Pobudka dla HP

Kiedy była studentką Uniwersytetu Stanforda, prezes i dyrektor naczelny firmy Hewlett-Packard Carleton Carly Fiorina pracowała jako tymczasowy spedytor w HP. Po ukończeniu studiów szybko przeszła do większych i lepszych rzeczy, awansując z konta AT&T, aby poprowadzić spinoff Lucent Technologies ze statku macierzystego Bell. Jej kolejny sukces na stanowisku szefa działu Global Service Provider Business Lucenta pomógł Fiorinie pokonać silną grupę rywali i zdobyć pierwsze miejsce w HP rok temu.

Fiorina wróciła do Doliny Krzemowej, aby przejąć stery firmy dotkniętej niespójnymi wynikami finansowymi. Chcąc na nowo odkryć HP, przywołała oryginalnego ducha garażu i rozpoczęła kampanię marki i reklamy o wartości 200 milionów dolarów, która obejmowała nowe logo ze słowem wymyślać. Odrzuciła także niedawny podział HP na cztery pół-autonomiczne przedsiębiorstwa, z których każda ma własnego prezesa i dyrektora generalnego, na rzecz bardziej spójnej struktury z jednym dyrektorem naczelnym: Carly Fiorina.

Ta historia była częścią naszego wydania z maja 2000 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Przypominając nam, że Bill Hewlett i Dave Packard nie prowadzili demokracji i podejmowali bardzo szybkie decyzje, Fiorina wyznaczyła sobie agresywne cele: wzrost przychodów oraz zarobki od 12 do 15 procent w roku podatkowym, który rozpoczął się 1 listopada zeszłego listopada. Jej początek jest całkiem niezły. Typowo powolny pierwszy kwartał, który zakończył się 31 stycznia – był to pierwszy całkowity wzrost przychodów z zegarków o 14 procent, choć zyski musiały iść dalej. Tymczasem cena akcji HP, gdy przejęła ją na poziomie 114,65 USD, osiągnęła na początku tego roku 155,55 USD i wynosiła około 147 USD, gdy DZIECI poszedł do prasy.

Fiorina wróciła do Doliny Krzemowej, aby przejąć stery firmy dotkniętej niespójnymi wynikami finansowymi. Chcąc na nowo odkryć HP, przywołała oryginalnego ducha garażu i rozpoczęła kampanię marki i reklamy o wartości 200 milionów dolarów, która obejmowała nowe logo ze słowem wymyślać. Odrzuciła także niedawny podział HP na cztery pół-autonomiczne przedsiębiorstwa, z których każda ma własnego prezesa i dyrektora generalnego, na rzecz bardziej spójnej struktury z jednym dyrektorem naczelnym: Carly Fiorina.

Przypominając nam, że Bill Hewlett i Dave Packard nie prowadzili demokracji i podejmowali bardzo szybkie decyzje, Fiorina wyznaczyła sobie agresywne cele: wzrost przychodów i zarobków o 12 do 15 procent w roku podatkowym, który rozpoczął się 1 listopada. całkiem dobry początek. Typowo powolny pierwszy kwartał, który zakończył się 31 stycznia – był to pierwszy całkowity wzrost przychodów z zegarków o 14 procent, choć zyski musiały iść dalej. Tymczasem cena akcji HP, gdy przejęła ją na poziomie 114,65 USD, osiągnęła na początku tego roku 155,55 USD i wynosiła około 147 USD, gdy TR trafił do druku.

Jej wczesne sukcesy, pozornie bezgraniczna energia i nieustraszone przywództwo sprawiły, że Fiorina stała się legendą amerykańskiego biznesu. Rozmawiała z dziennikarzem TR, Robertem Buderi, o tym, czego potrzeba, aby na nowo stworzyć dużą korporację, i o tym, co Hewlett-Packard postrzega jako przyszłość informatyki.

TR: Co zauważyłeś w HP, co sprawiło, że chciałeś wrócić i jakie są główne rzeczy, których nie zauważyłeś, a które uważałeś za konieczne do zrobienia lub wprowadzenia?
FIORINA: Widziałem, że HP było w punkcie zwrotnym. To wyjątkowa firma w wyjątkowym czasie w swojej historii, firma przygotowana na pełne wykorzystanie ery Internetu. Chcę pomóc firmie osiągnąć właściwą równowagę między zachowaniem podstawowych wartości HP, duszy miejsca, które było tak wyjątkowe i tak szanowane, a jednocześnie na nowo odkrywać biznes na ważne sposoby.

