Model dla rynków dojrzewających

Jesteś prezesem szybko rozwijającej się firmy opartej na technologii. Wykułeś niszę w swojej branży dzięki innowacyjnemu produktowi, który generuje porządny zysk. Nagle nowi gracze wdzierają się na Twój rynek, grożąc wybuchem konkurencji i spadkiem cen i zysków. Co robisz?

Zapytaj Henry'ego Birdseye Weila.

Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 1997 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Weil, starszy wykładowca w Strategic and International Management Group w Sloan School of Management na MIT, mówi, że proces utowarowienia – pogrążanie się w zakorzenionej wojnie cenowej, która niweluje marże zysku i blokuje finansowanie innowacji – jest nieunikniony w każdej branży. Twierdzi jednak, że menedżerowie najwyższego szczebla często nie dostrzegają możliwości spowolnienia spirali. Stworzył komputerową symulację procesu utowarowienia, którą można dostosować do każdej branży.

Moim celem, mówi Weil, jest zrozumienie sił, które kierują cyklem życia firm i branż oraz współpraca z poszczególnymi firmami, aby pomóc im przewidywać te siły lub walczyć z nimi.

Komercjalizacja jest obszarem niedostatecznie zbadanym, zauważa William Lukas, dyrektor wykonawczy Międzynarodowego Centrum Badań nad Zarządzaniem Technologii (ICRMOT) MIT, które finansuje badania Weil. Do tej pory Weil dostosował symulację do modelowania linii lotniczych, telekomunikacji oraz przemysłu naftowego i chemicznego; ma nadzieję, że w następnej kolejności zwróci swoją uwagę na dostawców usług telefonii komórkowej w Hongkongu, młodocianej branży, która dopiero zaczyna borykać się z dynamiką dojrzewającego rynku.

Projekt Weila rozpoczął się w 1994 roku, kiedy grupa firm telekomunikacyjnych powiązanych z ICRMOT zatwierdziła jego propozycję stworzenia modelu amerykańskiego przemysłu lotniczego w celu zbadania wpływu deregulacji. Czułem, że będą silne podobieństwa między tym, co wydarzyło się w branży lotniczej, a tym, co dzieje się w branży telekomunikacyjnej, wyjaśnia Weil. Pamiętaj, że we wczesnych latach deregulacji linie lotnicze były postrzegane jako ekscytująca, rozwijająca się branża z dużą ilością kapitału i wieloma start-upami. Piętnaście lat później jest powszechnie postrzegany jako chory przemysł. Chcieliśmy zrozumieć, co się stało — iw jakim stopniu ta dynamika może być uniwersalna w różnych branżach.

Opracowana przez niego symulacja opiera się na dynamice systemów, metodzie modelowania komputerowego, której pionierem w MIT w latach 60. był Jay Forrester. Symulacja bada zależności zwrotne między zmiennymi gospodarczymi i branżowymi, takimi jak tempo ogólnej ekspansji gospodarczej, wzrost popytu, intensywność konkurencji, moce produkcyjne i tempo zmian technologicznych.

Następnie Weil wykorzystał symulację do przetestowania alternatywnych strategii biznesowych, które mogły realizować linie lotnicze. Linie lotnicze mogły zachowywać się w znacznie bardziej inteligentny sposób, mówi. Ugruntowane linie lotnicze nie przewidziały, że wejście nowych przewoźników na zderegulowany rynek zniszczy istniejącą strukturę taryf. Twierdzi, że przewidując te zmiany cen i wcześniej obniżając koszty, linie lotnicze mogły uniknąć kolosalnych strat.

Linie lotnicze błędnie zinterpretowały również wpływ deregulacji na wzrost rynku. Chociaż cięcie taryf uwolniło pewną ilość stłumionego popytu, zryw wzrostu rynku nie był trwały. W wyniku błędnego odczytania rynku linie lotnicze kupiły więcej samolotów, niż potrzebowały, a następnie musiały ponownie obniżyć ceny, aby je wypełnić.

