Najlepsza piaskownica oprogramowania

Budynek 9 nie wyglądał na szczęśliwego. To był kolejny dżdżysty październikowy dzień na zalanym deszczem kampusie Microsoftu w Redmond w stanie Waszyngton – a nastrój na zewnątrz tylko spotęgował burzę wewnątrz. Biura były sprzątane, biurka i szafki na akta albo brakowało, albo porzucano, w korytarzach układano pudła ze sprzętem. Wielu mieszkańców eleganckiego dwupiętrowego budynku zdecydowało się na pracę w domu w obliczu potrójnego horroru: bez komputerów, bez e-maili, bez Internetu.

Przeprowadzka dla Microsoft Research. Laboratorium opuszczało swoją kwaterę główną w centrum dużego kwadracika Softa dla Budynku 31, przestronnego trzypiętrowego obiektu na północno-wschodnim krańcu akcji. Przewroty są powszechne w tytanie oprogramowania, ale jazda, którą Research uważa za szaloną, nawet jak na standardy Microsoftu.

Ta historia była częścią naszego wydania ze stycznia 1999 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Od momentu powstania w 1991 r., ta wyprawa w przyszłość poszła w pełni, aby pozyskać najlepszych i najzdolniejszych czarodziejów komputerowych. Laboratorium szybko się rozrosło, przepełniając swoją siedzibę i wypuszczając pędy w San Francisco, Cambridge w Anglii, a od listopada zeszłego roku w Pekinie. Chociaż ich nazwiska mogą nie dzwonić w Peorii, rój cyfrowych legend krąży teraz po wyłożonych wykładziną korytarzach budynku 31, w tym wynalazca drukarki laserowej Gary Starkweather, pionier komputerów osobistych Butler Lampson,

Multimedialna wyrocznia Linda Stone oraz guru grafiki James Kajiya i Alvy Ray Smith. Digeratowie firmy Microsoft są zajęci kształtowaniem przyszłości zaskakujących obrazów trójwymiarowych, maszyn, które mówią i reagują na mimikę danej osoby oraz realistycznych agentów roamingu w Internecie. Wśród korporacji być może tylko IBM i Lucent Technologies mogą pochwalić się większymi wysiłkami w dziedzinie informatyki, a laboratorium rywalizuje z programami na najlepszych uniwersytetach, takich jak Carnegie Mellon i MIT.

Jednak po siedmiu latach istnienia laboratorium nadchodzi czas na przygotowanie. Chociaż naukowcy umieścili kod w szerokiej gamie produktów, laboratorium nie spełniło swojego celu, jakim jest zapewnienie prawdziwych przełomów. I bez prawdziwych postępów na koncie, Microsoft Research musi jeszcze odpowiedzieć na pytanie, które zadaje wielu obserwatorom branży komputerowej: czy gigant może zaatakować brak innowacji, którego podstawowe produkty, takie jak DOS, Windows i Internet Explorer w dużej mierze z zakupionej technologii – znaleźć sposób na innowacje od wewnątrz?

Przetrwają tylko paranoicy

Nic dziwnego, że menedżerowie ds. badań w firmie Microsoft odpowiadają tak. Mając na celu unikalne połączenie swobodnego myślenia o środowisku akademickim z biznesową mantrą związaną z wysyłką produktów, zaufanie mózgów w Redmond wierzy, że jest na dobrej drodze, aby podążać śladami General Electric, AT&T, IBM i innych dużych korporacji, które wykorzystywały swoje dominacja w budowaniu przełomowych laboratoriów badawczych. To może być. Jednak przedsięwzięcie to nie zdobyło jeszcze pełnego szacunku obserwatorów branży i konkurencyjnych organizacji. Mówi się, że powiększająca się galaktyka gwiazd informatyki Microsoftu wciąż musi się wiele nauczyć o innowacjach, zanim zajmie centralne miejsce w kształtowaniu przyszłości komputerów osobistych.

