211service.com
Pochwała za efektywne żłobienie cen
Najważniejszą innowacją Ubera jest sposób wyceny usług. Ale ta innowacja nie została bez zastrzeżeń przyjęta przez klientów. Nie mają racji. 19 sierpnia 2014
W ciągu czterech lat od uruchomienia usługi samochodowej Uber, był on nękany krytyką ze strony niezliczonych grup, w tym urzędników miejskich zirytowanych jego czasami niefrasobliwym podejściem do przepisów i firm taksówkarskich zirytowanych zwiększoną konkurencją. Jednak najostrzejsza krytyka pochodzi z mało prawdopodobnego miejsca: własnych klientów Ubera. Dzięki temu, że Uber polega na tym, co nazywa gwałtownymi cenami — co oznacza, że w czasach dużego popytu, Uber podnosi ceny, często ostro — firma została oskarżona o spekulację i wykorzystywanie swoich klientów. Kiedy Uber podniósł ceny podczas burzy śnieżnej w Nowym Jorku w grudniu zeszłego roku, doszło na przykład do wybuchu skarg, a ogólny nastrój został podsumowany tweetem dzwoniącym do Ubera żłobiące ceny dupki.
Rzeczy zrecenzowane
Dynamiczny model cenowy Ubera
To, co uderza w luzie Ubera, to fakt, że firma nie jest pierwszą, która stosuje dynamiczne ustalanie cen. Zawsze istniały prymitywne formy różnicowania cen – lub, jak wiadomo w ekonomii, dyskryminacji cenowej. Jeśli idziesz na poranek do kina, płacisz mniej niż w nocy, a jeśli chcesz poczekać z zakupem nowej sukienki (i ryzykujesz, że może się wyprzedać), często możesz dostać ją na obniżona cena. Jednak dynamiczne ustalanie cen w bardziej rygorystycznym sensie zostało zapoczątkowane w latach 80. przez Roberta Crandalla, dyrektora generalnego American Airlines, jako sposób na walkę z konkurencją ze strony tanich linii lotniczych, takich jak People Express. Amerykanin zaczął od cięcia cen biletów kupowanych z dużym wyprzedzeniem, jednocześnie utrzymując ceny biletów kupowanych bliżej startu (kiedy zapasy biletów były mniejsze, a popyt mniej wrażliwy na ceny) na jak najwyższym poziomie. W ciągu dziesięcioleci tego rodzaju zarządzanie zyskami stało się integralną częścią modeli biznesowych linii lotniczych, hoteli i wypożyczalni samochodów, a większa moc obliczeniowa i bardziej wyrafinowana analiza danych sprawiły, że ustalanie cen w tych branżach stało się niezwykle złożonym procesem. (Dynamiczne ustalanie cen umożliwiło również rozkwit witrynom takim jak Priceline i Hotwire, ponieważ gdy hotele mają dodatkowe pokoje, często są skłonne obniżyć ceny, zamiast pozwolić, aby pokój stał pusty.) Niedawno, ponieważ technologia ułatwiła segmentować rynek i zmieniać ceny w locie, dynamiczne ustalanie cen stało się powszechne również w innych branżach. Wiele profesjonalnych drużyn sportowych używa go teraz do ustalania cen biletów — mecze z głośnymi zespołami kosztują więcej niż mecze z mieszkańcami piwnic — podczas gdy ceny biletów na koncerty rosną i maleją wraz z popytem.
Ta historia była częścią naszego wydania z września 2014 r.
- Zobacz resztę numeru
- Subskrybuj
Skoro dynamiczna wycena nie jest niczym niezwykłym, dlaczego Uber tak bardzo się naraził? Niektóre z nich to kwestia historii: na początku ceny Ubera nie były szczególnie przejrzyste, więc klienci czasami utknęli w taryfach, które były znacznie wyższe niż oczekiwali. Ważny jest również fakt, że niektóre z najbardziej znanych przykładów wzrostu cen są wynikiem wielkich burz, ponieważ odzwierciedlają wewnętrzną niechęć ludzi do żłobienia cen. Badanie z 1986 roku przeprowadzone przez Daniela Kahnemana, Jacka Knetscha i Richarda Thalera wykazało, że większość ludzi uważa, że podnoszenie cen w odpowiedzi na niedobór jest niesprawiedliwe, nawet jeśli bliskie substytuty są łatwo dostępne – sytuacja, która prawie doskonale opisuje Ubera. Również wtedy wzrost cen podczas gwałtownych wzrostów jest często o wiele większy niż klienci są przyzwyczajeni; podczas tej burzy śnieżnej w Nowym Jorku Uber naładował prawie osiem razy więcej niż zwykle. Thaler zasugerował, że ludzie uważają, że wzrost cen ponad trzykrotnie normalny jest psychologicznie nie do zniesienia.