TR: Czy możesz bardziej szczegółowo opisać kluczowe kroki prowadzące do ponownego wymyślenia firmy?
FIORINA: Dla mnie ponowne odkrywanie dotyczy czterech rzeczy. Chodzi o kulturę, strategię, o to, co mierzysz i jak nagradzasz te pomiary, a także o proces biznesowy. Wszystkie te dźwignie trzeba pociągnąć.

Na poziomie kulturowym musimy jasno określić wartości i zachowania, które nam pomagają, oraz jasno określić zachowania, które stają nam na drodze. Tak więc nasz nacisk na potwierdzenie podstawowych wartości, które są w tej firmie od 60 lat – zaufanie, uczciwość, praca zespołowa, wkład – jest potwierdzeniem zachowania, którego potrzebujemy, aby posuwać się naprzód.

Reinvention wymaga również pewnych trudnych strategicznych wyborów dotyczących tego, jak i gdzie chcemy grać. Wybory te są szczególnie trudne dla firmy, która posiada szerokie możliwości, jakie daje HP, ponieważ firma taka jak HP uczciwie może zrobić wszystko, co chce. A więc najtrudniejszą strategią jest decydowanie, czego nie robić. Podam bardzo prosty przykład. Kiedy przybyłem, mieliśmy w firmie co najmniej pięć oddzielnych architektur do e-publikacji – wszystkie dobre. Musieliśmy więc zdecydować, że będziemy mieć jedną, abyśmy byli wystarczająco skoncentrowani na tej jednej platformie, aby upewnić się, że naprawdę jest to zwycięska gra.

Metryki mają wiele wspólnego z oczekiwaniami. Dlatego mówimy o minimalnie akceptowalnej wydajności i aspiracji. Minimalnie akceptowalna wydajność to wydajność spełniająca oczekiwania klientów i udziałowców. A aspiracyjna wydajność to wydajność, która jest liderem na rynku — która wyznacza standardy — a my płacimy ludziom bardzo różnie za te dwa poziomy wydajności.

Do tego dochodzi cały bardzo szeroki obszar wokół procesów – niezależnie od tego, czy mówimy o procesie wyceny, czy też o procesach, których używamy do budowania relacji między naszymi pracownikami a firmą.

TR: Wracając do punktu o kulturze, tradycyjna kultura HP jest kulturą doskonałości w inżynierii i konserwatywnym zarządzaniu. Ma to wiele pozytywnych aspektów. Ale to również bardzo utrudniło podejmowanie ryzyka.
FIORINA: Masz rację, że firma HP stała się zbyt niechętna do podejmowania ryzyka. Staliśmy się zbyt powolni. Wszystko musiało być rozstrzygnięte w drodze konsensusu. Ale złe nawyki rozwijają się w każdej firmie, każdej rodzinie, każdej osobie. Poprosiłem więc najwyższe kierownictwo firmy, kierownictwo – a właściwie wszystkich pracowników – aby spojrzeli w lustro. Innymi słowy, być jednoznacznym i otwartym na temat tego, co musi się zmienić, a co powinno pozostać takie samo. Zamierzam zachować i pielęgnować podstawowe wartości, które uczyniły tę firmę wielką. Szacunek i obsługa klientów oraz społeczności, w których żyjemy i pracujemy, to rzeczy, które nazywam lśniącą duszą HP. To nasza esencja, dająca nam przewagę konkurencyjną.

TR: Jaki ma to związek z kampanią marki o wartości 200 milionów dolarów?
FIORINA: Marka jest obietnicą składaną naszym klientom i partnerom, kim jesteśmy, gdzie byliśmy i dokąd zmierzamy. Jest to przypomnienie ludziom z HP o naszych zdolnościach wynalazczych, wracając w pewnym sensie do Zasad garażu, odzwierciedlając garaż, w którym narodziło się HP. Zobaczysz to w reklamach, w formie plakatu w boksach pracowników, a także stało się popularne wśród naszych klientów. Dlatego bardzo świadomie budujemy organizację, w której role i obowiązki są jasne, ale gdzie istnieje również wymóg współzależności i współpracy – i robimy to, ponieważ uważamy, że wymaga tego rynek. Robimy to, ponieważ wierzymy, że kiedy naprawdę wykorzystujemy możliwości tej firmy, którą jesteśmy, nie chcę brzmieć zbyt agresywnie, ale jesteśmy prawie nie do pokonania.