Pod koniec ubiegłego roku budynek 31 mógł stać się metaforą przedsięwzięcia badawczego Microsoftu: niejednoznaczny i niedokończony. Nowy dom laboratorium ma tę samą kremową fasadę z niebiesko-zielonym wykończeniem, co większość gmachów Soft. Ale jego dwa równoległe skrzydła, połączone przypominającą pudełko częścią środkową, w której znajduje się imponujące atrium, nadają mu bardziej korporacyjny połysk high-tech niż jego słabsze odpowiedniki. Wewnątrz prawie wszystkie biura wychodzą na bujną zieleń.

Całe przedsięwzięcie badawcze Microsoftu rozpoczęło się od erudyty Nathana Myhrvolda, obecnie dyrektora ds. technologii firmy. Cztery lata po ukończeniu UCLA w wieku 19 lat, Myhrvold uzyskał doktorat z fizyki matematycznej i teoretycznej w Princeton; następnie wygrał stypendium u Stephena Hawkinga na Uniwersytecie w Cambridge, gdzie studiował kwantową teorię pola w zakrzywionej czasoprzestrzeni. Niedawno 39-letni Myhrvold parał się wspinaczką górską i wyścigami samochodów wyścigowych. Sporadycznie pojawia się nawet jako asystent szefa kuchni w Rovers, jednej z najlepszych francuskich restauracji w Seattle.

Myhrvold związał się z prezesem Microsoftu Billem Gatesem w 1986 roku, kiedy Microsoft kupił Dynamical Systems, firmę programistyczną z Berkeley założoną przez matematyka. Pięć lat później, jako szef działu zaawansowanego rozwoju, Myhrvold zaproponował utworzenie laboratorium badawczego, aby pomóc Microsoftowi przejąć kontrolę nad jego przyszłością. Jego deklaracja wizja przekonywała, że ​​najlepszym sposobem na zapewnienie stałego dostępu do strategicznych technologii jest zrobienie tego samemu. Ten pomysł przemówił do paranoi Gatesa. Nawet gdy jego firma rosła w siłę – ostatecznie prowokując dochodzenia antymonopolowe, które doprowadziły do ​​procesu firmy w sądzie federalnym zeszłej jesieni – król oprogramowania wciąż martwił się, że wynalazcy garażu zabiją jego firmę nieprzewidzianą innowacją. Tak więc w lipcu 1991 r. Microsoft ogłosił nowe zobowiązanie do prowadzenia długoterminowych badań.

Posunięcie to z trudem przeniosło ją w szeregi wielkich przemysłowych organizacji badawczych, takich jak Bell Labs czy IBM. Mimo to utworzenie Microsoft Research było pierwszym w branży oprogramowania, która zawsze koncentrowała się na opracowywaniu nowej generacji produktów. Zakładając laboratorium, Microsoft zasygnalizował, że chce być graczem w takich dziedzinach, jak rozpoznawanie mowy, futurystyczne interfejsy użytkownika i najnowocześniejsze technologie grafiki trójwymiarowej, które mogą nie przynosić efektów przez lata.

Produkt Tęcza

to wysoki, szeroki porządek. ale Microsoft jasno określił swoje priorytety. Wśród jego głównych celów: rozwój technologii, które dają ludziom możliwość interakcji z komputerami przy użyciu normalnego, codziennego języka. Na czele wysiłków zmierzających do uchwycenia tego Świętego Graala informatyki stoi grupa zajmująca się przetwarzaniem języka naturalnego (NLP), której 20 członków sprawia, że ​​jest to jeden z największych wysiłków laboratorium. NLP ma na celu umożliwienie komputerom uchwycenia znaczenia każdego wpisanego tekstu, wiadomości e-mail lub głosu przekonwertowanego na tekst, a następnie podjęcia działań w oparciu o to zrozumienie.