Rzeczywistość jest taka, że czasy, w których ludzie najbardziej chcą jeździć, to także czasy, w których jazda jest najbardziej denerwująca i często najbardziej ryzykowna: godziny szczytu, Sylwester, 2 w nocy w sobotę, śnieżyce.
Ważne jest również, aby ceny Ubera wzrosły tylko powyżej stawki bazowej i nigdy nie spadły poniżej niej, ponieważ klienci zdają się łatwiej akceptować dynamiczne ceny, gdy są one określane jako zniżka. Na przykład w kinach bilety w godzinach największej oglądalności nie są prezentowane jako kilka dolarów więcej niż normalna cena – raczej poranki są prezentowane jako kilka dolarów mniej. Kiedy firma American wprowadziła dynamiczne ustalanie cen, określiła wymóg 21-dniowego wcześniejszego zakupu jako szansę na zakup super-oszczędnych taryf. Podobnie happy hours w barach są określane jako obniżka ceny regularnej. Te narzędzia do kadrowania nie zmieniają podstawowej ekonomii ani struktury cen, ale mogą mieć duży wpływ na reakcję klientów. Na przykład w 1999 r. Douglas Ivester, ówczesny dyrektor generalny Coca-Coli, zasugerował, że dzięki inteligentnym automatom sprzedającym colę będzie droższe w upalne dni, kiedy popyt jest prawdopodobnie wyższy. Nastąpiła natychmiastowa, intensywna reakcja, a firma szybko się wycofała, mówiąc, że komentarze Ivestera były czysto hipotetyczne. Gdyby zamiast tego Ivester zasugerował, że Coca-Cola mogłaby zastosować dynamiczne ustalanie cen, aby pobierać mniej w zimne dni (nawet jeśli podniosłaby cenę podstawową puszki), odpowiedź byłaby prawdopodobnie zupełnie inna. Wygląda na to, że konkurent Ubera, Lyft, dostrzegł moc ramek: niedawno wprowadził tzw. ceny happy hour, oferując zniżki w wolnych godzinach pracy.
Wreszcie, Uber staje również przed wyzwaniem po prostu ze względu na branżę, w której się znajduje: firma, w której ceny były od dawna regulowane (w przypadku taksówek) i ustalane (jeśli na przykład jedziesz samochodem na lotnisko w Nowym Jorku, zazwyczaj płacisz ta sama cena niezależnie od tego, czy wyjedziesz o 6 rano czy o 17:00). Schemat cenowy Ubera jest bardziej skomplikowany i trudniejszy do uchwycenia intuicyjnie, więc chociaż Uber jest przejrzysty w kwestii cen skokowych, niektórzy ludzie nieuchronnie uznają go za irytujący. Uber walczy również z poczuciem, że transport jest w pewnym sensie użytecznością publiczną i że obraźliwe jest obciążanie ludzi o wiele wyższymi opłatami, niż są przyzwyczajeni do płacenia. To tajemnicza skarga, ponieważ istnieje wiele alternatyw dla korzystania z Ubera. Ale to zaskakująco powszechne.
Łatwo więc zrozumieć, dlaczego Uber stał się punktem zapalnym krytyki. Ale jest w tym głęboka ironia: firma prawdopodobnie oferuje najbardziej rozsądny ekonomicznie i użyteczny przykład dynamicznej wyceny w dzisiejszej gospodarce.
Mimo wszystko, w większości przypadków dynamiczne ustalanie cen jest sposobem na maksymalizację zysków przez eksploatację popytu — naliczanie wyższych cen ludziom, którzy mogą i zapłacą więcej. Jak ujął to profesor Yossi Sheffi z MIT, jest to nauka o wyciskaniu od klientów każdego możliwego dolara.
Dzieje się tak, ponieważ większość branż stosujących dynamiczne ustalanie cen ma ograniczone zasoby (lot lotniczy ma określoną liczbę miejsc, hotel — określoną liczbę pokoi) i stara się zarobić jak najwięcej pieniędzy na sprzedaży tych zasobów. W przypadku Ubera jest inaczej. Chociaż firma chce również zarobić jak najwięcej pieniędzy, wykorzystuje ceny wzrostowe nie tylko do wykorzystania popytu, ale także do zwiększenia podaży.
Aplikacja Uber informuje użytkowników, o ile wzrosła stawka w okresach dużego popytu.
