Praca w terenie w Urzędzie Plemiennym

To klasyk filmowy, ale nie taki, jaki można znaleźć w nocnej telewizji. Krótki film otwiera scena od 9 do 5. Postać Jane Fondy przybywa na swój pierwszy dzień pracy. Szefowa o zimnym sercu Lily Tomlin prowadzi ją do pokoju kserokopiarki, odpala niezrozumiałe instrukcje dotyczące obsługi monstrualnej kopiarki, po czym pozostawia przytłoczoną Jane własnym urządzeniom.

Scena przenosi się do prawdziwego życia: poklatkowy film, na którym dwóch mężczyzn w dżinsach próbuje wykonać dwustronne kopie za pomocą najnowocześniejszej kserokopiarki kserokopiarki. W rosnącej frustracji para ciasno się ściska, aby przeanalizować instrukcje, podczas gdy w pobliżu wznosi się góra jednostronnych kopii. Po godzinie zostają pokonani. Jedna z par wzdycha: Jesteśmy S-O-L.

Ta historia była częścią naszego wydania z maja 1998 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Kiedy ten film zadebiutował przed publicznością czołowych menedżerów Xerox, jeden z dyrektorów szydził z niekompetentnych technologicznie tematów. Musiałeś ściągnąć tych facetów z rampy załadunkowej, powiedział. To była idealna konfiguracja dla bomby: obaj mężczyźni byli informatykami nakręconymi w słynnym Centrum Badawczym Palo Alto (parc) firmy Xerox. Jednym z nich był znany językoznawca obliczeniowy Ron Kaplan. Drugim był Allen Newell, ojciec założyciel sztucznej inteligencji.

Film, w którym te dwa wielkie mózgi próbują obsługiwać kopiarkę, trudno uznać za hollywoodzki hit. Ale miało to duży wpływ na Xerox. Nazwany „Gdy użytkownik uderza w maszynę”, został przedstawiony różnym grupom zarządzającym wysokiego szczebla w 1982 r. przez kierownika średniego szczebla laboratorium parku, Johna Seely'ego Browna. Pokazał wyraźnie – podobnie jak druga, znacznie mniej beztroska taśma naukowców próbujących użyć nowej kopiarki Xerox 8200 – zniechęcający problem, aby każda technologia była naprawdę przyjazna dla użytkownika.

Był to jeden z pierwszych wysiłków wyjątkowej grupy campingowej, której celem było pokonanie tej bariery: kadry antropologów z wykształceniem akademickim, którzy spędzają czas na badaniu interakcji ludzi z maszynami i między sobą, podczas gdy informacje przepływają przez miejsce pracy. John Seely Brown, lub JSB, jak powszechnie wiadomo, został dyrektorem Parc, a także głównym naukowcem Xerox. Pod jego egidą grupa antropologiczna rozrosła się do około pół tuzina ludzi, którzy przechadzają się po korytarzach rządu i biznesu, jakby byli głęboko w afrykańskim buszu, obserwując zwyczaje obcego plemienia.

Wraz z kolegami z dziedziny informatyki i innych dyscyplin antropolodzy Xerox ruszyli w teren, aby przeprowadzić szeroko zakrojone badania w miejscu pracy takich grup, jak przedstawiciele obsługi firmy, personel operacyjny linii lotniczych, prawnicy i inżynierowie cywilni. Ich rosnące zrozumienie natury tych zawodów pozwoliło im pisać artykuły naukowe na temat często pomijanych, ale ważnych sposobów, w jakie wiedza jest nieformalnie tworzona i dzielona w biurze, a jednocześnie dostarcza pożywki do projektowania nowych technologii ułatwiających pracę. Już te egzotyczne i pozornie niejasne działania przyniosły firmie Xerox i jej klientom miliony w postaci widocznych korzyści, co wskazuje na to, że parc ma wyjątkowe podejście do innowacji, które przepowiada jeszcze większe dywidendy w przyszłości.