Płynąc wzdłuż

przetwarzanie języka naturalnego jest częścią ogólnego celu Microsoftu, jakim jest uczynienie komputerów bardziej podobnymi do ludzi. Maszyny przyszłości powinny być w stanie reagować nie tylko na komendy głosowe, ale także na gesty i mimikę twarzy. Rzeczywiście, menedżerowie oczekują pełnego wykorzystania potencjału interdyscyplinarnego laboratorium, łącząc postępy z różnych obszarów badawczych. Ta nadzieja jest ucieleśniona w przepływie.

Chodzi o to, że informatyka przechodzi fundamentalną transformację. Komputer, który zaczynał jako gigantyczny kalkulator, a następnie przekształcił się w narzędzie biurowe, przekonuje Jim Kajiya, staje się teraz przede wszystkim medium przepływu informacji. Znaki są w eterze: e-mail, komputerowe wideokonferencje, surfowanie po Internecie – te rzeczy wykraczają poza przygotowywanie dokumentów do komunikacji i poznawania świata.

W Microsoft Research dwie dziedziny — wizja i grafika — zbliżają się szybko, aby zająć się pojęciem przepływu. Podstawową ideą części wyzwania związanej z wizją jest umożliwienie komputerom interpretowania i wydobywania informacji z wizualnych wskazówek, takich jak zapisane obrazy lub obraz z kamery na żywo. Mniej więcej połowa 14-osobowej grupy wizyjnej Microsoftu pracuje głównie nad konstruowaniem świeżych punktów widzenia na daną scenę z zaledwie kilku obrazów scenerii, kręconych pod różnymi kątami. Druga połowa koncentruje się na interfejsach użytkownika opartych na wizji. Wiąże się to z takimi problemami, jak obserwowanie twarzy przez kamerę zamontowaną na komputerze i ustalenie, czy ktoś jest przed maszyną, gdzie patrzy – nawet wyraz jego twarzy.

Grafika jest oczywiście mocno zaangażowana w techniki składania obrazów 3D. Starszy badacz grafiki Brian Guenter, na przykład, buduje rozbudowaną bazę danych twarzy, ruchów mięśni twarzy i mimiki. Ma nadzieję, że w połączeniu z rozpoznawaniem mowy, przetwarzaniem języka naturalnego i technologią wizyjną, archiwum to umożliwi mu tworzenie wirtualnych postaci, które komunikują się online za pomocą słowa mówionego, a nie tekstu, i których usta i mimika poruszają się w idealnej synchronizacji z głosem.

Technologie wizualne i graficzne można połączyć w następujący sposób: Użytkownicy wybierają twarz jako swoją osobowość online. Następnie siedzą przy komputerach i mówią do mikrofonu, podczas gdy kamera rejestruje ich miny. Wszystkie słowa, grymasy i uśmiechy były dzielone na kawałki, przesyłane liniami telefonicznymi i rekonstruowane w środowisku wirtualnym, tak aby wydawały się emanować z ekranowej postaci. Guenter uważa, że ​​taka technologia okaże się dobrodziejstwem dla czatów online i gier, w których ludzie chcą pewnej anonimowości, ale pragną bardziej zniuansowanych interakcji niż zwykły tekst.

Potencjał wykracza poza domenę czatu online i gier. Kajiya, Amerykanin pochodzenia azjatyckiego, którego rozwiana grzywa i ogromne bokobrody sprawiają, że wygląda jak mistrz zen w sci-fi, mówi również o połączeniach wideo-głosowych, które przeniosą komunikację międzyludzkich na odległość w zupełnie nowy wymiar. System korzystałby z programów, które śledzą gesty i ruchy oczu i natychmiast przerysowują obraz na ekranie, aby osoba po drugiej stronie otrzymała inną reprezentację tej samej sceny, biorąc pod uwagę, gdzie wskazuje lub patrzy jego kolega – tak jak w przypadku prawdziwe życie.

Microsoft nie jest PARC

takie projekty robią wrażenie, a nawet czarują. Jednak nawet realizując swoje wzniosłe marzenia, laboratorium nie może uciec od porównań do jedynego przedsięwzięcia z zakresu informatyki, które rozpoczęło się od podobnego natarcia: Palo Alto Research Center firmy Xerox lub PARC. Założona w 1970 roku firma Xerox PARC zajęła zaledwie kilka lat, aby stworzyć interfejs graficzny, drukarkę laserową i inne kluczowe technologie, które stały się definicją komputerów osobistych.

