Maszyny badawczo-rozwojowe Lean Mean

Przemysł farmaceutyczny ma problem z narkotykami: nie może znaleźć wystarczającej liczby nowych. Firmy są pod presją, aby wynaleźć kolejny Prozac lub Viagra, ale bez bardziej wydajnych i opłacalnych sposobów opracowywania nowych leków, tego rodzaju przebojowe leki pozostaną odkryciami raz na dekadę. Jak mówi Rod MacKenzie, wiceprezes działu Global Research and Development firmy Pfizer, o tradycyjnej w branży metodzie odkrywania leków, to kosztuje zbyt dużo, trwa zbyt długo i produkuje za mało. Problem polega na tym, jak zmienić silnik, gdy pojazd jest jeszcze w ruchu?

Jednym z rozwiązań problemu przezbrojenia silnika badawczo-rozwojowego firmy Pfizer o wartości 4,4 miliarda dolarów jest Discovery Technology Center, lśniący 2,5-letni obiekt w Cambridge w stanie Massachusetts, w którym naukowcy firmy współpracują z naukowcami akademickimi i małymi firmami biotechnologicznymi. opracowanie skomputeryzowanych metod przesiewowych tysięcy potencjalnych cząsteczek leku dziennie. Kluczem do strategii laboratorium jest jego mały rozmiar (tylko 70 badaczy z 3000 zaangażowanych w odkrywanie leków w Pfizer) i jego lokalizacja, w centrum biotechnologicznej szklarni w rejonie Bostonu i zdrowa odległość od głównego ośrodka badawczo-rozwojowego firmy Pfizer w New London , CT. Jesteśmy mali i nie pracujemy w trybie offline w tym sensie, że na co dzień nie odczuwamy takiej samej presji produktywności, jak inne strony, mówi MacKenzie, który kieruje centrum. A to, co dzieje się tutaj, w Cambridge, polega na tym, że ludzie torują sobie drogę do naszych drzwi, w tym naukowcy z najlepszych instytucji akademickich w okolicy.

Ta historia była częścią naszego wydania z grudnia 2001 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Przemysł farmaceutyczny nie jest jedynym sektorem, w którym naukowcy znajdują się pod coraz większą presją, aby znaleźć nowe sposoby na skupienie się na szybko rozwijających się produktach i technologiach. Krytyka MacKenzie dotycząca konwencjonalnych metod badawczych w przemyśle farmaceutycznym może być równie dobrze zastosowana w sektorach chemicznym, lotniczym, transportowym, telekomunikacyjnym i informatycznym. W każdym z tych sektorów wiodące firmy szukają nowych sposobów, aby ich grupy badawcze były wystarczająco elastyczne, aby reagować na ciągle zmieniające się technologie i możliwości rynkowe.

Dla wielu oznacza to, że ich badacze będą bardziej połączeni ze sobą, z klientami ich firm i, jak w Discovery Technology Center, z ich rówieśnikami w środowisku akademickim. Może to również oznaczać dokładniejsze niż kiedykolwiek przyjrzenie się ich portfolio projektów badawczych, personelu i możliwości oraz ładowanie tych informacji do tak zwanych baz danych zarządzania wiedzą, które kierują decyzjami o wyborze potencjalnych produktów i technologii. Te podejścia i inne nowe strategie stają się coraz pilniejsze, ponieważ rosnąca niepewność gospodarcza – pojawiająca się po latach dobrej koniunktury i luźnych portfeli – przypomina dyrektorom ds. technologii o potrzebie udowodnienia wartości wydatków na badania i rozwój ich firm.

Druga doroczna karta wyników badań i rozwoju firmy Technology Review pokazuje znaczny wzrost wydatków na badania i rozwój w roku podatkowym 2001 w większości firm. Ale karta wyników wskazuje na nadchodzące burzliwe dni finansowe. Wydatki są stałe lub spadają w niektórych z najbardziej znanych amerykańskich firm technologicznych, w tym Exxon Mobil oraz gigantach komputerowych i telekomunikacyjnych, takich jak Compaq Computer, Silicon Graphics, Computer Associates, 3Com, Qualcomm i AT&T. I chociaż wydatki większości firm na badania i rozwój pozostały w tym roku stabilne, mierzone jako procent przychodów, prognozy dotyczące gwałtownego spadku przychodów w miarę zbliżania się gospodarki do recesji prawdopodobnie przełożą się na mniej pieniędzy na badania w przyszłym roku. W ciągu ostatnich kilku lat zaobserwowaliśmy ogromny wzrost tempa wzrostu wydatków na badania i rozwój w przemyśle, ale nie da się utrzymać tego tempa wzrostu ekonomicznie, mówi Jules Duga z Battelle, instytutu badawczego typu non-profit w Columbus w stanie Ohio. Co więcej, mówi: Koszt prowadzenia prac badawczo-rozwojowych stale rośnie, więc trzeba wydawać coraz więcej, aby zyskać mniej.