Odzyskiwanie grzebienia

Parc to miejsce niesławne z grzebania w przyszłości, jak to się mówi. W latach 70. był domem niezwykłego zestawu kreacji: między innymi myszy cyfrowej, graficznego interfejsu użytkownika, drukarki laserowej i sieci Ethernet — prawie całej infrastruktury nowoczesnego biura. Jednak wiele z tych wynalazków zostało wprowadzonych na rynek przez firmy inne niż Xerox.

Od przejęcia w 1990 r. Brown ciężko pracował, aby uniknąć powtarzania błędów z przeszłości, zmieniając orientację laboratorium z wynalazku na innowację, którą określa jako wdrożony wynalazek. Takie podejście wykracza daleko poza samo tworzenie czegoś nowego i pomaga mu dotrzeć na rynek. Jego zdaniem innowacja obejmuje również badanie samej natury pracy, uznając, że technologie będą kształtować praktyki pracy – a ci, którzy zmieniają zwyczaje pracy, z kolei zmieniają kształt technologii. Choć wciąż stanowi niewielką część tego, co robi park, praca antropologiczna odbywa się w tym cyklu sprzężenia zwrotnego i odzwierciedla nowego ducha, jak robi to niewiele innych zajęć.

Spływając kaskadami po skąpanych w słońcu wzgórzach Kalifornii, dzisiejszy park pełen jest wielkich pomysłów. Dom dla około 250 pracowników naukowych i technicznych, jego biura i laboratoria są przeplatane przyjemnymi salonami, które umożliwiają nieformalne spotkania i sesje burzy mózgów. Schodząc po stromych betonowych schodach kompleksu do różnych sekcji lub kapsuł, odwiedzający znajduje ekspertów od inteligentnych maszyn lub handlu elektronicznego oraz ekranów wykonanych z lekkich i niedrogich materiałów organicznych. Można również zobaczyć laboratorium, w którym badacze z Parc trafili na nagłówki gazet w październiku ubiegłego roku, generując niebieską wiązkę lasera diodowego, która pewnego dnia może umożliwić drukarkom komputerowym dorównanie rozdzielczości najlepszymi tradycyjnymi technologiami drukowania. Grupa antropologiczna mieszka w narożnej kapsułce na pierwszym poziomie.

Rolą grupy antropologicznej jest pomoc firmie Xerox w zrozumieniu dzisiejszego miejsca pracy, złożonego środowiska wiedzy, w którym informacje są przekazywane z podgrupy do podgrupy w miarę wykonywania zadań. W tej strukturze jednostki odgrywają różne role – czasem szef, czasem pracownik – a same podgrupy mają subtelnie zmieniające się powiązania. Dla antropologa, badacza parku, Juliana E. Orra, środowisko korporacyjne dziwnie przypomina opozycje w ramach segmentacji linii Nuer lub Afgańczyków, albo nisba, nieskończenie rozgałęzionego marokańskiego systemu osobistej identyfikacji. Kopaczem dla Xerox jest to, że w dzisiejszym biurze takie struktury pośredniczą w przepływie informacji – i właśnie tam żyje Xerox.

Antropolodzy są częścią personelu parku od 1979 roku, kiedy Lucy Suchman przyjechała z Uniwersytetu Kalifornijskiego, aby studiować codzienne życie w dużej firmie. Suchman, przyziemny typ, który uważa, że ​​ludzi zbyt często maluje się szerokim pędzlem, zakwestionował założenie informatyków, że praca biurowa jest tak prosta i proceduralna, że ​​powinna być dostosowana do komputeryzacji. Aby udowodnić swoją rację, zaczęła studiować najbardziej pozornie proceduralną grupę, jaką mogła znaleźć: księgowość.

