211service.com
Nauczanie słoni tańczyć
Szybkie porównanie list 100 największych amerykańskich firm w latach 1900, 1950, 1980, a dziś pokazuje, że co kilkadziesiąt lat wiele największych firm umiera i jest zastępowanych przez nowicjuszy. Tempo zmian i potrzeba szybkich innowacji nigdy nie były większe. Obecnie dyrektorzy generalni 1000 największych firm na świecie mają niewiele narzędzi (i mało czasu), aby pomóc im uczynić swoje organizacje bardziej innowacyjnymi. Nie śpią w nocy, martwiąc się, że szybszy, bardziej innowacyjny i tańszy konkurent może wyrosnąć każdego dnia, chętny do gryzienia swoich dojnych krów i gwiazd.
W obliczu rosnącej globalnej konkurencji coraz więcej dużych firm zaczyna rozumieć wartość korporacyjnych przedsięwzięć. Chociaż istnieje wiele różnych podejść, korporacyjne przedsięwzięcia generalnie mają na celu zapewnienie dużym dojrzałym organizacjom pewnej zwinności ich mniejszych konkurentów. Takie przedsięwzięcie służy zarówno poprawie pozycji korporacji na dotychczasowych rynkach, jak i wejściu na nowe rynki.
Przedsięwzięcia korporacyjne występują w trzech głównych formach: sojusze, wewnętrzne programy venture i korporacyjny kapitał wysokiego ryzyka. Działania te mogą być ogromnym źródłem innowacji, nowych możliwości biznesowych i energii przedsiębiorczości.
Sojusze mają tę zaletę, że łączą atuty większej organizacji (siła marki, kanały rynkowe, kapitał inwestycyjny i inne korzyści związane ze skalą) z bardziej skoncentrowanymi i zwinniejszymi cechami mniejszego, młodszego partnera. Rodzą jednak ważne pytanie: czy kultura większej firmy przytłoczy kulturę młodszej, przedsiębiorczej organizacji?
Skoncentrowane wewnętrznie programy venture mają na celu wykorzystanie istniejących zasobów firmy (ludzkich, fizycznych i finansowych). Chociaż tworzenie środowiska przedsiębiorczości w większych organizacjach jest trudne, korzyści z tego płynące mogą być ogromne. Jednak tradycyjne mocne strony korporacji nie zawsze są korzystne w podejmowaniu przedsięwzięć, których sukces zależy od przyciągania i motywowania ludzi, których częstotliwość zegara jest prawdopodobnie o jedno lub dwa standardowe odchylenia szybsze niż korporacyjna norma. Nieuniknione kolizje z istniejącymi kulturami korporacyjnymi, miernikami i motywacjami muszą być zarządzane. Strategie wyjścia typowe dla przedsięwzięć zorientowanych wewnętrznie obejmują utworzenie nowego oddziału, przejęcie przedsięwzięcia przez istniejący oddział, spinout i anulowanie projektu. Bardzo ważne jest, aby organizacja zintegrowała korzyści płynące z przedsięwzięcia bez alienacji lub dławienia pracowników zarówno w nowym przedsięwzięciu, jak i w większej firmie.
Corporate venture capital – w którym duża firma finansuje start-upy – wymaga cierpliwości, silnego wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa oraz swobody doświadczania strat i zysków. Zespół korporacyjnego kapitału wysokiego ryzyka zależy od tradycyjnych firm venture capital jako współinwestorów zarówno w zakresie przepływu transakcji, jak i pomocy w zarządzaniu. Chociaż zespół korporacyjny z pewnością dąży do krótkoterminowego zwrotu z inwestycji, dąży głównie do strategicznego wzrostu. Na przykład Intel Capital inwestuje w przedsięwzięcia typu start-up, które, jak ma nadzieję, ostatecznie stworzą popyt na obecne i przyszłe produkty Intela.
Dochodzenie MIT Sloan School of Management prowadzone przez profesora Edwarda Robertsa dotyczyło działalności korporacyjnej w 54 amerykańskich korporacjach, w tym 3M, Boeing, Dow, DuPont, Eastman, Hewlett-Packard, Microsoft, Monsanto i Motorola. Roberts zauważył, że nawet jeśli przedsięwzięcie korporacyjne wydaje się skuteczne, rzadko działa samodzielnie jako główne źródło wzrostu korporacyjnego. Podejście przyjęte przez odnoszącą sukcesy firmę działa raczej w zgodzie z innymi działaniami na rzecz rozwoju biznesu.
Niezależnie od tego, czy firmy skupiają się bardziej na sojuszach, przedsięwzięciach wewnętrznych, czy zewnętrznych inwestycjach kapitału podwyższonego ryzyka, sukces wymaga wykorzystania kultury firmy i współpracy poza tradycyjnymi granicami firmy. Konsorcjum Corporate Venuring Consortium (CVC) zostało założone na MIT dwa lata temu w celu dzielenia się i ulepszania najlepszych praktyk w firmach i branżach. Co roku w styczniu na MIT oferowany jest tygodniowy kurs oparty na programie nauczania, który członkowie CVC pomogli zaprojektować. Spostrzeżenie Karola Darwina na temat ewolucji gatunków dotyczy także biznesu. Nie przetrwa ani najsilniejszy z gatunków, ani najinteligentniejszy, ale najbardziej wrażliwy na zmiany. Przedsięwzięcia korporacyjne pomagają firmom dostosować się do przetrwania.
Artykuł pierwotnie ukazał się w Znawca technologii MIT , comiesięczny biuletyn opisujący badania MIT i działalność komercyjną.
Ken Morse jest dyrektorem zarządzającym MIT Entrepreneurship Center i sekretarzem Corporate Venuring Consortium (CVC). Dave Weber jest dyrektorem programu zarządzania technologią MIT. Carter Williams, partner w Boeing Ventures, jest przewodniczącym CVC.