TR: Na krótko przed dołączeniem do firmy HP ogłosił plany wydzielenia swojej pierwotnej działalności związanej z instrumentami — coś, co zostało następnie zrobione jako Agilent Technologies. Dlaczego ten ruch był konieczny? Czy to nie odbiera wielu wyjątkowym cechom firmy i utrudnia wprowadzanie innowacji?
FIORINA: Koncentracja ma kluczowe znaczenie dla firmy, zwłaszcza dużej. Uważam, że to była mądra decyzja, by wydzielić Agilent, tworząc poprzednie firmy HP zajmujące się testami i pomiarami, produktami medycznymi, analizą chemiczną i półprzewodnikami. To, co jest kontynuowane pod nazwą HP — komputery, produkty do drukowania i przetwarzania obrazu, usługi informatyczne i oprogramowanie — ma bogatą historię w zakresie innowacji, wybitnych ludzi i technologii oraz partnerstwa na światowym poziomie. Jesteśmy przekonani, że obie firmy będą mogły lepiej i szybciej wprowadzać innowacje jako odrębne podmioty. I nie ma powodu, dla którego nie moglibyśmy współpracować w pewnych sprawach.

TR: Do lat 90. firma rozwijała się z około 19-procentowym wzrostem rocznie. Ostatnio wzrost był w najlepszym razie powolny. W jakich obszarach będziesz naciskać na nowe możliwości rozwoju?
FIORINA: HP może rosnąć szybciej, a także więcej zarabiać; Jestem o tym przekonany. Jesteśmy teraz gotowi do wykorzystania prawdziwych innowacji o ogromnym potencjale rynkowym. Cyfrowe obrazowanie to jedno, e-usługi to drugie; jednocześnie musimy agresywnie kontynuować obronę i rozwój naszej podstawowej działalności. Wszystko to zrobimy z pasją. I znów rośniemy. Staliśmy się największym na świecie dostawcą IT dla konsumentów i dopiero zaczynamy. Widzimy duże możliwości rozwoju poza Stanami Zjednoczonymi. HP od bardzo dawna jest firmą globalną. W Azji jesteśmy od trzydziestu lat; tak długo jesteśmy w Europie. Od tak dawna jesteśmy w Ameryce Łacińskiej. Więc dla nas nie chodzi o budowanie obecności – mamy ją. Mamy głębokie korzenie w krajach, w których liczy się długowieczność. Teraz jest to kwestia wykorzystania relacji i obecności, którą mamy.

TR: Twoje nowe logo zawiera słowo „wymyśl”. Przypomina to odniesienie do motta Lucenta do Bell Labs Innovations. Czy oznacza to większą rolę dla HP Labs (centralnego domu badawczego firmy)?
FIORINA: HP Labs zawsze odgrywało kluczową rolę w firmie. W rzeczywistości innowacja, która wyszła z tej organizacji, była jedną z najlepiej strzeżonych tajemnic w branży. Zmieniamy to, pokazując światu, jak ogromnym atutem są nasze laboratoria. Położymy również większy nacisk na rozwój przełomowych technologii – tych, które tworzą zupełnie nowe rynki. Dotarliśmy do punktu, w którym laboratoria HP były naprawdę całkowicie finansowane przez firmy – i to spowodowało skupienie uwagi laboratoriów na całkiem bliskich możliwościach. Teraz ten związek między Laboratorium a firmą jest ważny i nie chcemy go zrywać. Ale jednocześnie chcemy również dać Laboratorium zasoby i swobodę skupienia się na nowszych technologiach, a także czuć się na tyle wolnym od codziennych bitew budżetowych, że mogą być głosem niezgody tam, gdzie jest konieczne. A więc teraz powiedzieliśmy, że część finansowania laboratoriów HP będzie odgórna, oparta zarówno na zaawansowanych technologiach, jak i być może alternatywnym podejściu do problemu.

Ale trzeba też pamiętać, że 60 lat temu HP zostało założone przez dwóch wynalazców. Jesteśmy firmą, która składa się z wynalazców, więc słowo wymyślać jest dla każdego pracownika HP, nie tylko w Labs. Oprócz nowych technologii możemy wymyślać i tworzymy różne sposoby pracy i nowe modele biznesowe.