Sposób, w jaki informatyk może postrzegać tę pracę, klient wysyła zamówienie, papierkowa robota jest przetwarzana, a towary są wysyłane – co daje doskonałą okazję do poprawy wydajności poprzez automatyzację prac związanych z przetwarzaniem. Ale śledztwo Suchmana wykazało, że urzędnicy rzeczywiście wykonywali wiele zadań równolegle, a nie w sposób liniowy. Na przykład klient może zadzwonić w swoim zamówieniu, zapewniając urzędnikowi, że dokumenty są już w drodze. Aby pomóc klientowi, towary zostaną wysłane przed wypełnieniem wszystkich formularzy. Suchman mówi: W końcu płyta będzie miała wszystkie niezbędne dokumenty. Ale jeśli tylko jednostronnie nalegasz na robienie rzeczy zgodnie z zasadami, w rzeczywistości sprawisz, że Twoi klienci będą bardzo nieszczęśliwi i będzie to nieefektywny sposób prowadzenia działalności.

Suchman określiła swoje odkrycia jako pasujące do niewielkiego ruchu, który już trwa w parku, aby przenieść badania z punktu widzenia automatyzacji biura na szerszą perspektywę pracownika wiedzy. Podstawowym celem było wykorzystanie mocy obliczeniowej — do takich zadań, jak generowanie, przywoływanie, drukowanie i przesyłanie formularzy — do wspierania sposobu, w jaki faktycznie wykonywana jest praca. U jego podstaw leżały technologie, takie jak graficzny interfejs użytkownika, którego pionierem był parc. Tworzenie programów wokół metafory pulpitu umożliwiało użytkownikom przeglądanie elementów jako ikon lub list, indywidualnie lub w grupie, zapewniając korzyści płynące z komputeryzacji bez pozbawiania ludzi kontroli i elastyczności. Dodając paliwa do tego ruchu, Suchman podniosła rangę swojej pracy antropologicznej.

Ale pierwszy prawdziwy kamień milowy nastąpił rok po jej przybyciu, kiedy Suchman i informatyk Austin Henderson nakręcili dwa filmy pokazujące badaczy zmagających się z kopiarką 8200. Maszyna została wyposażona w nowe, potężne możliwości, takie jak automatyczne podawanie i dwustronne kopiowanie. Ale to, co Xerox reklamował jako samooczywistą kopiarkę, okazało się katastrofą w prawdziwym świecie. Ponieważ klienci masowo narzekali, że maszyna jest zbyt skomplikowana, inżynierowie przenieśli problem do parku. Suchman i Henderson zainstalowali w zakładzie 8200, ogłosili zamiar zainstalowania kamer wideo i poprosili kolegów o wypróbowanie tego.

Mniej więcej w czasie, gdy John Seely Brown przekazał swoje wyniki różnym grupom zarządzającym, naukowcy zrobili to samo dla inżynierów Xerox w Rochester w stanie Nowy Jork. Poważniejszy film (bez Jane Fondy) został nazwany Interfejs maszyny z punktu widzenia użytkownika. Ponieważ zawierał informatyków z tytułem doktora, nie można go było odrzucić na podstawie tego, że ludzie byli technicznie niekompetentni – i wywarł głębokie wrażenie. Byli tym naprawdę trzeźwi, relacjonuje Suchman. Ale zamiast karcić inżynierów za niedociągnięcia 8200, spróbowała pozytywnej taktyki. Chodziło mi o to, żeby nie traktowali tego jako dowód swojej porażki, ale jako dowód na trudność problemu, który jako projektanci musieli rozwiązać.

Rochester sprostał wyzwaniu. Dzisiaj, zamiast migających kodów błędów 8200, które trzeba było sprawdzić w odwracanych kartach dołączonych do urządzenia, panel wyświetlacza w kopiarkach Xerox z serii 10 i 50 pokazuje obraz, gdzie leży problem. Przyjazny interfejs użytkownika pomógł skrócić średni czas potrzebny do usunięcia zacięcia papieru z 28 minut do mniej niż minuty. Co ważniejsze, filmy otworzyły oczy Xerox na potencjał badań w miejscu pracy. To właśnie nas pobudziło, twierdzi Brown, uznając, że to wykorzystywana technologia tworzy wartość, a nie technologia sama w sobie.

