211service.com
Prawo Szczuru
Historia biznesowa może być bardzo myląca. Czemu? Jest napisany przez zwycięzców. Historycy poświęcają swoje kariery na studiowanie budowy bomby atomowej, ale nie samolotu z napędem atomowym (spektakularna porażka Sił Powietrznych). Menedżerowie ds. badań analizują rozwój nylonu przez DuPont, a nie tworzenie New Coca przez Coca-Coli (nieudany).
Musimy zwracać większą uwagę na przegranych, ponieważ mogą nam pomóc zrozumieć, dlaczego innowatorzy zawodzą i kiedy inżynierowie powinni złożyć projekt. Przypomniało mi się to niedawno, gdy Boeing, wiodący światowy producent samolotów, ogłosił odwołanie planowanego samolotu naddźwiękowego, który obiecał przewieźć 300 pasażerów z Los Angeles do Tokio w cztery godziny i 20 minut.
Ta historia była częścią naszego wydania z maja 1999 r.
- Zobacz resztę numeru
- Subskrybuj
Samolot doświadczalny napotkał przeszkody techniczne i wymagał prawdopodobnie kolejnych 20 lat inkubacji. Nie było również prawdopodobne, aby spełniał przyszłe normy hałasu i emisji. Ale tym, co naprawdę niepokoiło menedżerów Boeinga, były ankiety, z których wynikało, że ani pasażerowie, ani linie lotnicze nie zapłaciliby dużej premii za samolot. Boeing obawiał się, że skończy się to przełamywaniem ścieżki, której nikt nie chciał.
Boeing spasował we właściwym czasie. Akcja firmy ujawniła uznanie dla jednego z wielkich praw innowacji, Prawa Szczurza. To proste prawo: Wiedz, kiedy przestać.
Prawo szczurów nie jest popularne. Żyjemy w czasach, gdy konsultanci rutynowo mówią menedżerom, że nie są wystarczająco zorientowani na zmiany lub że boją się dokonywać skoków milowych w procesach i produktach. a samotni wynalazcy stają w obliczu odwrotnego problemu: są odważni aż do samozniszczenia.
Wiedza, kiedy odejść od ryzykownego projektu, jest więc równie ważna, jak wiedza, kiedy pozostać na kursie. Oto pięć praktycznych zasad decydujących o tym, kiedy chodzić:
¦ Nie poślubiaj technologii: Innowatorzy zakochują się w technologiach na własne ryzyko. Często firmy trwonią ogromne sumy pieniędzy, aby zaspokoić techniczną intuicję starszego menedżera. Czasami starsza technologia jest lepsza, choćby dlatego, że czynniki społeczne, polityczne i ekonomiczne kształtują sukces i wzmacniają pozycję istniejących technik. To, że ludzie na całym świecie nie lubią boomu dźwiękowego, skutecznie skazały Concorde na zagładę.
¦ Monitoruj swoich programistów: w zbyt wielu firmach badania i rozwój są trzymane w czarnej skrzynce. Menedżerowie znają skrzynkę, której potrzebują, ale nie skrzynki w czarnej skrzynce. Aby uniknąć przykrych niespodzianek, menedżerowie muszą monitorować projekt od góry do dołu. Bill Gates z Microsoftu dostarcza model tutaj. Przeglądając postępy w projekcie, spotyka się z każdą warstwą programisty, co daje mu szansę wyłapania różnic zdań i szkopuł.
¦ Twórz rywalizujących szczurów: dwa błędy mogą być lepsze niż jeden. Weźmy pod uwagę doświadczenia Ashton-Tate, wiodącego producenta oprogramowania bazodanowego pod koniec lat 80-tych. Potrzebowała nowej wersji swojego flagowego programu, ale jej zespół programistów odrzucał jeden projekt po drugim. Zanim prezes przydzielił nowy zespół do zadania, było już za późno. Ashton-Tate umierał, a zarząd zwolnił wodza. Gdyby od początku miał dwa zespoły, może nie miałby nowego programu, ale znacznie wcześniej zorientowałby się w powadze swojej sytuacji – i być może uratował firmę heroicznymi środkami.
¦ Rozłóż ryzyko: Niektóre z najbardziej kosztownych projektów, od nowych silników samolotowych po układy pamięci, są wspierane przez sojusze, a nie pojedyncze firmy. Zmniejsza to nagrody za sukces, ale także rozmiar szczurzej dziury.
¦ Zarządzaj oczekiwaniami: Duże projekty przyciągają dużo uwagi pracowników, inwestorów i publiczności zafascynowanej technologią. Kuszące jest podsycanie szaleństwa wielkimi roszczeniami. To są wiadomości. Ale liderzy zarządzają oczekiwaniami. Często najtrudniejszą częścią wstrzymania niejasnego projektu jest utrata twarzy, która towarzyszy decyzji. Strata ta jest znacznie zmniejszona dzięki inteligentnej rozmowie o pogoni za innowacjami.
Przestrzegaj tych pięciu zasad, a szanse na to, że projekt zwierzaka zniknie w szczurzej dziurze, zmniejszą się. Spójrz na Boeinga. Producent linii lotniczych z pewnością nie był żonaty z technologią naddźwiękową. Rozprzestrzenia ryzyko, zasadniczo pozyskując cichego partnera, rząd USA, aby przejął dużą część karty. Rozumiał potrzeby klientów i uwzględnił wymagania społeczne i polityczne potrzebne do odniesienia sukcesu z samolotem naddźwiękowym. Wreszcie, najlepsi menedżerowie Boeinga mieli realistyczny obraz przeszkód technicznych, z jakimi się borykali.
Jednak nawet Boeing zawiódł w niektórych obszarach. Nie udało mu się dobrze sprostać oczekiwaniom, przez co jego decyzja wydawała się bardziej podbitym okiem niż powinna. I pozostawia wrażenie, że następna generacja technologii lotu to góra, na którą nikt nie może się wspiąć, podkopując konkurencyjny wizerunek firmy i podsycając potencjalną histerię stagnacji w lotnictwie komercyjnym. Wreszcie, Boeing wybrał czas stresu finansowego – zwolnień i cięć w nowych zamówieniach na samoloty – aby porzucić projekt. Tak więc, mimo że firma przestrzegała Prawa Szczurzego Dziury, cynikom daje pole do szyderstwa, że po prostu zareagowała na krótkoterminowy kryzys, wyrzucając swoją przyszłość za burtę. I to jest zła wiadomość.