesić w każdej chwili. W rzeczywistości skontaktowało się ze mną około 30 różnych osób, wysoko wydajnych pracowników Yahoo!, którzy powiedzieli: „Słuchaj, odzyskałeś całą tę energię i próbujemy zmienić firmę. I raz w tygodniu muszę się zatrzymać i zadzwonić do tego kiepskiego wykonawcy z mojego zespołu, który nie zawraca sobie głowy przyjściem do biura i nadrobieniem im tego, co się dzieje w moim projekcie. I to po prostu nie jest tak zabawne.
To nie była kultura, którą chcieliśmy rozwijać. To był moment Yahoo i wszystko było na pokładzie, a ludzie tam zrozumieli. Myślę więc, że to dobry przykład czasu, w którym nie kierowałem się zewnętrznymi nieporozumieniami na temat tego, co motywowało tę decyzję przywódczą. Bardziej motywowało mnie to, co działo się w firmie. Myślę, że w firmie było bardzo dobrze zrozumiane i faktycznie pożądane, abyśmy dokonali tej zmiany.
I czuję też, że dla mnie mniej skupiłem się na osobistym uroku, wiesz, czy chcesz dla mnie pracować, a bardziej na, wiesz, staram się prowadzić organizację, staram się budować firma starająca się pielęgnować kulturę. A wiesz, czy jest to coś atrakcyjnego i atrakcyjnego dla pracowników?
Elżbieta: Bardzo dobrze rozumiem punkt widzenia, z którego wychodzisz, szczególnie biorąc pod uwagę wyzwania, z którymi się zmierzyłeś. Wspomniałeś, że – myślę, że prawdopodobnie słusznie, mądrze – nie patrzysz i nie czytasz wszystkich artykułów, które mam. Ale jak sobie z tym radzisz? Chodzi mi o to, jaki jest twój mechanizm radzenia sobie z odcięciem głosów z galerii orzeszków ziemnych? Po prostu naprawdę interesuje mnie, jak sobie radzisz.
Marissa: Cóż, w 2008 roku zaręczyłem się. To był wspaniały i zabawny czas w moim życiu. Na nieszczęście dla Doliny Krzemowej, Gawker przybył do miasta i stworzył bloga o nas. I pojawiły się tam różne postacie. I niestety byłem jednym z nich. I to była, wiesz, to była moja karykatura. To nie byłem ja. I wiesz, oni pisali naprawdę okropne artykuły. A ja pomyślałem, no wiesz, czekaj, krytykowanie moich decyzji produktowych, kariery, biznesu, sztuki i przywództwa to jedno. Ale to zupełnie nic innego, jak wchodzić w sferę osobistą, gdzie. Mój narzeczony nie był osobą publiczną. I podobne rzeczy.
Byłem wtedy w Google. Rozmawiałem z ludźmi z Google o tym, jak bardzo mi przeszkadzało. A ktoś po prostu powiedział: Nie lubisz tego? I wiesz, myślałem, że zaproponują, że zadzwonią do Gawkera i spróbują się uspokoić. Nie jestem nawet pewien, czy było to możliwe. A oni powiedzieli: „Po prostu przestań to czytać”. A ja pomyślałem, spójrz, to niemożliwe. Jestem liderem. Mój zespół czasami to czyta. Muszę odpowiedzieć na to, co mówią. A potem posunęli się trochę dalej i powiedzieli: Czy ty? I to sprawiło, że naprawdę pomyślałem, czy muszę to przeczytać? Czy to rzeczywiście czyni mnie lepszym liderem?
I doszedłem do wniosku, nie. Ponieważ wiele razy, kiedy się mylili, przyswajanie tego było po prostu stratą energii. A w przypadkach, w których mieli rację lub częściowo mieli rację, czasami robiłem rzeczy inaczej. Trzymać się pomysłu, który chwalili jako naprawdę, naprawdę dobry. I to nie tylko Gawkera, ale i innych źródeł medialnych. Wiesz, ktoś mówi: Wow, co za mądry ruch, co za mądre przejęcie. I trzymasz się tego bardziej. Albo ktoś go krytykuje, a to sprawia, że bardziej prawdopodobne jest, że sam zgadniesz. I zdałem sobie sprawę, że ostatecznie nie uważam, aby wiele z tych rzeczy było pomocnych.