Nie minęło dużo czasu, zanim ta świadomość wyprowadziła antropologów z parku z laboratorium, by natknęli się na maszyny w ich naturalnym środowisku. Dziś, od samotnego praktyka początkowo skupionego po prostu na obserwacji praktyk pracy, takie wysiłki etnograficzne rozrosły się do kilkunastu antropologów, ekspertów sztucznej inteligencji i informatyków dążących do stworzenia technologii opartej na naturze prawdziwych grup roboczych w prawdziwym świecie. Ich bliźniacze cele – badanie podstawowych aspektów pracy przy jednoczesnym projektowaniu technologii ułatwiających wykonywanie konkretnych zadań – sprawiły, że antropologia stała się jednocześnie jednym z najbardziej odległych zajęć na campingu i jednym z najbardziej ukierunkowanych. Pomysł korporacyjnego centrum badawczego inwestującego w antropologię może wydawać się egzotyczny – przyznaje Suchman. Ale pod wieloma względami myślimy o sobie bardziej jako o mistrzach tego, co przyziemne. Inni marzą o odległych widżetach. Mówimy, że naprawdę musimy dać ludziom bardziej przydatne widżety.

Rozgałęzione ścieżki

W miarę rozwoju studiów antropologicznych w Parc, rozwinęły się one na dwóch głównych ścieżkach: studia w miejscu pracy mające na celu projektowanie nowych technologii biurowych oraz równoległe próby wzmocnienia wewnętrznych operacji Xerox, takich jak grupy serwisowe. Suchman kieruje pierwszym przedsięwzięciem, które naprawdę rozpoczęło się w 1989 roku, kiedy to zbadało dwie operacje kontrolne linii lotniczych, obsługę przydziałów bramek, posiłków, bagażu i tym podobnych na międzynarodowym lotnisku w San Jose. Na początku lat 90. rozpoczęto drugi projekt w kancelarii prawnej z Doliny Krzemowej.

Podczas gdy projekt lotniska obejmował szczegółowe obserwacje miejsca pracy, jego następca w kancelarii stanowił wczesną próbę zaprojektowania technologii w oparciu o to, co zaobserwowali etnografowie. (Suchman i jej koledzy nazywają to prototypowaniem opartym na przypadkach). Dwuletni wysiłek skupił się na M, prawniku, którego szafa z aktami zawierała akta, które służyły jako szablony do sporządzania innych dokumentów.

Po zastanowieniu się nad taśmami wideo prawników przeszukujących gabinety w akcji, Suchman i współpracownicy Jeanette Blomberg i Randy Trigg skopiowali, zeskanowali i zdigitalizowali 862 dokumenty, około jednej czwartej gabinetu M. Informatyk Trigg poprowadził następnie współpracę z innymi badaczami parku, aby zaprojektować i zbudować prototyp pomocy wyszukiwania zdolnej do wyszukiwania nie tylko tekstu, ale także obrazów dokumentów, które mogą być prezentowane jako miniatury reprodukcji rozłożone na elektronicznym pulpicie. Chociaż skurczone obrazy były nieczytelne, poszukiwacze mogli znaleźć właściwe, rozpoznając nagłówek, a nawet układ słów na stronie – podobnie jak prawnicy mogą przeglądać stos papierów, nie czytając każdego z nich.

Chociaż technologia wyszukiwania była kilkakrotnie ulepszana w porozumieniu z podmiotem M, nigdy nie miała być niczym więcej niż prototypem. Jednak w kolejnym badaniu terenowym, które rozpoczęło się w 1996 r., naukowcy od początku byli nastawieni na możliwości komercyjne. Tym razem plemieniem, o którym mowa, jest Caltrans (Kalifornijski Departament Transportu), który projektuje zastępczy most obejmujący cieśninę Carquinez na północno-wschodnim krańcu zatoki San Francisco.