Ale jest legendarny haczyk. PARC został odizolowany od centrali Xerox na Wschodnim Wybrzeżu, gdzie kombinezony zorientowane na kopiarki nie gromadziły komputerów. Sami dżokeje komputerowi nie mieli pojęcia, które technologie mogą faktycznie sprzedawać – iw jakiej formie. Wyobrazili sobie maszynę sieciową o wartości 20 000 USD, Xerox Star. Dopiero Steve Jobs z Apple uzurpował sobie ich pomysły na Macintosha, gdy wynalazki PARC wystartowały.

Czy Microsoft jest skazany na popełnianie podobnych błędów? Biorąc pod uwagę ogromną bazę klientów zamkniętą w istniejących produktach, czy coś naprawdę rewolucyjnego miałoby szansę zostać przyjęte przez grupy biznesowe Microsoftu? Niektórzy obserwatorzy twierdzą, że nie, a przynajmniej nie bez trudności konkurencyjnych, które wstrząsnęły innymi laboratoriami na początku lat 90. i zmusiły naukowców do pracy ręka w rękę z programistami, marketerami i klientami, aby przekształcić wynalazki laboratoryjne w znaczące produkty. Zastanawiam się, czy można się uczyć bez przechodzenia przez próby ogniowe, mówi jeden z czołowych kierowników badań IBM, dodając, że w każdym razie mam wrażenie, że Microsoft Research jest bardziej jak piaskownica do zabawy.

Laboratorium ma aspekt piaskownicy, prawie tak, jakby jego członkowie nadal symulowali wielki wysiłek badawczy, zanim zorientują się, jak naprawdę to zrobić. Laboratoria badawcze przemysłu komputerowego są znane z koszulek sportowych i niebieskich dżinsów. Ale Microsoft idzie im o jeden lepszy: szorty i T-shirty. Rashid jest zagorzałym fanem Star Trek, który trzyma na ścianie swojego biura swoje zdjęcie z Jamesem Scotty Doohanem. Pracownicy spotykają się z pisarzami science-fiction, takimi jak Neal ( Śnieżna katastrofa ) Stephenson i Greg Bear, którzy w swojej książce stworzyli nawet postać o imieniu Nathan Rashid Skos .

Jest też Myhrvold, który podobno zarobił 104 miliony dolarów ze sprzedaży opcji na akcje w 1997 roku i niedawno pojawił się w reklamie samolotu, ponieważ był 100. osobą, która zamówiła odrzutowiec Gulfstream V. w Barbarzyńcy dowodzeni przez Billa Gatesa , były programista Microsoft Marlin Eller i współautorka Jennifer Edstrom narzekają, że szybko mówiąca wizjonerka rzuca pomysły, nie rozumiejąc związanych z nimi wyzwań. W szczególności powołują się na jego źle umieszczoną na początku lat 90. ewangelizację telewizji interaktywnej, która ukryła się w Microsoft i prawie wszędzie indziej. Pisali, że rozmowa z Myhrvoldem przypominała trochę palenie narkotyków. Może dać ci spostrzeżenia”, ale w świetle dnia te spostrzeżenia często nie miały żadnego sensu.

Bardziej namacalna zapowiedź kłopotów może leżeć w sieci WWW. Dopiero w grudniu 1995 roku Gates ogłosił drugą rewolucję pecetową – Internet. By wnikliwi obserwatorzy, bycie tak późno w grze było symptomem poważnych problemów w sposobie pracy badawczej w Microsoft. Zamanifestowali mi już problem, za który krytykowano nas na początku istnienia PARC, mówi John Seely Brown, guru innowacji, który obecnie kieruje laboratorium Xerox. Jak to możliwe, zastanawia się, że Gates nie rozumiał Internetu, dopóki tego nie zrobił?