Tak więc od tej obserwacji pod koniec 2008 roku naprawdę przestałem czytać słowo w słowo rzeczy o mnie pisane, zarówno pozytywne, jak i negatywne, zarówno w internecie, jak iw mediach. Nie oznacza to, że nie jestem ich świadomy. Po prostu czuję, że jednym z powodów, dla których krytyka boli w większości przypadków, jest to, że jakaś jej część jest prawdziwa. Może to być 1 procent prawdy. To może być w 100 procentach prawda. I czuję, że jeśli idziesz do tego, czy te krytyki i zamierzasz przesiewać to, co ważne, a co nie ma znaczenia, zawsze miło jest usłyszeć to zsyntetyzowane przez kogoś, kto cię kocha lub kogoś, kto przynajmniej jest zainwestowany ty.
I tak, kiedy zdarzyła się praca z domu, mój mąż przyszedł do mnie i powiedział: Wiem, że zrobiłeś to w Yahoo! uważałeś, że jest to konieczne dla kultury pracy. Ale w Twittersferze jest to coraz bardziej popularne. Pomyślałem: Co masz na myśli mówiąc odbiór?
Elżbieta: Co masz na myśli, dużo?
Marissa: Pomyślałem: Posłuchaj, to była wewnętrzna decyzja Yahoo! I to było oczywiste i konieczne. A on na to: Cóż, ludzie idą w innym kierunku, o tym, czy w ogóle jesteś za pracą z domu i czy to jest komentarz do pracujących matek. A ja na to: Co? Ale nawet po prostu zlecając mu przeprowadzenie delikatniejszej – ale w końcu dogłębnej, ponieważ zadałem więcej pytań – analizy tego, co się dzieje, a następnie rozmowy z naszym działem PR, który oczywiście przeczytał wszystkie artykuły, a następnie zsyntetyzował je do niektórych z nich. podstawowe zagadnienia, jest bardziej pomocne.
Elżbieta: Wspomniałeś więc, że Twoja nowa firma znajduje się w tym samym miejscu, co Google. Nazywa się Lumi Labs. Według Twojej witryny pracujesz nad aplikacjami konsumenckimi wspieranymi przez sztuczną inteligencję.
Marissa: Tak.
Elżbieta: I to jest inkubator technologii. Nie wiem, ile możesz nam powiedzieć, ale cokolwiek możesz nam powiedzieć, prawda?
Marissa: Pewny. Jesteśmy inkubatorem technologii w bardziej starym toku myślenia. Nie jesteśmy firmą inwestycyjną, więc nie inwestujemy w cudze startupy ani nie szukamy zespołów do inwestowania. Mamy szereg pomysłów, które chcielibyśmy zgłębić, aplikacje, które chcielibyśmy zbudować. Niektóre z nich to tezy, na których moglibyśmy oprzeć linię produktów. Dlatego pracowaliśmy nad zatrudnieniem bardzo zdolnych inżynierów, którzy mogliby pracować nad dowolną gamą produktów i zatrudnialiśmy ich, aby zaczęli budować te produkty. To powiedziawszy, teraz wyglądamy bardziej jak tradycyjny startup, ponieważ pracujemy nad naszym pierwszym pomysłem. Jest dość dobrze rozwinięty i chcemy go wprowadzić na rynek.
Więc teraz pracujemy nad jednym pomysłem. W końcu uważamy, że Lumi Labs będzie ewoluować od bycia bardziej inkubatorem pomysłów, w przeciwieństwie do inkubatora finansowania, i stanie się bardziej klasycznym start-upem, a ostatecznie firmą, w której mamy linię produktów. I z definicji zamierzamy przyjąć podejście portfelowe i mamy kilka produktów. Niektórzy odniosą większy sukces niż inni. Ale chcemy zbudować firmę, która ma portfolio produktów i uważamy, że struktura laboratorium, która prowadzi różne powiązane badania, jest czymś, co jest ważne.
A mój współzałożyciel Enrique Muñoz Torres i ja prawie zawsze pracowaliśmy w przestrzeni konsumenckiej. Dlatego bardzo interesują nas konsumenci i poszczególne strony internetowe i aplikacje. A moje doświadczenie to sztuczna inteligencja. A kiedy spojrzymy na sztuczną inteligencję, widzimy, że wiele osób pracuje na granicach. Samojezdne samochody. Rozpoznawanie twarzy. I tak dalej. W tych większych misjach jest wiele interesujących i przydatnych podkomponentów, które można wykorzystać w codziennych problemach, podczas gdy my próbujemy dowiedzieć się, czy samochód może sam jeździć, czy samochód może nauczyć się jeździć, czy komputer może się nauczyć. jak rozpoznać każdego człowieka na planecie. To niezwykle ważne questy, niezwykle przydatne questy. Na pewno istnieją pewne kwestie etyczne, którymi należy się zająć, gdy robimy to wszystko, jeśli chodzi o opracowanie odpowiedniego rodzaju technologii. Ale w tym dążeniu z pewnością pojawią się przełomowe technologie, które mogą pomóc ludziom każdego dnia.