To, czego nie pokazują dane z karty wyników, to rosnący zbiór branżowych współpracy badawczo-rozwojowej i nowe podejścia do zarządzania zaprojektowane w celu przeciwdziałania właśnie tym wyzwaniom. Firmy technologiczne zasadniczo szukają sposobów na uzyskanie większego zysku za swoje pieniądze na badania i rozwój.

Tworzyć połączenia

W branży farmaceutycznej, gdzie koszty badań i rozwoju rosły od lat bez współmiernego wzrostu liczby nowych leków trafiających na rynek, od dawna jest jasne, że stare modele badawcze wymagają rewizji, mówi MacKenzie. Wdrożenie procesu odkrywania, który wytwarza więcej leków w krótszym czasie, wymaga uwolnienia naukowców od presji produktywności, która może powstrzymać ich od eksperymentowania z nowymi, ryzykownymi technologiami. Jednocześnie nawet najnowocześniejsze centrum badawcze musi dostosować swoją pracę do potrzeb biznesowych. W tym celu Centrum Technologii Discovery firmy Pfizer zatrudnia tylko naukowców, którzy mają stopnie naukowe, ale są również wybitnymi eksploratorami danych lub statystykami, mówi MacKenzie. Tacy ludzie są zazwyczaj całkowicie zanurzeni w biznesie odkrywania leków, a nie z boku, co jest niezwykle ważne w tym, co robimy.

Aby zagwarantować podaż takich badaczy, firma Pfizer utrzymuje bliskie więzi z lokalną społecznością akademicką. Na przykład w zeszłym roku firma stworzyła trzyletni program stypendialny w dziedzinie biologii obliczeniowej w Cambridge’s Whitehead Institute for Biomedical Research. Oczekuje się, że stypendyści będą pracować w ośrodku przez część tego czasu, badając sekwencje genów lub struktury białkowe istotne dla odkrywania leków, ale są również zachęcani do prowadzenia niezależnych badań. A w przypadku większej liczby świetnych pomysłów centrum nie sprzeciwia się zwracaniu się do mniejszych firm i dostawców technologii. BioTrove z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts, którego technologia obsługi cieczy w nanoskali pozwala naukowcom mieszać niewielkie ilości odczynników z 10 000 lub więcej oddzielnymi celami leków na jednym chipie, ma dogodną siedzibę bezpośrednio w obiekcie centrum Pfizer.

Jedną z podstawowych zasad centrum Pfizer jest to, że badania są skuteczniejsze i bardziej opłacalne, jeśli są bardziej połączone ze światem zewnętrznym firmy. A Pfizer nie jest jedyną firmą high-tech testującą tę hipotezę. Na przykład Intel, gigant produkujący chipy, przeznacza w tym roku część swojego budżetu na badania i rozwój o wartości 4 miliardów dolarów na wsparcie szeregu laboratoriów sąsiadujących z najlepszymi uniwersytetami, z których każdy jest kierowany przez członka wydziału, który wziął urlop na rok lub dłużej. Każdy z 20-30-osobowych labów skupi się na obiecującej młodej technologii ( zobaczyć Badania i rozwój w zakresie modernizacji firmy Intel , TR październik 2001 ). Na przykład informatyk David Culler, założyciel i dyrektor laboratorium Intela na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, opracowuje infrastrukturę oprogramowania dla sieci niewielkich urządzeń wykrywających i komunikacyjnych. Jeśli takie urządzenia w końcu przenikną do naszego otoczenia – zbierając i bezprzewodowo udostępniając informacje, które mogą być wykorzystane w nadzorze, kontroli środowiska lub pomiarach naukowych – Intel chce być firmą, która je buduje.