Brown mówi, że dowody z Microsoftu wskazują niepokojący kierunek: weźmy hipotezę, że mają świetnych badaczy – i mają ich od jakiegoś czasu. Badacze ci, zauważa Brown, z pewnością zrozumieli wagę Internetu. Widoczny brak czujności Microsoftu, podsumowuje, sugeruje, że przełomowe pomysły muszą zostać przerzucone przez Myhrvolda i Gatesa, zanim będą mogły rozprzestrzenić się w szeregach. Jak mówi, takie lejki spowalniają rozprzestrzenianie się pomysłów badawczych i ograniczają innowacje. Jego przestroga: uważaj na lejki.

Spóźnienie się na imprezę internetową mogło być najbardziej rzucającą się w oczy pomyłką Microsoftu, ale nie jest jedyną. Kolejny złowieszczy znak ostrzegawczy można zobaczyć w Talisman, systemie do renderowania wysokiej jakości grafiki na komputery PC. Microsoft reklamował to jako nowy standard. Ale Talisman okazał się fiaskiem, kiedy wyszedł na rynek pod koniec 1997 roku. Ważny powód: nowa technologia wymagała od producentów oprogramowania i producentów układów graficznych przyjęcia nowych procedur. Przyznaje Kajiya, główny architekt Talismana, a teraz zastępca dyrektora laboratorium, po prostu nie było to naturalne dla rynku.

Jednak pomimo takich niewypałów konkurenci nie powinni łatwo odrzucać działu badawczego Microsoftu. Podczas gdy Myhrvold przyznał, że na początku lat 90. przywiązywał zbyt małą wagę do Internetu, urzędnicy Microsoft Research twierdzą, że firma była w stanie szybko nadrobić zaległości, ponieważ technologie opracowane w laboratorium były pod ręką.

Może to być oglądanie tego doświadczenia przez różowe okulary. Mimo to trudno jest znaleźć dużą firmę, która nie byłaby w tyle za Internetem, choć nie tak daleko jak Microsoft. I żadne dobre laboratorium nie może uniknąć przynajmniej kilku rozczarowań podobnych do Talizmanu: jeśli nie ma kilku klap, to nie myśli wystarczająco szeroko. Poza tym, zaufanie naukowego mózgu Microsoftu doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że o wiele ważniejsze niż odosobnione sukcesy i porażki jest połączenie laboratorium z resztą firmy — i jej celami biznesowymi. Twierdzą, że przedsięwzięcie badawcze Microsoftu jest dobrze chronione przed przekształceniem się w programową wieżę z kości słoniowej.

Rzeczywiście, Microsoft celowo założył laboratorium na głównym kampusie korporacji, a nie w pobliżu centrum akademickiego Xerox PARC. Cel: utrzymać cele biznesowe wysoko w umysłach badaczy. Pracownicy rutynowo jedzą obiady z kolegami z grupy produktów, a gdy technologia jest przenoszona, badacze często dołączają do programistów w jednostkach biznesowych, dopóki produkty nie będą gotowe. Te bliskie więzi pomagają zapewnić, że laboratorium będzie rozwiązywać problemy ważne dla produktu, a personel produktu wie, co może zaoferować badania, zauważa Richard Draves, kierownik działu systemów operacyjnych w laboratorium. Mówi, że możesz odebrać telefon i zadzwonić do znajomego z niemal każdej grupy w firmie, ponieważ pracowałeś z nim w przeszłości.

Zaangażowanie Microsoftu w taką fuzję było wyraźnie widoczne zeszłego lata, kiedy praktycznie cały wysiłek związany z badaniem mowy, w sumie 20 osób, został przeniesiony do budynku 25, aby pomóc grupie produktów mowy wprowadzić ulepszoną technologię rozpoznawania mowy do różnych aplikacji. Lider Xuedong Huang miał podstawowy zespół i pracował jeszcze przed rozpakowaniem pudełek i zakończeniem przebudowy.