Uważamy, że obecny stan technologii to w zasadzie naprawdę doskonałe rozpoznawanie wzorów. Istnieje wiele wzorców, które ludzie wykonują codziennie na telefonie, ze zdjęciami, komunikacją grupową, wydarzeniami, planowaniem, które są naprawdę przyziemne i powtarzalne. Dzisiejszy stan technologii może jeszcze nie wystarczyć do autonomicznych samochodów. Dotrze tam. Ale prawdopodobnie wystarczy zacząć rozwiązywać te codzienne problemy i zacząć oszczędzać ludziom kilka sekund lub kilka minut dziennie.
Elżbieta: Ciekawy. Więc byłeś w Google na początku. Oczywiście brałeś udział w jego wykładniczym wzroście. Potem poszedłeś do ogromnej firmy zajmującej się mediami cyfrowymi. Teraz wracasz do swego rodzaju startupowego świata. Jak porównujesz te doświadczenia? A jakie środowisko, startup czy większa, bardziej ugruntowana korporacja, sprawia, że jesteś najszczęśliwszy i dlaczego?
Marissa: To zabawne, ale nie mogę wybrać etapu. Wiesz, są ludzie, którzy kochają to, kiedy, są tak, jak ja kocham to, kiedy jest 10 osób lub mniej, jak praca w garażu. I są ludzie, którzy mówią: „Och, po prostu kocham to, kiedy masz kilkaset osób i zaczynasz osiągać ten punkt przegięcia wzrostu”. I mam na myśli, którzy są po prostu jak, Słuchaj, jeśli nie działa na skalę tysięcy lub dziesiątek tysięcy ludzi i nie ma, wiesz, setek milionów użytkowników, na przykład, po co to wszystko? I kocham każdą fazę tego.
Uwielbiam, gdy jest mały i każdy jest indywidualnym współpracownikiem. Lubię zarządzać małymi zespołami. Lubię zarządzać dużymi zespołami. Uwielbiam wpływ i skalę działania oraz bycie częścią dużej organizacji. Uwielbiam wzrost. Uwielbiam nawet wyzwania. A dla Yahoo! najwyraźniej minął już szczyt i znajdował się w innej fazie cyklu życia. I nawet uwielbiam to wyzwanie.
Dla mnie, pracując w firmach wszystkich faz, prawie zawsze jest to problem projektowy. Jakie są produkty, które wprowadzasz? Jaka powinna być struktura firmy? Jakie ma być Twoje podejście do rekrutacji? Jak organizujesz ludzi? Jak ludzie zadają sobie zadanie? Jak dowiedzieć się, kto co zrobi? To problem projektowy. To problem projektowy z tysiącami wymiarów i tylko jeden z najciekawszych problemów projektowych, o których możesz pomyśleć. A dla mnie to właśnie kocham. A problemy projektowe na każdym etapie firmy są równie interesujące i równie fascynujące. I tak trudno mi powiedzieć, och, czy był ten jeden moment, w którym gdybyś mógł po prostu zostać w tym momencie na zawsze, pozostać w tym momencie, Ty jesteś taki sprawiedliwy, po prostu nigdy tego nie miałem.
Elżbieta: Więc pozwól, że zapytam: Kiedy myślisz o pokoleniu, które jest za tobą, ludziach, którzy są młodsi w karierze, o czym myślisz, aby zapewnić kobietom lepsze możliwości w dziedzinie technologii, szczególnie na stanowiskach kierowniczych?
Marissa : Myślę, że głównym sposobem, na którym się skupiłem, jest tworzenie możliwości. A także otwarcie ukierunkowanej rekrutacji, aby naprawdę upewnić się, że niedostatecznie reprezentowane grupy są reprezentowane.