TR: Czy możesz podać kilka przykładów przełomowych technologii, nad którymi pracujesz?
FIORINA: Fotografia cyfrowa to jedna dziedzina. Mamy jednych z najlepszych na świecie naukowców zajmujących się kolorami, którzy napisali algorytmy dla chipa, który zostanie umieszczony w aparacie cyfrowym, który praktycznie za każdym razem gwarantuje idealnie naświetlony obraz. Żywe, naturalne kolory, ostra ostrość i nigdy więcej obrazów gubiących się w cieniach lub jasnym świetle. Nasza technologia zrewolucjonizuje świat fotografii konsumenckiej. Wykonujemy również przełomowe prace w zaawansowanych technologiach pamięci masowej. Jeden, zwany ARS, czyli Atomic Resolution Storage, daje obietnicę gęstości pamięci tysiąc razy większej niż ta, która istnieje dzisiaj. Możesz nosić w kieszeni wystarczająco dużo miejsca do przechowywania, aby nagrać wszystko, co kiedykolwiek widziałeś, robiłeś lub słyszałeś przez całe życie. Taka pojemność zmienia tylko podstawowe zasady dotyczące tego, co można zrobić z technologią pamięci masowej.

TR: Dążenie do tego rodzaju pojemności pamięci nasuwa pytanie o przyszłość informatyki, która jest tematem tego specjalnego wydania TR. Dokąd według firmy zmierzają technologie komputerowe — w ciągu najbliższych kilku lat i dalej — i jaka będzie rola HP w realizacji tej wizji?
FIORINA: Cóż, naprawdę gramy teraz na przecięciu trzech wektorów technologii – infrastruktury lub narzędzia obliczeniowego, urządzeń informacyjnych i e-usług. Wierzymy, że wizja wszechobecnego informatyki — nawiasem mówiąc, pomysłu, który główny naukowiec HP, Joel Birnbaum, promował na początku lat 90. — w końcu stanie się rzeczywistością. W ciągu najbliższych pięciu lat powstanie 50 milionów nowych komputerów podręcznych i miliard telefonów komórkowych. Widzisz już wiele nowych usług, które pojawiają się na tym rynku. Cóż, to dopiero początek. Kiedy informatyka stanie się naprawdę wszechobecna, zmieni sposób, w jaki pracujemy, bawimy się, zdobywamy edukację, leczymy się, radzimy sobie z rządem – w rzeczywistości sposób, w jaki żyjemy.

Aby tak się stało, będziesz potrzebować infrastruktury, która działa niezależnie od produktu, platformy lub programu. Będziesz potrzebować szerokiej gamy inteligentnych urządzeń informacyjnych, które można ze sobą połączyć. Gdy te dwa wektory są już na miejscu, otwiera się absolutnie nieograniczona liczba możliwości e-usług. W HP Labs prowadzimy projekt badawczy o nazwie Cool Town, który naszym zdaniem zapewnia praktyczną infrastrukturę, która jest potrzebna. Każda osoba, miejsce i rzecz w Cool Town jest obecna w sieci. Wszystkie można ze sobą powiązać. Pracujemy również nad narzędziami kontekstowymi, które wiedzą, kim jesteś, gdzie jesteś i co dzieje się wokół Ciebie. Wyobraź sobie telefon, który wie – na przykład za pomocą pewnych metod biometrycznych – kim jesteś i używa GPS do określenia, gdzie jesteś. Może znać wszystkie numery, pod które dzwonisz, hasła, kody dostępu i tak dalej. Wystarczy, że powiesz: Zadzwoń do Boba Buderi, a będzie wiedział dokładnie, jak się z Tobą skontaktować, niezależnie od tego, czy dzwonisz z Palo Alto, czy Cambridge.

Oczywiście jest mnóstwo pracy do wykonania, aby ta wizja stała się rzeczywistością. Ale do tego dochodzimy. A korzyści dla HP i jego klientów są ogromne.

TR: Naukowiec HP, Stan Williams, pracuje nad podstawowymi technologiami nanokomputerowymi, które mogą nie przynosić owoców przez 10 lat lub dłużej. Czy firma naprawdę może sobie pozwolić na wspieranie tego rodzaju badań podstawowych, biorąc pod uwagę ekstremalną presję tu i teraz?
FIORINA: Nie możemy sobie na to pozwolić. Dziesięć lat może wydawać się dużo w czasie Internetu, ale tak nie jest w rzeczywistości – nie, gdy mówimy o czymś tak podstawowym, jak zastąpienie technologii, takiej jak krzem, która w końcu osiągnie swoje fizyczne i finansowe ograniczenia. Musisz zacząć teraz lub zaryzykować, że zostaniesz w tyle lub całkowicie przeoczysz.

Zasadniczo firmy high-tech muszą robić obie te rzeczy: kontynuować wysiłki na rzecz rozszerzenia obecnych technologii i pracować nad przełomowymi technologiami, które są obiecujące na przyszłość. Na świecie jest bardzo niewiele firm, które mają zasoby, aby z powodzeniem realizować obie te rzeczy. HP jest jednym z nich.

ukryć