Symulacja linii lotniczych pomogła nam zobaczyć, jak firmy telekomunikacyjne w innych częściach świata — Francji, Niemczech, Ameryce Łacińskiej i niektórych częściach Azji — mogą zmagać się z podobnymi dylematami, podążając za Stanami Zjednoczonymi w kierunku deregulacji — mówi Weil. Przy współpracy firm członkowskich ICRMOT France Tlcom, Electricit de France, British Cable and Wireless Group oraz jej spółki zależnej Hong Kong Telecom dostosował symulację do stworzenia modelu tej branży. Jego badania wzbudziły zainteresowanie dwóch innych sponsorów ICRMOT, British Petroleum i firmy chemicznej ICI, które w zeszłym roku poprosiły Weila o stworzenie modelu przemysłu naftowego.

Od tego czasu Weil wykorzystuje swoją symulację do identyfikowania opcji strategicznych dla firm stojących w obliczu dojrzewających rynków, a jego modele wygenerowały pewne sprzeczne z intuicją rozwiązania. Tradycyjnie, na przykład, firmy o ugruntowanej pozycji próbowały ograniczyć całkowitą zdolność produkcyjną w branży, zmuszając nowych uczestników do powielania inwestycji firm o ugruntowanej pozycji. Strategia ta opiera się częściowo na przekonaniu, że gdy konkurenci wkroczą na rynek, potrzeba uzyskania zwrotu z inwestycji zmusi ich do utrzymywania wysokich cen.

Historia pokazała, że ​​to absolutnie niepoprawna logika, twierdzi Weil. Gdy pojemność jest już na miejscu, jest to koszt utopiony, a ludzie będą bardzo agresywnie konkurować, aby ją zapełnić. Zgodnie z jego modelami, firmy o ugruntowanej pozycji mogą nawet uznać za swoją korzyść oferowanie przepustowości nowym podmiotom. Na przykład pewna brytyjska firma telekomunikacyjna zdecydowała się niedawno wydzierżawić nadwyżkę przepustowości sieci nowicjuszom na rynku, zamiast zmuszać ich do budowy własnych sieci; dzierżawy stały się istotnym nowym źródłem przychodów.

Weil szybko ujawnia inne sposoby, w jakie firmy mogą utrzymać swoją pozycję na rozwijających się rynkach, takie jak outsourcing kluczowych elementów ich pracy i oferowanie produktów z nowymi usługami w celu utrzymania lojalności klientów. Zauważa, że ​​w końcu być może będą musieli po prostu opracować nowe produkty lub nisze i ruszyć dalej.

Weil podkreśla, że ​​symulacja komputerowa może służyć jako narzędzie dydaktyczne, umożliwiając firmom wcześniejsze testowanie pomysłów i strategii. Symulacje mogą również pomóc przezwyciężyć inercję organizacyjną: eksperymentowanie z różnymi opcjami może pomóc menedżerom w wygenerowaniu dowodów, które przekonają kadrę kierowniczą wyższego szczebla o potrzebie zmian.

Graham Hillier, kierownik ds. planowania i jakości w dziale petrochemii i nawozów ICI, mówi, że zastosowanie modelu Weila pomogło menedżerom przestać opierać decyzje na przeczuciach. W szczególności ma nadzieję, że poprawi to prognozowanie firmy, które zwykle jest nadmiernie ostrożne: model pokazał nam, że mamy tendencję do niedoszacowywania szczytów i zaniżania prognoz. Udało nam się uzyskać prawidłowy wzór, ale zmiana jest znacznie większa, niż się spodziewamy. Grając zbyt bezpiecznie, firma mogła nie wykorzystać w pełni możliwości pojawiających się na rynku.

Weil mówi, że zarówno innowacje organizacyjne, jak i technologiczne mogą odegrać kluczową rolę w wyrwaniu firmy z cyklu towarowego. Dodaje, że dla firm, które desperacko potrzebują innowacji, jego symulacja stanowi narzędzie do zmniejszenia ryzyka niepowodzenia.

ukryć