Kluczem do tego programu, mówi dyrektor ds. badań w Intelu, David Tennenhouse, jest fakt, że naukowcy akademiccy kierujący labletami mają silne pragnienie, aby zobaczyć, jak ich pomysły są stosowane w prawdziwym świecie. Intel jednak zniechęca naukowców do wprowadzania swoich technologii do etapu komercjalizacji lub do zostania menedżerami jednostek biznesowych, co może uniemożliwić im robienie tego, co robią najlepiej, czyli wprowadzanie innowacji. Mówimy: pracuj nad tym strategicznym projektem badawczym przez kilka lat, a jeśli się powiedzie, idź dalej w dół [w stronę rynku] przez kilka lat, a potem wracaj do laboratorium, aż pojawi się kolejny pomysł, który chcesz podrzucić na świecie” – mówi Tennenhouse.

Stopa w drzwiach

Jeśli Intel i Pfizer rozbierają stare mury między badaniami korporacyjnymi i uniwersyteckimi, IBM zaciera kolejną tradycyjną granicę – tę między korporacyjnymi laboratoriami badawczymi a własnymi klientami firmy. Ideą nowej Emerging Business Group firmy Big Blue jest zaoferowanie małym firmom typu start-up dostępu do szeroko zakrojonych badań IBM w zakresie technologii informatycznych. W zamian IBM może otrzymać niewielką ilość gotówki lub kapitału, ale głównym celem jest zachęcenie mniejszych firm do tworzenia własnych nowych technologii na bazie oprogramowania i usług IBM. Zasadniczo wprowadzamy platformy IBM do tych firm, aby gdy odniosły sukces, mieliśmy rosnący rynek dla naszych produktów – wyjaśnia Dave McQueeney, wiceprezes IBM ds. wschodzących przedsiębiorstw. Jeśli wybierzemy start-upy, które wyrosną, aby zdominować nowe przestrzenie, może to być dla nas bardzo sprytne.
Jako przykład McQueeney wskazuje na pracę przy aukcjach internetowych w IBM Thomas J. Watson Research Center w Yorktown Heights w stanie Nowy Jork. Zespół opracowuje kombinatoryczne oprogramowanie do optymalizacji, które porównuje stawki w aukcjach internetowych, w których licytujący starają się kupić różne, ale nakładające się zestawy przedmiotów. Jeden z oferentów – powiedzmy, że producent elektroniki – może potrzebować komponentów

Wydawaj więcej i więcej, aby zyskać mniej

A, B i C do zbudowania odtwarzacza CD, podczas gdy inny może potrzebować B, C i D do zbudowania magnetowidu. Oprogramowanie rozwiązuje zaskakująco złożony problem polegający na tym, aby wiedzieć, kto z punktu widzenia sprzedawcy złożył najbardziej lukratywną ofertę.

IBM mógłby sam skomercjalizować oprogramowanie aukcyjne, ale w rzeczywistości rozsądniej byłoby przekazać technologię startupowi. Powiedzmy, że prowadzisz aukcję, wyjaśnia McQueeney. Mówimy wam, oto ta zdolność, nad którą przez trzy lata pracowało pięciu doktorów matematyków. Udostępnimy Ci go teraz, ale jest on dla Ciebie bezużyteczny, chyba że uruchomisz go w naszej infrastrukturze, czyli na oprogramowaniu i serwerach IBM. Firma aukcyjna nie tylko zyskuje wielki sukces dzięki temu, że jako pierwsza wprowadziła na rynek nowe oprogramowanie, ale gdy inne firmy zaczną adoptować tę technologię, IBM może sprzedawać więcej oprogramowania infrastrukturalnego. Co równie ważne, badacze IBM są zaangażowani w cały proces, co oznacza, że ​​są na bieżąco z najnowszymi trendami i możliwościami w społecznościach swoich klientów.

Cięcie tłuszczu

Mnogość nowych, bardziej płynnych korporacyjnych modeli badawczych może stworzyć nowy problem: monitorowanie wyników. Jeśli menedżerowie nie mają dobrego obrazu w czasie rzeczywistym tego, co robią ich badacze, łatwo jest marnować pieniądze na zbędne badania, niedofinansować obiecujących technologii lub pozwolić, aby upadające projekty trwały zbyt długo. Jednak ostatnio firmy takie jak 3M poważnie podchodzą do zarządzania wiedzą, wykorzystywania przeszukiwalnych baz danych lub intranetów do archiwizowania tego, co osoby i grupy w organizacji wiedzą i opisują, co mogą zrobić. Informacje te mogą nie tylko wspierać kreatywność i nową współpracę, ale także mogą pomóc dyrektorom ds. technologii w podjęciu decyzji, czy zwiększyć wydatki w obszarach badań, które są opłacalne na obecnym rynku, czy też zmniejszyć ilość tłuszczu tam, gdzie jest mało prawdopodobne, aby firma była w stanie dobrze konkurować.

