211service.com
Problem Qwikster Netflixa
Jak zapewne słyszeliście, Netflix oscyluje teraz wokół osi swojego niedawnego obrotu. Kilka miesięcy temu ogłosił, że oddzieli koszt DVD-poczty od planów transmisji strumieniowej, tworząc skuteczną podwyżkę cen dla tych, którzy skorzystali z okazyjnych subskrypcji firmy. Nastąpiło oburzenie. Kilka tygodni temu dyrektor generalny Reed Hastings ponownie wysłał e-maile do subskrybentów, aby ogłosić kolejną zmianę: Netflix całkowicie oddzieli swoje usługi DVD i streamingu, przekopując byłego Qwikster i przypisując mu osobną, choć połączoną stronę internetową. Nastąpiło kolejne oburzenie. A wczoraj Netflix ogłosił zmianę w zmianie: klienci przemówili; Qwikster to zły pomysł; plan podziału usług zostałby odrzucony. Nastąpiły pomruki zmieszania i niedowierzania.
Podsumowując, było to wysoce nieobliczalne i źle zaplanowane zachowanie gwiazdy ery Web 2.0. Co się dzieje w umyśle Hastingsa?
Każda decyzja biznesowa Netflixa mogła być słuszna. Wzrost cen związany z usługami DVD-by-mail wydawał się nieunikniony – koszty wysyłki były po prostu zbyt wysokie. Rzeczywiście, ponieważ większość nowych klientów Netfliksa zapisuje się do planów dotyczących tylko przesyłania strumieniowego, a przesyłanie strumieniowe jest coraz potężniejsze z Hulu i Amazon, jasne jest, że prawdziwa przyszłość firmy leży w chmurze, a nie na dysku optycznym i Netflix ma rację, koncentrując się na bitwach na tym froncie.
Mimo to Hastings nie musiał mowić więc. Główny problem z ostatnimi ruchami Netfliksa polegał na mniejszym ich uzasadnieniu biznesowym (wielu analityków zgadza się, że w szczególności podwyżka cen była konieczna). Raczej głównym problemem była obsługa zmian przez Netflix – zniekształcone e-maile wysłane przez Hastings, kiepski czas i ogólne poczucie niezdecydowania wiszące nad całą sprawą.
Oto kilka rzeczy, które Neflix mógłby zrobić inaczej z perspektywy czasu. Przede wszystkim powinien nadal oferować jakąś nagrodę obecnym klientom, którzy zarejestrowali się w pakiecie z opcją przesyłania strumieniowego z DVD. Jako jeden z tych klientów czułem się zirytowany, że moja wcześniejsza decyzja wydania dodatkowych 2 dolarów na DVD nie została w żaden sposób uhonorowana ani nagrodzona; nawet gdybym został poinformowany, że dotychczasowi pakiety otrzymują zaledwie 1 USD zniżki na nowych subskrybentów, czułbym, że moja wczesna lojalność wobec Netflix została uhonorowana.
Po drugie, jeśli Netflix był nastawiony zarówno na podnoszenie cen, jak i rozdzielanie swoich dwóch usług, powinien był ogłaszać te ogłoszenia jednocześnie. Stały puls jednej dziwnej, gwałtownej zmiany za drugą był zbyt trudny do zniesienia; dopiero po ogłoszeniu przez Qwikster osobiście zdecydowałem się anulować subskrypcję DVD.
Po trzecie i najważniejsze, ktoś mógł faktycznie edytować e-maile i posty na blogu Reeda Hastinga. Rzeczywiście, cała strategia PR Neflixa powinna być od samego początku bardziej dokładnie przemyślana.
Jest tak wiele błędów komunikacyjnych, że trudno je wymienić. Netflix nie docenił kultowego uroku tradycyjnej czerwonej koperty z przyklejoną do niej znajomą nazwą; nawet jeśli płyty DVD stanowiły miażdżącą gałąź biznesu Netflix, musiały zostać odpowiednio uhonorowane jako artefakt, od którego wszystko się zaczęło. Nazwę Qwikster można było nazwać czymś więcej niż tylko odrobiną myśli; tak głupie jest – w końcu natychmiastowe przesyłanie strumieniowe jest dużo szybsze niż poczta amerykańska – że prawie sprawdziłem swój kalendarz, aby upewnić się, że to nie był 1 kwietnia. (Odpowiadający mu uchwyt na Twitterze wydaje się należeć do jakiś palacz .) Hastings powinien również zdać sobie sprawę, że e-mail, który się rozpoczął Zepsułem oczekuje się, że będzie zawierał jakiś rodzaj przeprosin lub nagrody – być może te zmiany cen zostaną mimo wszystko cofnięte! – zamiast nowej formy kary i źródła irytacji. Wielokrotne nadepnięcie komuś na palec i wypowiedzenie „przepraszam” to przeprosiny tylko z nazwy.
Wreszcie, Hastings powinien był zdać sobie sprawę, że chociaż tajniki biznesowego uzasadnienia manewrów Netflix są interesujące dla blogerów technicznych i analityków biznesowych, to nie są tak dla przeciętnego konsumenta Netflix – dla zdecydowanej większości odbiorców tych e-maili. Każda z komunikacji Hastings cierpi na poważny przypadek TMI, na przemian z melodramatu do suchej mowy biznesowej. W pewnym momencie mówi o swoich największych lękach; chwilę później mówi o tym, że DVD i streaming mają bardzo różne struktury kosztów, jakby dostarczał raport na temat kwartalnych zysków (lub strat – akcje Netflix mają spadł gwałtownie od lipca). Przesłania Hastingsa były po części nerwicą Woody'ego Allenisha, po części suchym dokumentem o ekonomii – i prawie wszyscy na widowni poczuli impuls, by wyjść.
To ironia losu, biorąc pod uwagę biznes, którym handluje Netflix, że główną porażką jego dyrektora generalnego powinna być rola showmana.