Nie masz sklepów? Brak sprzedawców? Brak zysku? Nie ma problemu dla Amazona.

Dlaczego niektóre sklepy odnoszą sukces, a inne zawodzą? Detaliści nieustannie zmagają się z tym pytaniem, walczą ze sobą na sposoby, które zmieniają się z każdym pokoleniem. Pod koniec XIX wieku rządzili architekci. Odnoszący sukcesy kupcy, tacy jak Marshall Field, stworzyli pałace handlowe, które były tak wspaniałymi kupującymi, którzy pospiesznie wchodzili do środka. Na początku XX wieku sprzedaż wysyłkowa stała się zabójczą aplikacją, z Sears Roebuck na czele. Pod koniec XX wieku bardzo wydajne podmiejskie dyskonty, takie jak Target i Walmart, podbiły wszystko.

Wysoce zaprojektowane: Pudełka są przesuwane wzdłuż przenośnika w centrum realizacji Amazon o powierzchni miliona stóp kwadratowych w San Bernardino w Kalifornii.

Teraz zmagania są najbardziej zaciekłe w handlu internetowym, gdzie trudno powiedzieć, czy ktokolwiek wygrywa. Sprzedawcy tak wielcy jak Walmart i tak mali jak Tweezerman.com utrzymują własne strony internetowe, zaspokajając eksplozję popytu klientów. Sprzedaż detaliczna w handlu elektronicznym wzrosła w Stanach Zjednoczonych o 15 procent w 2012 r. — siedmiokrotnie szybciej niż w przypadku tradycyjnej sprzedaży detalicznej. Ale konkurencja cenowa jest nieubłagana, a marże zysku są niewielkie lub wręcz nieistniejące. Łatwo jest uznać ten rynek o wartości 186 miliardów dolarów za zatrutą nagrodę: zbyt dużą, by ją zignorować, zbyt zdradliwą, by ścigać.

Nawet odnoszący największe sukcesy sklep internetowy, Amazon.com, ma model biznesowy, który sprawia, że ​​wiele osób drapie się po głowach. Amazon jest na dobrej drodze do osiągnięcia w tym roku 75 miliardów dolarów sprzedaży na całym świecie. Jednak często działa na czerwono; W zeszłym kwartale Amazon odnotował stratę w wysokości 41 milionów dolarów. Założyciel i dyrektor generalny Amazona, Jeff Bezos, jest obojętny na krótkoterminowe zarobki, bo kiedyś zażartował, że kiedy firma osiągnęła przez krótki okres rentowność w 1995 roku, prawdopodobnie był to błąd.

Przyjrzyj się jednak bliżej firmie Bezosa, a jej strategia stanie się jasna. Amazon nieustannie wkłada gotówkę z powrotem do swojej działalności. Jej tajny dział zaawansowanych badań, Lab 126, pracuje nad urządzeniami Kindle nowej generacji i innymi urządzeniami mobilnymi. Mówiąc szerzej, Amazon dużo wydaje na tworzenie najbardziej zaawansowanych magazynów, najbardziej płynnych kanałów obsługi klienta i innych funkcji, które pomagają mu zdobywać coraz większy udział w rynku. Jako były menedżer Amazon Eugene Wei napisał w ostatnim poście na blogu , podstawowy model biznesowy Amazona generuje zysk z większością każdej transakcji… Powodem, dla którego nie wykazuje zysku, jest fakt, że podjęto ogromną inwestycję, aby wesprzeć jeszcze większą bazę sprzedaży.

Wiele z tych inwestycji trafia bezpośrednio do technologii. Dla Amazona sprzedaż detaliczna wygląda jak gigantyczny problem inżynieryjny. Algorytmy definiują wszystko, od najlepszego sposobu zaaranżowania cyfrowej witryny sklepowej po optymalny sposób wysyłki paczki. Inni wielcy detaliści wydają duże pieniądze na reklamę i zatrudniają kilkuset inżynierów, którzy dbają o działanie systemów. Amazon woli skromny budżet reklamowy i listę płac wypełnionych tysiącami absolwentów inżynierii, takich jak MIT, Carnegie Mellon i Caltech.

Inni wielcy handlowcy otrzymują wiadomość (zobacz To wszystko e-commerce teraz ). Walmart, największy na świecie detalista, dwa lata temu otworzył centrum badawczo-rozwojowe w Dolinie Krzemowej, gdzie opracowuje własne wyszukiwarki i szuka startupów do kupowania. Ale konkurowanie na warunkach Amazona nie kończy się na zbudowaniu cyfrowej witryny sklepowej lub stworzeniu aplikacji mobilnej. Walmart posunął się nawet do przyznania, że ​​być może będzie musiał przemyśleć, do czego służą jego sklepy. Aby dorównać bezbłędnej dostawie Amazona, w tym roku podsunęła nawet pomysł rekrutacji kupujących ze swoich alejek, aby zagrali w dostawcę, przerzucając towary do klientów, którzy zamawiali online.