Więc dwie rzeczy. Jednym z moich klasycznych przykładów jest to, że przez 10 lat prowadziłem program w Google, który pozostaje jednym z najbardziej udanych programów rozwoju zarządzania rotacyjnego w Dolinie Krzemowej i nazywa się Associate Product Manager Program. I tak naprawdę zaczęło się z konieczności. Po prostu nie mogliśmy zatrudnić wystarczającej liczby doświadczonych kierowników projektu w Google i potrzebowaliśmy innego rodzaju kierownika projektu, takiego, który jest znacznie bardziej zaawansowany technicznie i może naprawdę rozmawiać i chodzić z inżynierami Google.
Zacząłem więc zatrudniać najlepszych absolwentów informatyki zaraz po studiach i dawać im dużo odpowiedzialności. Mieliśmy jednego APM, który rok po szkole prowadził miliardową linię biznesową dla Google. Jest jeszcze jeden, który był w zasadzie założycielem menedżera produktu dla Gmaila. Jednym z nich był założyciel menedżera produktu Mapy Google. Wykonali niesamowitą, niesamowitą pracę. Rozwijając ten program, oznaczało to, że mieliśmy wiele możliwości dla młodych ludzi. I myślę, że wiesz, jeśli spojrzysz na ten program, wykonał świetną robotę dla absolwentów, niezależnie od płci, ale był szczególnie atrakcyjny dla kobiet. Być może dlatego, że jako jej liderka byłam kobietą. Ale istnieje wiele naprawdę wspaniałych kobiet, które stamtąd wyszły, zwłaszcza Avni Shah, która teraz kieruje działaniami edukacyjnymi Google, a także pełniła duże role w Chrome i Androidzie, oraz Mina Radhakrishnan, która przeszła przez program i później został pierwszym menedżerem produktu w Uber. Na całym świecie jest wielu wspaniałych absolwentów APM, ale szczególnie kobiety, które naprawdę zostały liderami. I myślę, że dosłowne dostarczanie bezpośrednich możliwości jest pomocne.
Inną rzeczą, którą zauważyliśmy w Google i odniosłem sukces w całej mojej karierze, jest to, że mieliśmy w Google punkt na początku i myślę, że jest to dobrze udokumentowane, gdzie złożyliśmy 16 ofert mężczyznom, inżynierom. z rzędu. A Larry [Page] powiedział, kiedy podpisał szesnasty, powiedział: Wiesz, jeśli dojdziemy do 20, przestanę podpisywać oferty, dopóki nie przyprowadzisz mi kobiet. I to zwróciło uwagę rekrutera. A potem oczywiście zatrudniono jeszcze dwóch mężczyzn.
Elżbieta: A potem jest presja.
Marissa: Prawidłowy. A teraz rekruterzy są jak, no cóż, poczekaj, jakbyśmy nie byli w stanie wykonywać naszej pracy w dwóch kolejnych pracownikach, jeśli tego nie rozwiążemy. A oni powiedzieli: Cóż, spójrz, Larry, nie myślisz o tym poważnie. Nie możesz być tak nierozsądny. To nie tak, że przestaniesz zatrudniać ludzi do swojego startupu, który wyraźnie musi się rozwijać, jeśli nie możemy znaleźć kobiet. A on na to: Nie, podchodzę do tego poważnie. A oni mówią: Cóż, zatrudniamy każdego, kogo możemy znaleźć. Zatrudniliśmy kilku. Odnoszą się do mnie, Jen Fitzpatrick i kilku innych osób.
A Larry właśnie powiedział: Ilu rekruterów poświęca się poszukiwaniu technicznych kobiet? A oni powiedzieli: Żaden. A on powiedział, mam pomysł. Dlaczego po prostu nie postawisz jednego. Mamy pięciu technicznych rekruterów. Dlaczego nie skoncentrujesz się tylko z tych pięciu na rekrutacji technicznych kobiet i nie zobaczysz, co się stanie. Odpowiedź brzmi: poszliśmy i znaleźliśmy jeszcze dwie wspaniałe kobiety do zatrudnienia. A potem powiedział: OK, co się stanie, jeśli nałożysz na to dwie kobiety? A oni są jak: Och, teraz możemy znaleźć cztery dobre techniczne kobiety miesięcznie. Okazuje się, że rekrutacja jest po prostu liniowa i naprawdę zależy od tego, na czym się skupiasz.