Zespół campingowy nad tym projektem, który ma trwać do 1998 roku, składa się z antropologów Suchmana i Blomberga oraz informatyków Trigga i Davida Levy. Ich wysiłki skupiają się na kontyngencie około pół tuzina inżynierów pracujących w centrali okręgowej Caltrans w Oakland, po drugiej stronie zatoki San Francisco, około 45 minut na północny wschód od Palo Alto. Aby jednak zakończyć swoją pracę, grupa Caltrans musi współpracować z konsultantami, wykonawcami oraz organizacjami publicznymi i rządowymi. Tak więc kontyngent ksero posłusznie podążał za nimi przez miejską dżunglę na różne spotkania i składał rozległe wizyty w miastach graniczących z planowanym placem budowy, kolejne pół godziny na północ od Oakland.

Inżynierowie Caltrans gromadzą informacje ze wszystkich tych miejsc w plikach projektowych przechowywanych w trójkołowych segregatorach. Wyzwaniem dla Xerox jest przeniesienie tego zróżnicowanego zbioru dokumentów graficznych, drukowanych i pisanych odręcznie (rysunki techniczne, mapy, ankiety, listy, notatki i inne) ze świata papieru do domeny cyfrowej. W tym celu pracownicy parc pomagają skanować i digitalizować te dokumenty, a następnie dostarczają technologie do indeksowania, uzyskiwania dostępu i przeglądania danych w interfejsie internetowym.

Ta digitalizacja może wydawać się łatwa. W dzisiejszych czasach każde biuro ma skaner, prawda? To nie jest. Zeskanowane dokumenty są zwykle konwertowane z obrazów bitmapowych na tekst, co umożliwia użytkownikom wycinanie, wklejanie i wykonywanie innych zadań przetwarzania tekstu tak, jakby zostały utworzone na komputerze. Jednak proces optycznego rozpoznawania znaków, który to umożliwia, nie obsługuje rysunków, fotografii i pisma ręcznego, a rekordy Caltrans są załadowane wszystkimi trzema.

Aby obejść ten problem i zapewnić Caltrans dostęp do wszystkich swoich danych w formie cyfrowej, zespół Parc stworzył hybrydową aplikację o nazwie Integrator, która umożliwia inżynierom jednoczesne wyszukiwanie, pobieranie i przeglądanie dokumentów tekstowych i graficznych. Podczas gdy Integrator zawiera nowatorską technologię miniatur, opracowaną prototypowo w rekordach M, to, co naprawdę czyni go wyjątkowym, to możliwość wyszukiwania obrazów w oparciu o funkcje, takie jak podpisy lub papier firmowy. Załóżmy na przykład, że inżynier musi znać nazwiska wszystkich osób, z którymi korespondowała w danym miesiącu. Integrator mógł pobrać wszystkie listy z jej podpisem, a także przedstawić podsumowanie z listą wszystkich adresatów. Za pomocą jednego kliknięcia inżynier mógł zadzwonić i wydrukować dowolny z tych listów lub wysłać je przez Internet do współpracownika. Pod koniec 1997 r. zespół Parc złożył wniosek patentowy na funkcje wyszukiwania i podsumowywania opartego na obrazach.

Dla firmy Xerox, poza pomaganiem głównemu klientowi (stan Kalifornia) w prowadzeniu ewidencji, umowa Caltrans zapewnia prawdziwe stanowisko testowe dla technologii przeznaczonej dla różnych produktów. Badanie miejsca pracy jest przeprowadzane w ścisłej współpracy z Grupą Produktów Biurowych Xerox, która ma nadzieję wykorzystać technologie takie jak Integrator w swojej linii urządzeń wielofunkcyjnych Document Center Systems, które kopiują, skanują, przechowują, drukują i faksują wszystko z tego samego pudełka. Taka strategia oznacza niemal odwrócenie normalnego rozwoju produktu. Zazwyczaj, zauważa Suchman, programiści zaczynają od ogólnej technologii i dostosowują ją do indywidualnych klientów. W przypadku Caltrans naukowcy rozpoczęli od szczegółowego zbadania konkretnego zadania, opracowali specjalne narzędzia pomagające inżynierom, a następnie pracowali wstecz, aby stworzyć potężną ogólną technologię mającą zastosowanie w wielu dziedzinach.