Bliskie interakcje z grupami produktów to jednak tylko jeden z elementów układanki. Pomimo wszelkich rozmów o lejkach, pracownicy laboratorium wymieniają silne więzi z wyższym kierownictwem Microsoftu jako kolejny kluczowy czynnik w prowadzeniu badań. Na najwyższych szczeblach firmy ludzie są w sercu technologami — kochają technologię — mówi Daniel Rosen, dyrektor generalny grupy New Technology firmy Microsoft, która uzupełnia badania, inwestując lub pozyskując technologie spoza firmy. W rzeczywistości Myhrvold i inni członkowie potężnego komitetu wykonawczego Microsoftu mają doktoraty z matematyki lub informatyki. A ta wiedza, mówi Rosen, pomaga utorować drogę do zintegrowania owoców badań z produktami i ogólną strategią firmy.

Wreszcie, w przeciwieństwie do Bell Labs i IBM, gdzie badania obejmują sprzęt, oprogramowanie, biologię i fizykę, laboratorium Microsoftu skupia się na ostrym i wąskim zakresie. Poza czteroosobowym kontyngentem teorii, jego 27 głównych grup koncentruje się na mowie, przetwarzaniu języka naturalnego, grafice i innych obszarach kluczowych dla przyszłości komputerów osobistych. W rezultacie, zdaniem kierowników laboratoriów, powstało laboratorium z błękitnym niebem i nastawieniem na to, że jest fajny do wysyłki. Oczekuje się, że badacze podniosą stan wiedzy, publikując artykuły i przemawiając na spotkaniach technicznych. Rashid i Ling z dumą przytaczają fakt, że 10 z 50 zaproszonych referatów na prestiżową konferencję Siggraph 96 wygłosili guru grafiki Microsoftu. Ale równie szybko chwalą się, że laboratorium dostarczyło ważny kod do praktycznie każdego produktu firmy. Własne kreacje obejmują algorytmy kompresji, które umożliwiają przechowywanie większej ilości danych na dysku, technologię rozpoznawania mowy, silnik wnioskowania w pakiecie Office 97, który ułatwia rozwiązywanie problemów, serwer wideo i szereg narzędzi programistycznych ułatwiających programowanie.

Takie wyczyny – pozornie przyziemne w przeciwieństwie do odkrywania praw natury – wyznaczają zupełnie inną orientację niż stary styl Bell LabsIBMXerox PARC polegający na rzucaniu wynalazków przez ściany grupom rozwojowym. Menedżerowie ds. badań twierdzą, że ich nastawienie skoncentrowane na produkcie wywodzi się z podwójnej filozofii rządzącej laboratorium. Na najwyższym poziomie badacze mają obowiązek robić dla swoich dziedzin to, co DOS i Windows zrobiły dla komputerów PC: ustalać standardy, na których opiera się wszystko inne. Ale fundamentalne zmiany mogą zająć lata. Celem pośrednim jest stworzenie produktów, które pomogą uzasadnić istnienie laboratorium. Myhrvold postrzega takie sadzonki jako naturalną konsekwencję wzniosłych ambicji laboratorium. Jak mówi w sposób prawdziwy guru, więcej małych pomysłów dostajesz, myśląc na wielką skalę, niż myśląc na małą skalę.

Chmury wątpliwości

to dobra linia. ale podczas gdy wszystkie plany wprowadzone w celu utrzymania wolnomyślicielskich badaczy laboratorium ściśle zorientowanego na cele korporacyjne, mają sens, same w sobie niewiele robią, aby rozwiać chmurę wątpliwości, która unosi się nad Microsoft Research.

Jeden znak zapytania koncentruje się na tym, jak pozew antymonopolowy rządu przeciwko Microsoftowi może wpłynąć na ramię badawcze firmy – zwłaszcza jeśli Microsoft miałby przegrać. Samotny publiczny komentarz Myhrvolda na ten temat, cytowany w gazecie branżowej Komputerowy świat , skłaniała się ku dramatyzmowi: Martwi mnie to, że jeśli tworzymy, wprowadzamy innowacje i odkrywamy coś nowego, czy będziemy w stanie pozwolić naszym klientom to mieć? Można by pomyśleć, że byłoby to łatwe pytanie, ale to nie jest świat, w którym żyjemy.