Amazon jest również z konieczności innowatorem technologicznym. W firmie brakuje trzech najbardziej podstawowych elementów tradycyjnej sprzedaży detalicznej: salonu, w którym klienci mogą dotykać towarów; sprzedawcy na miejscu, którzy potrafią przyciągnąć kupujących; oraz środki, dzięki którym klienci mogą przejąć w posiadanie swoje towary natychmiast po zakończeniu sprzedaży. W pewnym sensie wszystko, co tworzą inżynierowie Amazona, ma sprawić, że te podstawowe deficyty znikną z pola widzenia.

Spryt Amazona widać w rosnącym portfolio patentów firmy. Od 1994 roku Amazon.com i spółka zależna Amazon Technologies zdobyły 1263 patenty. (Dla kontrastu, Walmart ma tylko 53.) Każdy wynalazek Amazon ma na celu nieco ułatwić zakupy na stronie, trochę bardziej uwodzicielski lub obniżyć koszty. Weźmy pod uwagę patent USA nr 8261983 dotyczący generowania spersonalizowanych opakowań, który powstał pod koniec 2012 roku.

Nieustannie staramy się zmniejszać procent powietrza, które trafia do przesyłki, wyjaśnia Dave Clark, wiceprezes Amazon, który nadzoruje prawie 100 magazynów firmy, znanych jako centra logistyczne. Myśl o wysyłaniu towarów w niepotrzebnie nieporęcznym pudle (i dopłacaniu kilku centów do United Parcel Service lub innych przewoźników) przyprawia go o dreszcze. Wysyłaj prawie miliard paczek rocznie, a te grosze sumują się. Amazon na przestrzeni lat stworzył ponad 40 rozmiarów pudełek – ale nawet to nie wystarczy. Na tym właśnie polega chwała patentu Amazona na opakowania: kiedy dziwne łączenie w pary produktów klienta tworzy jedyną w swoim rodzaju przesyłkę, Amazon ma teraz systemy, które obliczą najlepszy sposób spakowania tego zamówienia i stworzy na nie idealne pudełko w ciągu 30 minut .

Dla tysięcy sprzedawców internetowych łatwiej jest żyć w ekosystemie Amazon niż konkurować. Tak więc mali sprzedawcy detaliczni, tacy jak EasyLunchboxes.com, przenieśli swoje zapasy do magazynów Amazon, gdzie płacą prowizję od każdej sprzedaży za wysyłkę i inne usługi. To staje się bardzo lukratywnym biznesem dla Amazona, mówi analityk Goldman Sachs Heath Terry. Przewiduje, że Amazon zbierze 3,5 miliarda dolarów w przepływie środków pieniężnych z dostaw zewnętrznych w 2014 roku, tworząc bardzo dochodowy biznes, który wycenia na 38 miliardów dolarów – około 20 procent ogólnej wartości giełdowej firmy.

Bezpośrednie potyczki z Amazonem są trudniejsze. Badacze z Internet Retailer szacują, że przychody Amazona przewyższają przychody kolejnych 12 konkurentów łącznie. W zgłoszeniu prawnym na początku tego roku Target – trzeci co do wielkości detalista w USA – przyznał, że jego sprzedaż cyfrowa stanowiła nieistotną część całkowitej sprzedaży. W przypadku innych graczy online najbardziej ostrożne strategie zazwyczaj obejmują skupienie się na obszarach, których wielki facet jeszcze nie opanował, takich jak sprzedaż usług, sprzedaż flashowa online, która łapie nabywców impulsowych, którzy nie mogą przegapić transakcji, lub szczególnie wymagające kategorie, takie jak jako artykuły spożywcze. Jednak wielu, jeśli nie większość, tych nowicjuszy traci pieniądze.

W obliczu dzisiejszego beznadziejnego hiperwzrostu wynalazcy Amazona również ciężko pracują nad tym problemem. Podstawowe patenty firmy na zakup tego, a także rekomendacje – które sięgają 2000 roku – zostały uzupełnione w ciągu ostatnich dwóch lat o prawie tuzin dodatkowych pomysłów na zachęcenie odwiedzających do włożenia dodatkowego sprzętu do swoich koszyków. Jeden zwrot: zasugerowanie kupującym online odpowiedniej miękkiej oprawy o wartości 5,98 USD, aby pomóc im o krok dalej niż próg, który kwalifikuje się do bezpłatnej wysyłki.

Urzędnicy w sklepach fizycznych od wieków sprzedawali więcej za pomocą klasycznych pytań, takich jak Czy chciałbyś, aby do tego garnituru pasował krawat? Ale w całodobowym cyfrowym emporium Amazona możliwe jest celowanie w koszyki klientów z precyzją teoretyka gier. Na przykład kilka tygodni przed rozpoczęciem sezonu zakupów świątecznych w 2013 roku Amazon ogłosił, że zamówienie o wartości 25 USD nie jest już wystarczająco duże, aby kwalifikować się do bezpłatnej wysyłki. Nowe minimum: 35 dolarów.

ukryć