Elżbieta: Chodzi mi o to, że chodzi o to, aby powiedzieć, że będzie musiał zmienić się przynajmniej kierownik ds. Rekrutacji, aby rzeczywiście zobaczyć zmianę, ponieważ oczywiście rekruterzy po prostu próbują spełnić wymagania .
Marissa: Powiedziałbym, że tak, pochodzi z góry, ale tak naprawdę jest to kwestia nacisku i priorytetu. A tymi kierują liderzy organizacji. Ale odkryłem, że jeśli postawisz mnie, jeśli wyjaśnisz, że jest to priorytet i nacisk, nagle sprawy stają się o wiele łatwiejsze. Ponieważ koncentracja pomaga.
Elżbieta: Cóż, bardzo ci dziękuję, Marissa. Doceniam twój czas, twoją szczerość i twoją perspektywę. I dałeś mi kilka rzeczy do przemyślenia dla mojego własnego przywództwa. Więc dziękuję.
Marissa: W porządku. Dziękuję bardzo.
Elżbieta: Ten odcinek zakończymy rozmową z Jennifer Minellą. Jest przewodniczącą rady dyrektorów (ISC)2 oraz wiceprezesem ds. inżynierii i bezpieczeństwa w Carolina Advanced Digital. Jest orędowniczką rozwoju kobiet w obszarze cyberbezpieczeństwa. (ISC)2 przeprowadził badania, które wykazały, że kobiety stanowią od 20 do 25 procent obecnej liczby specjalistów ds. cyberbezpieczeństwa. Jennifer mówi nam, jak zmienia się krajobraz i co branża musi zrobić, aby osiągnąć lepszy parytet.
Elżbieta: Rozumiem więc, że (ISC)2 jest stowarzyszeniem non-profit, które szkoli i certyfikuje specjalistów ds. bezpieczeństwa informacji. Czy możesz nam powiedzieć trochę więcej o tym, dlaczego jest to ważne, o rodzajach zawodów, które wykonują członkowie (ISC)2 oraz o tym, jakie szkolenia zapewniacie?
Jennifer Minella: Zacznę od odpowiedzi na pierwszą część twojego pytania, dlaczego to jest ważne. I myślę, że to ważne, bo nasza misja jest zupełnie inna. Naszą misją jest inspirowanie bezpiecznego i bezpiecznego świata cybernetycznego. I zaczyna się to oczywiście od profesjonalistów, którzy pracują w kosmosie, w branży. I jest to wszystko, od specjalistów ds. bezpieczeństwa, którzy zajmują się ryzykiem, zgodnością i zasadami, po bardziej papierkowej stronie rzeczy, do ludzi, którzy są bardzo zaangażowani: administratorów sieci, administratorów systemów, a nawet testerów penetracyjnych, audytorów. Tak więc ludzie, którzy dotykają technologii, mają do czynienia z prawie wszystkimi ludźmi, ponieważ cyberbezpieczeństwo jest obecnie tak wszechobecne we wszystkim, co robimy. Drugi element jest taki, że między innymi program certyfikacji faktycznie potwierdza doświadczenie. A więc różni się to od wielu innych programów. Więc nie tylko szkolimy kogoś, ale potwierdzamy, że ma tę wiedzę.
Elżbieta: Mówiliśmy w tym odcinku w tym odcinku o kobietach w technologii. Czy możesz więc narysować dla nas obraz wokół tego, jak wyglądają kobiety zajmujące się bezpieczeństwem informacji i być może częściowo przyglądając się odsetkowi członków (ISC)2 będących kobietami?
Jennifer: Tak. Zacznę od stwierdzenia, że (ISC)2 ma około 150 000, ponad 150 000 członków w 130 do 150 różnych krajach. Ale jeśli po prostu porozmawiamy o kobietach przez minutę, odgryźmy coś, co możemy przeżuć, liczby nie są straszne. Patrzymy, że od 20 do 25 procent naszej populacji w branży to kobiety. I czy jest to idealne, ciepłe, rozmyte uczucie 50:50? Nie, ale prawdopodobnie jest o wiele lepiej, niż większość ludzi zdaje sobie sprawę. Myślę więc, że zmierzamy we właściwym kierunku. W pewnym sensie ponownie zastanawiamy się, jak opisujemy lub definiujemy, kim jest specjalista ds. bezpieczeństwa informacji, ponieważ nie musisz mieć w swoim tytule zabezpieczenia, aby oznaczać, że jesteś specjalistą ds. bezpieczeństwa. Jest wiele innych ról technologów i specjalistów ds. ryzyka i zgodności, którzy pełnią rolę bezpieczeństwa, ale nie mają tytułu bezpieczeństwa. Więc w tym momencie to przyznajemy.