Chociaż takie odczytanie prawa antymonopolowego nie jest całkowicie wykluczone, precedens historyczny sugeruje mniej tragiczny wynik. Podobne działania antymonopolowe w DuPont, General Electric, AT&T, IBM i Xerox – z których większość zmusiła firmy do zmiany praktyk biznesowych – nie ograniczyły organizacji badawczych, mówi David Hounshell, profesor technologii i zmian społecznych w Carnegie Mellon. W rzeczywistości, jak zauważa Hounshell, znacznie bardziej prawdopodobne jest, że naciski antymonopolowe będą: zwiększyć rola badań. Dzieje się tak, ponieważ zewnętrzne przejęcia i umowy licencyjne zazwyczaj podlegają coraz większej kontroli, co sprawia, że ​​bardziej pożądane jest, aby firmy wprowadzały innowacje od wewnątrz.

DuPont, na przykład, toczył osiem federalnych pozwów antymonopolowych w latach 1944-1963. Ale, jak mówi Hounshell, w tym okresie radykalnie rozszerzył swoje programy badawcze. Jej kierownictwo uważało badania, a zwłaszcza badania podstawowe, za jedyny możliwy kierunek, ponieważ znajdował się pod presją antymonopolową. Domyślałbym się, że dyrektorzy Microsoftu prawdopodobnie myślą w podobny sposób. Bądź świadkiem decyzji Microsoftu zeszłej jesieni o otwarciu laboratorium w Chinach i mandatu dotarcia do 600 pracowników naukowych do 2000 r.

Inna wielka tajemnica skupia się na samym laboratorium. Początkowe ramię badawcze Microsoftu wyraźnie ma na to wpływ. Po pierwsze, jako uniwersytety i laboratoria rządowe odpowiedzialne za wiele fundamentalnych postępów w badaniach nad skalowaniem obliczeniowym, wypełnia to istotną pustkę. Poza tym nikt nie kwestionuje zdolności ludzi w budynku 31 do wykonywania naprawdę innowacyjnej pracy. Nathan [Myhrvold] jest człowiekiem obdarzonym dużą wyobraźnią, a on i Rashid zatrudniają niesamowicie doskonałych ludzi, mówi Brown z Xerox PARC. Nie mam wątpliwości, że budują pierwszorzędną operację badawczą.

Ale sami ludzie nie doprowadzą laboratorium do świetności – a błędy laboratorium na froncie Talizmanu i Internetu muszą wzbudzić pewne czerwone flagi. Chociaż z pewnością zgromadzili razem utalentowany zespół ludzi, niewiele można wskazać na sposób wydajności – a wydajność musi być miarą sukcesu każdej organizacji badawczej, zauważa James C. McGroddy, były dyrektor IBM. Badania. McGroddy wypowiada się na ten temat z autorytetem; we wczesnych latach 90. stał na czele kampanii IBM, aby ta uznana naukowo organizacja była bardziej adekwatna do działalności Big Blue.

Ostatecznie McGroddy i inni, którzy wybierają twardszą linię, nadal dają Softu przynajmniej szansę na zrealizowanie swoich marzeń badawczych. Michael D. Garey, dyrektor badań w dziedzinie nauk matematycznych w Lucent's Bell Labs, mówi, że coraz częściej konkuruje z Microsoftem o największe talenty. W ten sposób podsumowuje perspektywy laboratorium: Jeśli zrobią to dobrze, jeśli zatrudnią ludzi i pozwolą przyzwoitej liczbie z nich przeprowadzić badania, które zostaną opublikowane w poważnych czasopismach, to może któregoś dnia rzeczywistość będzie pasować do historii PR i zajmą swoje miejsce wśród najlepszych przemysłowych laboratoriów badawczych.

ukryć