Zwracając się do wewnątrz

Drugi kierunek zajęć w miejscu pracy – skoncentrowany na wewnętrznych operacjach Xeroxa – można przypisać głównie Julianowi Orrowi, brodatemu, jeżdżącemu na motocyklu technikowi PARC, który został antropologiem. Tak jak Suchman w swoim badaniu pracowników biurowych, Orr zauważyła, że ​​pracownicy służby polegają na wiedzy zdobytej poza sesjami szkoleniowymi lub podręcznikami. Na przykład, poszczególne kopiarki mają różne cechy charakterystyczne, powodujące problemy, które muszą zostać odgadnięte poprzez diagnozę na miejscu i przekazane podczas nieformalnych sesji opowiadania historii podczas lunchu lub przy dostawie części.

W 1992 roku firma Orr zainicjowała test terenowy w Denver, który umożliwił technikom Xerox dwukierunkowe radiotelefony, aby mogli dzielić się wskazówkami i spostrzeżeniami bez konieczności dzielenia się lunchem; wszyscy przedstawiciele usług w USA mają teraz radia lub telefony komórkowe. Jego praca pomogła również zainspirować Eurekę, wysiłek między zespołem Smart Service parc a jednostką Xerox we Francji, który umożliwił technikom dystrybucję ciekawostek do wyboru nie przez radio, ale przez cyfrowy wodopoj dostępny za pośrednictwem wszechobecnego w kraju systemu elektronicznej książki telefonicznej Minitel.

Kierowana przez Oliviera Raimana, informatyka z campingu, Eureka wystartowała w 1995 roku z zakrojonym na szeroką skalę wysiłkiem terenowym. Centralna baza danych połączona z Minitelem została stworzona w celu przechowywania porad serwisowych uporządkowanych według kategorii i maszyn. Każdy technik, który chciał wnieść nowy element, najpierw wysłał swoją sugestię do zespołu walidatorów, którzy upewnili się, że pomysł jest wartościowy. Zatwierdzone zgłoszenia zostały następnie umieszczone w kategorii Nowe wskazówki wraz z nazwiskiem autora. Badanie wykazało od 5 do 10 procent oszczędności w zakresie części i robocizny, dzięki czemu francuski serwis stał się jednym z najlepszych w Xeroxie. Od 1995 do końca 1997 około 20 procent francuskich techników przesłało sprawdzoną wskazówkę. Eureka była konsultowana 7000 razy w miesiącu, średnio prawie sześć razy na każdego francuskiego przedstawiciela serwisowego. Elektroniczna gorąca karta okazała się tak skuteczna, że ​​na początku 1997 roku została rozszerzona do 1500 przedstawicieli technicznych firmy Xerox w Kanadzie. Teraz, w połowie 1998 r., podobne wdrożenie dociera do 12-tysięcznej siły serwisowej w USA.

Nawet gdy Eureka staje się globalna, parc przygotowuje odgałęzienie o nazwie Alliance, którego celem jest połączenie przedstawicieli serwisowych Xerox ze sprzedawcami. Technicy często wiedzą, kiedy klienci są gotowi na zakup nowych kopiarek. Jednak ze względu na różnice w przypisywaniu terytoriów sprzedaży i obsługi, nawet gdyby ktoś chciał ostrzec sprzedawcę o gorącym potencjalnym kliencie, trudno byłoby znaleźć przedstawiciela obsługującego dane konto. Podobnie jak Eureka, Alliance korzysta z poczty e-mail i centralnych baz danych, aby nawiązać połączenie. Typerzy pobierają również skromną opłatę znalazcy, np. obiad dla dwojga. Niedługo po jego uruchomieniu jesienią 1997 r., program pobierał ponad milion dolarów w transakcjach generowanych każdego miesiąca bezpośrednio od pracowników usług w samej Francji. Mówi kolega z parku Parc Daniel G. Bobrow, który kieruje Obszarem Rozumów Naukowych i Inżynieryjnych, który opracował Eureka and Alliance: Jest to na tyle łatwe, że serwisant może wysłać wiadomość, a sprzedawca może dzwonić do klienta, podczas gdy serwisant jest jeszcze tam.