Kiedy jest więcej potencjalnych pasażerów Ubera niż dostępnych samochodów Ubera, algorytm firmy ustala cenę, która równoważy podaż i popyt. Algorytm Ubera (dopracowywany od 2011 roku) jest największym atutem firmy i najważniejszą innowacją, pozwalającą znaleźć cenę, która przyciągnie kierowców – których jako niezależni kontrahenci nie może zamawiać na drogach – bez zrażania klientów . Strategia działa. W ostatnim blogu Poczta , inwestor venture capital Bill Gurley, który jest członkiem zarządu Ubera, powiedział, że kiedy Uber po raz pierwszy testował dynamiczne ceny w Bostonie w 2012 roku, był w stanie zwiększyć podaż kierowców na drogach o 70 do 80 procent.
Wielu z nas ma intuicję, że taksówkarze chcieliby być w trasie, kiedy można zarobić. Ale tak nie jest: wiele badań wykazało, że istnieje znaczna różnorodność w podejmowaniu decyzji, kiedy prowadzić. Ponadto rzeczywistość jest taka, że czasy, w których ludzie najbardziej chcą jeździć, to także czasy, w których prowadzenie jest najbardziej denerwujące i często najbardziej ryzykowne. Godziny szczytu, sylwester, 2 w nocy w soboty, śnieżyce: ogólnie rzecz biorąc, są to dokładnie czasy, kiedy kierowca nie chce być w trasie. Ale jeśli jazda w tych czasach opłaca się znacznie lepiej, to są bardziej skłonni.
Oznacza to, że w przypadku Ubera wzrost cen nie tylko powoduje, że przejazdy są droższe (jak ma to miejsce w przypadku biletów lotniczych lub pokoi hotelowych w okresach dużego popytu). Zwiększa również liczbę osób, które faktycznie mogą się przejechać. Klienci płacą więcej, ale dostają też przejazd, którego inaczej by nie dostali. Dokładnie tak powinien działać rynek: wyższy popyt powoduje większą podaż.
Oczywiście Uber wysuwa ten argument już od jakiegoś czasu i nie powstrzymało to ludzi przed narzekaniem. (Chociaż nie powstrzymało to również ludzi przed korzystaniem z usługi: Uber jest obecnie wyceniany na ponad 17 miliardów dolarów). Dlatego eksperci przedstawili szereg sugestii dotyczących rozwiązania problemu z public relations.
Sama firma nie powinna brać pieniędzy w okresach wzrostu (obecnie pobiera 20 procent każdej taryfy), więc wszystkie pieniądze trafiają do kierowców. Albo powinna ograniczać ceny dla konsumentów, ale płacić wyższą cenę kierowcom, zasadniczo dotując przejazdy ludzi w okresach wzrostu. Lub gdy ceny naprawdę gwałtownie wzrosną, Uber powinien przekazać swój wkład na cele charytatywne.
To wszystko są ciekawe pomysły. Ale błędem byłoby, gdyby Uber pozwolił public relations przebić ekonomię, jeśli chodzi o dynamiczne ustalanie cen. Ma sens, że firma niedawno osiągnęła porozumienie z prokuratorem generalnym Nowego Jorku, które ogranicza wzrost cen w sytuacjach kryzysowych, ponieważ te sytuacje awaryjne są rzadkie, a negatywne skutki mogą być ogromne. Ale majstrowanie przy podstawowej idei wzrostu cen tylko wzmocni status quo i wzmocni ukryte założenie ludzi, że ceny powinny być ustalane w pewnym sensie niezależnie od podaży i popytu. Podstawową rzeczywistością modelu biznesowego Ubera jest to, że kiedy ludzie najbardziej chcą przejażdżki, prawdopodobnie jest ona najdroższa. To zawsze będzie irytujące, podobnie jak irytujące są wygórowane ceny biletów lotniczych last minute. Ale z biegiem czasu ceny wzrostowe staną się również bardziej znane i mniej zaskakujące.
Przedsiębiorstwa energetyczne zaczynają teraz stosować dynamiczne ustalanie cen energii elektrycznej, co może pomóc w zapobieganiu przerwom w dostawie prądu w okresach dużego zapotrzebowania i ogólnie promować oszczędność energii. Nowy startup o nazwie Boomerang Commerce, prowadzony przez byłych inżynierów Amazona, pomaga sprzedawcom internetowym w dynamicznym ustalaniu cen. Dynamiczne ustalanie cen to przyszłość, nawet jeśli droga do niej będzie wyboista.
James Surowiecki pisze The Financial Page dla Nowojorczyk.