Menedżerowie 3M w całej firmie zapięli pasy, aby przeprowadzić kompleksowy przegląd wydatków na badania i rozwój zainicjowany przez nowego dyrektora generalnego W. Jamesa McNerneya, który rozpoczął się w styczniu ubiegłego roku. Pierwszym krokiem było zbudowanie bazy danych szczegółowo pokazującej, na co przeznaczane są wszystkie nasze pieniądze [R&D], co nie było czymś, co 3M robiło wcześniej, mówi Steve Webster, wiceprezes ds. badań i rozwoju w korporacyjnym dziale technologii i transportu 3M. Baza danych umożliwiła kilka bardzo konkretnych dyskusji na temat tego, które możliwości mogą przynosić największe korzyści, niektóre, które mogą nie być tak interesujące, a niektóre, nad którymi nikt może nie pracować, ale które w rzeczywistości mogą być lepszymi możliwościami niż te, nad którymi pracują inne części firmy dalej, mówi Webster.

W rezultacie firma 3M zdecydowała się zainwestować jeszcze więcej pieniędzy w budowę nowych wyświetlaczy elektronicznych opartych na organicznych diodach elektroluminescencyjnych, które zostały już zidentyfikowane jako potencjalny następca technologii wyświetlaczy ciekłokrystalicznych firmy. Firma odkryła również, że nie doceniła swojej wiedzy fachowej w ważnej dziedzinie: projektowaniu oprogramowania. Rozwijając swoją bazę wiedzy, firma przeprowadziła ankietę dla każdej jednostki biznesowej na temat programów badawczo-rozwojowych, od których jest zależna. Jedna z technologii wymienianych wielokrotnie w ankiecie należała do kategorii o nazwie Inne. Musieliśmy otworzyć pudełko i zapytać, co takiego jest w Innym, który zapewnia tak duży wzrost? opowiada Webster. W tym przypadku chodziło o oprogramowanie i elektronikę, takie jak technologie, które 3M sprzedaje bibliotekom w celu katalogowania i śledzenia ich książek oraz zniechęcania do kradzieży. W rzeczywistości tak wiele produktów 3M jest obecnie zależnych od komputerów i oprogramowania, że ​​firma zdała sobie sprawę, że musi zwiększyć wydatki na badania nad technologią informacyjną. Kiedy myślisz o 3M, myślisz o foliach i powłokach, ale integracja naszych systemów jest w rzeczywistości bardzo ważna, mówi Webster. Teraz możemy to określić ilościowo i odpowiednio przydzielić zasoby na badania i rozwój.

Równoważenie większej koncentracji na rynku i bliższych więzi z klientami z dążeniem do światowej klasy nauki jest obecnie sztuczką dla wielu korporacyjnych grup badawczo-rozwojowych. Na zawsze minęły czasy, kiedy duże laboratoria przemysłowe produkowały masowo artykuły naukowe i prowadziły długoterminowe badania dalekie od nacisków biznesowych. Ale chociaż grupy badawczo-rozwojowe wyraźnie stały się bardziej przyjazne dla biznesu w ciągu ostatniej dekady, odczuwają również presję, aby wymyślić przyszłe możliwości szybkiego wzrostu.

Rzeczywiście, ekspert ds. badań i rozwoju w przemyśle Richard Rosenbloom, emerytowany profesor w Harvard Business School, jest przekonany, że większość firm high-tech – zwłaszcza w sektorze technologii informatycznych – wciąż nie robi wystarczająco dużo, by inwestować w przyszłe technologie, które będą kolejnym wielki rewolucyjny biznes. Eksperymentowali z nowymi jednostkami venture, spinoffami, joint ventures i tym podobnymi, ale nie znam ani jednej dużej korporacji, która miałaby wyjątkowe osiągnięcia w żadnej z tych inicjatyw.

Ale jeśli innowacyjne wysiłki w zakresie prowadzenia badań, takie jak te wdrażane w Pfizer, Intel i 3M, ostatecznie pomogą ich firmom wyprzedzić konkurencję – i robią to w sposób oszczędny – inne korporacyjne zespoły badawczo-rozwojowe mogą wkrótce zacząć dążyć do turbodoładowania własnej technologii silniki.

ukryć