Ponieważ wprowadzenie technologii często rodzi nowe problemy, wszystkie te wysiłki są obarczone niebezpieczeństwami, które dostarczają ziarna dla młyna antropologii. Na przykład w przypadku Eureki brak systemu podobnego do Minitela w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych podyktował całkowitą rewizję techniczną i wywołał wiele logistycznych i budżetowych problemów. Bobrow informuje, że chociaż stosunkowo łatwo jest skłonić najlepszych ludzi do wpisania się, wprowadzanie zmian staje się trudniejsze, ponieważ odpowiedzialność za wdrożenie jest delegowana w dół, ponieważ każdy przystanek po drodze zakłóca czyjś budżet. Nawet jeśli menedżerowie zdecydują się na laptopy, pozostają pytania, w jaki sposób pracownicy zaakceptują i wykorzystają narzędzia komputerowe — a odpowiedzi zostaną przekazane do projektowania dodatkowych narzędzi.

Wyjątkowość PARC

John Seely Brown podkreśla, że ​​praca antropologiczna parc pokazuje, jak daleko zaszedł obiekt, zwłaszcza w odniesieniu do stałej interakcji z kolegami i klientami Xerox, niezbędnej do zachęcania do udanych innowacji. W dawnych czasach, wyjaśnia dyrektor, mieszkaniec parku od 1978 roku, Byliśmy tymi elitarnymi naukowcami siedzącymi w tym budynku i wymyślającymi przyszłość. Już mówię o wymyślaniu przyszłości trąci właśnie problemem ontologicznym. Nie wymyślamy przyszłości. Możemy pomóc w urzeczywistnianiu przyszłości, ale musimy współpracować z innymi, aby tak się stało. Brown przytacza wysiłki antropologiczne jako przykład pionierskich badań, ponieważ zaczynają się one od rzeczywistych problemów biznesowych, a następnie przedefiniowują je, by opracować nigdy wcześniej nie rozważane rozwiązania. I właśnie dzięki takiej taktyce spodziewa się największych korzyści dla parku. Naszym celem nie jest przede wszystkim tworzenie podstawowej wiedzy – relacjonuje. Naszym celem jest rozwiązywanie prawdziwych problemów, które naprawdę mają sens, ale rozwiązywanie ich poprzez dotarcie do źródła tych problemów. Wierzę, że w tym procesie powstaje bardzo głęboka podstawowa wiedza.

Dla Lucy Suchman połączenie rzeczywistych problemów i bardziej akademickich badań nad naturą pracy jest szczególnie atrakcyjne. Utrzymuje, że jedną z dobrych rzeczy w pracy w takim miejscu jak camping jest to, że możesz robić obie te rzeczy. Myślę, że parc jest wyjątkowy pod względem ciągłego zaangażowania w rozwiązywanie problemów w krótkim czasie i długoterminowe badania, które są częścią tego, o co chodzi w tym miejscu.

Nawet po prawie dwóch dekadach spędzonych na badaniu, w jaki sposób ludzie w organizacjach uczą się i wchodzą w interakcje, Suchman jest zafascynowana tym, jak niegdyś samotni naukowcy otwierają oczy, gdy mury między badaniami naukowymi i rozwojowymi upadają – częściowo z powodu jej własnych wysiłków. Jak twierdzi oryginalny antropolog parku, odkrywają, że ludzie z innych części Xeroxa są niezwykle ciekawi i inteligentni.

Dodaje, że właśnie wtedy dzieją się dobre rzeczy.

ukryć