Elżbieta: Istnieje wiele dowodów na to, że generalnie firmy prowadzone przez kobiety generują wyższe zyski niż te prowadzone przez mężczyzn. Jest ich mniej, ale zazwyczaj generują większe zyski. A miejsca pracy prowadzone przez kobiety są z pewnością postrzegane przez pracowników jako bardziej ukierunkowane na cel, bardziej równe i bardziej angażujące miejsca pracy. Czy uważasz, że te argumenty dotyczą również cyberbezpieczeństwa? Innymi słowy, czy zróżnicowane miejsce pracy jest lepsze w utrzymaniu bezpieczeństwa cybernetycznego lub upewnieniu się, że wszyscy są zaangażowani w bezpieczeństwo?
Jennifer: Tak, to jest puszka robaków. Pracując wstecz, zdecydowanie udowodniono, że różnorodność w każdym składzie zespołu, na każdym poziomie, w każdej organizacji, w dowolnym miejscu. Więc nie ma sporu. Powiedzieć teraz, że organizacje, które mają kobiety na najwyższych szczeblach kierowniczych osiągają lepsze wyniki niż organizacje z mężczyznami na szczycie, myślę, że nasza odruchowa reakcja, by podskoczyć i iść Yay, girl power, to trochę naiwne. I musimy się odkleić i powiedzieć, co jest tutaj przyczyną, a co skutkiem. Jeśli na szczycie jest kobieta, to dlatego, że organizacja miała już kulturę korporacyjną, która była trochę bardziej nastawiona na różnorodność, trochę bardziej otwarta i akceptująca, i tak właśnie dotarliśmy, a zatem ta kobieta na szczycie jest skutek, a nie przyczyna.
A więc wracając do tego, jak to wiąże się z cyberbezpieczeństwem: z pewnością codziennie mamy do czynienia z różnymi rodzajami ataków i zagrożeń i patrząc na te rzeczy, chodzi mi o rozwiązywanie zagadek. A im więcej osób zajmuje się problemem i patrzy na niego pod różnymi kątami iz różnymi obiektywami w oparciu o ich doświadczenie, niezależnie od tego, czy jest to różnorodność płci, różnorodność etniczna, czy po prostu różnorodność umiejętności, jest w tym mnóstwo wartości. Widzieliśmy to i wielokrotnie to udowadnialiśmy.
Elżbieta: Rozumiem, że jesteś znany z promowania przywództwa opartego na uważności i podejścia medytacyjnego w zakresie bezpieczeństwa informacji. I jestem bardzo zainteresowany, aby dowiedzieć się więcej na ten temat. Czy możesz nam o tym opowiedzieć i na czym to polega?
Jennifer: Absolutnie mogę. To coś, co mnie bardzo pasjonuje. Odkryłem również, że wiele innych osób w tej branży znalazło dla siebie zdrową drogę naprzód. Dla mnie wynikało to z czegoś tak głupiego, jak dziwaczny rodzaj arytmii serca i próba opanowania tego poprzez, wiesz, Tàijí quán, Taichi i inne tego typu modalności, które doprowadziły mnie do tego w młodym wieku. Ale wyniki były po prostu bardzo widoczne. I zacząłem docierać do mnie i zdać sobie sprawę, że hej, w tej branży jest wielu ludzi, którzy mogą na tym skorzystać.
Jeśli ludzie zwrócą uwagę na świat cyberbezpieczeństwa, dużo usłyszysz o wypaleniu. Przeciętna kadencja CSO jest dość krótka w porównaniu z innymi dyrektorami na tym poziomie, dyrektorami rówieśniczymi w innych częściach organizacji. Niestety mamy też problem z samobójstwem. I tak ludzie zaczęli mówić o tych rzeczach. I świetnie, że o tym rozmawialiśmy. Pomyślałem, no cóż, jak możemy wziąć te rzeczy, które działały dla innych ludzi i zacząć stosować niektóre z nich i po prostu sprawić, by nasza praca i nasze doświadczenie tutaj jako ludzi były przyjemniejsze i coraz bardziej produktywne.
I zdecydowanie uważam, że uważność jest jedną z tych rzeczy. Mam wrażenie, że to ta mała czarna sukienka. To nie jest srebrna kula. Nie rozwiązuje magicznie wszystkich problemów. To nie jest magiczna różdżka. Ale zdecydowanie są, jak sądzę, elementy uważności, które pozwalają ludziom wziąć to, co im odpowiada, i zastosować to na różne sposoby. I myślę, że każdy, kto zechce wypróbować to na dowolnym poziomie, osobistym, zawodowym itp., ma jakieś korzyści. A konkretnie w cyberbezpieczeństwie, wiesz, bądźmy prawdziwi. Jestem całkiem szczęśliwą, chichoczącą, zabawną osobą i bardzo zabawną. Ale na pewno zdarzają się momenty, w których w branży jest sporo ego. Czasami pojawia się nienasycone pragnienie konfliktu. I wiesz, chodzi mi o zdrowy konflikt. Ale mam na myśli, że czasami ludzie po prostu coś mieszają.
I zaczęliśmy się temu przyglądać i pytać, co kieruje tym zachowaniem? Dlaczego wchodzimy w interakcje w tak niezdrowy sposób? Czasami jest po prostu bardzo rywalizujący i zły. I zaczynamy to odrywać i zdajemy sobie sprawę, hej, czasami po prostu musimy trochę popracować nad sobą. I po prostu czujemy się bardzo oderwani, może nawet od nas samych. I tak wprowadziliśmy tego rodzaju rozmowy na duże konferencje branżowe, RSA i tym podobne, w tym na Kongres Bezpieczeństwa (ISC)2. Więc zaczynamy rozmawiać. Na tych wydarzeniach zaczynamy widzieć takie rzeczy, jak strefy i obszary medytacji lub praktyki jogi i jogi. I jest kilka osób, które wyszły i powiedziały: Hej, wiesz, próbowałem X, Y i Z i to mi pomogło. I tak mamy trochę rozmachu ruchu w tym kierunku.
Elżbieta: Ciekawy. Czy w twoim umyśle istnieje związek między rozwijaniem uważności a tworzeniem bardziej integracyjnego lub zróżnicowanego miejsca pracy?
Jennifer : Zdecydowanie. Zdecydowanie. Myślę, że istnieje związek między uważnością a różnorodnością i włączeniem. O rany, prawdopodobnie moglibyśmy napisać o tym książkę. Ale wybierzmy tutaj tylko kilka rzeczy. Wspomniałem o odpowiadaniu zamiast reagowania, po prostu poświęcając ten moment na zatrzymanie się i przemyślenie czegoś, zamiast odrzucania czyjegoś pomysłu lub wpadania w złość. Masz tam okazję. I myślę, że w środowisku, w kulturze, w której jest komunikacja, otwarta komunikacja, zaufanie, brak strachu, mamy okazję, ponieważ ludzie czują się komfortowo. Czują się swobodnie, mówiąc głośno. Są wygodne w dzieleniu się. Czują się komfortowo, przynosząc pomysły, które mogą być nowe lub nieszablonowe, i nie czują się, jak wiesz, wiąże się z tym tak duże ryzyko i czy zostaną ocenione.
Elżbieta : Co za przyjemność. I bardzo ci dziękuję, Jennifer.
Jennifer : Doceniam to, Elżbieto. Dziękuję Ci.
Elżbieta: To tyle w tym odcinku Business Lab. Jestem twoim gospodarzem, Elizabeth Bramson-Boudreau. Jestem prezesem i wydawcą MIT Technology Review. Powstaliśmy w 1899 roku w Massachusetts Institute of Technology. Możesz nas znaleźć w formie drukowanej w Internecie na dziesiątkach wydarzeń na żywo każdego roku, a teraz w formie audio. Aby uzyskać więcej informacji, odwiedź naszą witrynę internetową pod adresem technologyveview.com.
Ten program jest dostępny wszędzie tam, gdzie otrzymujesz podcasty. Jeśli podobał Ci się ten odcinek, mamy nadzieję, że poświęcisz chwilę, aby ocenić nas w Apple Podcasts.
Business Lab to produkcja MIT Technology Review. Producentem jest Wade Roush z pomocą Jasona Sparapani i Marthy Leibs. Specjalne podziękowania dla naszych gości Marissa Mayer i Jennifer Minellla. I dziękuję naszemu sponsorowi (ISC)2 za inspirację do bezpiecznego cyberświata. Aby dowiedzieć się więcej, odwiedź www.isc2.org. Dziękuję za wysłuchanie.