211service.com
Przeznaczony do jazdy
Szef Hyundai Motor America, John Krafcik, SM ’88, pomógł przekształcić niegdyś wyśmiewaną markę w potęgę. 25 kwietnia 2012 r.
Podobnie jak miliony innych trzyletnich chłopców w latach 60., John Krafcik spędzał godziny, jeżdżąc swoimi samochodami Matchbox po wyimaginowanych dywanowych drogach, zrzucając je z klifów poduszek i rzucając nimi po winylowych podłogach, powodując spektakularne wypadki. Ale w przeciwieństwie do innych chłopców, mówi Krafcik, już wtedy wiedział, że jego przeznaczeniem jest praca w przemyśle samochodowym. Ciekawe samochody, które przywieźli do domu jego starsi bracia i… Samochód i kierowca czasopismo, które co miesiąc trafiało na progi rodziny, trzymało go w napięciu. Wszystko, czego kiedykolwiek naprawdę chciałem, to projektować samochody, mówi.
Swoje życzenie spełnił w 2004 roku, kiedy został wiceprezesem ds. rozwoju produktów i planowania strategicznego w Hyundai Motor America, gdzie miał ogromny wpływ na projektowanie modeli znajdujących się obecnie w salonach dealerów. Ale w dzisiejszych czasach ma więcej wspólnego z marketingiem i sprzedażą samochodów niż z ich projektowaniem. Odkąd Krafcik został prezesem i dyrektorem generalnym w 2008 roku, Hyundai Motor America zwiększył swój udział w rynku amerykańskim z 3% do ponad 5% i pomógł Hyundaiowi stać się piątym co do wielkości producentem samochodów na świecie. Stał się również pierwszym producentem samochodów, który spełnił narzucone przez władze federalne normy zużycia paliwa, które wymagają, aby do 2016 roku nowe floty samochodów osiągały średnio 35,5 mil na galon; cztery z jego modeli są obecnie oceniane przez EPA na ponad 40 mil na galon do jazdy autostradą.
Firma, która kiedyś była pośmiewiskiem branży motoryzacyjnej, znana ze swojej słabej jakości i pochodnych projektów, stała się główną siłą, a teraz obawy Krafcika powstrzymują samozadowolenie. Bądź pokorny, bądź głodny to jego mantra.
Kariera motoryzacyjna Johna Krafcika rozpoczęła się w 1984 roku, kiedy GM i Toyota otworzyły spółkę joint venture w rejonie zatoki San Francisco. Zaledwie rok po opuszczeniu Stanford Krafcik był pierwszym amerykańskim inżynierem zatrudnionym do pracy w zakładzie, w którym giganci motoryzacyjni produkowali samochody dla obu marek. W tym czasie odwiedził inne zakłady GM i Toyoty i zaczął rozumieć różnice między tradycyjną produkcją masową a tym, co później nazwano odchudzoną produkcją samochodową.
Dwa lata później Krafcik planował pójść za jednym ze swoich braci do Wharton School w Penn na studia MBA, ale został również przyjęty na MIT i zdecydował się odwiedzić. To był obskurny, szary dzień w Bostonie, wspomina teraz ze swojego biura w południowej Kalifornii. Wyglądał jak Londyn za czasów Dickensa. Kiedy jego wycieczka po kampusie zakończyła się w centrum pośrednictwa pracy, był pewien, że Wharton to jego przyszłość, ale potem zauważył na tablicy korkowej fiszkę o wymiarach trzy na pięć: Poszukiwany — analityk branży motoryzacyjnej. Zadzwoń do Jima Womacka. Krafcik zadzwonił. W ciągu jednego dnia został analitykiem samochodowym w International Motor Vehicle Program (IMVP) w MIT, a kilka miesięcy później rozpoczął studia magisterskie w Sloan.
Przez kolejne cztery lata Krafcik podróżował po świecie, porównując 90 zakładów produkcyjnych w 20 krajach pod względem ich produktywności i końcowej jakości ich produktów. Zebrane przez niego dane stały się sercem książki, Maszyna, która zmieniła świat. Pomysł, że doktorant nadzorował najważniejszą część międzynarodowego badania i spotykał się z liderami i dyrektorami generalnymi, był wyjątkowy, mówi profesor systemów inżynieryjnych Dan Roos '60, SM '63, PhD '66, główny badacz IMVP i współautor. książki z Womackiem.
Pokusa projektowania samochodów nadal przyciągała Krafcika, więc następnie przekonał władze Forda, by zapomniały, że jest producentem i zatrudnią go na stanowisku do spraw rozwoju produktu. Kiedy 14 lat później odszedł, by dołączyć do Hyundaia, był głównym inżynierem produktu w Ford Expedition i Lincoln Navigator.
Wyczuwałem, że to obrazoburca, mówi o koreańskim producencie samochodów. Hyundai poprawił już swoją jakość i rozpoczął agresywną kampanię mającą na celu przezwyciężenie utrzymującej się reputacji producenta tandetnych, zawodnych pojazdów. Krafcik wiedział, że może pomóc, projektując samochody, które będą bardziej atrakcyjne dla amerykańskich nabywców.
Kiedy przybył do Hyundaia w 2004 roku, firma wprowadziła już 10-letnią gwarancję na 100 000 mil. Przyznaje, że było to narzędzie marketingowe, ale także wyjaśnienie dla inżynierów Hyundaia. Gwarancja, wraz z koniecznością naprawienia każdego problemu, który pojawił się w samochodzie w ciągu roku modelowego, jeszcze bardziej poprawiła jakość Hyundaia.
Klient jest priorytetem, a nie proces, mówi Krafcik, a jeśli klient lub rynek mówi, że musimy coś naprawić, to robimy. Podczas gdy większość producentów samochodów zamraża projekt samochodu już na dwa lata przed rozpoczęciem produkcji, Hyundai jest znany z wprowadzania zmian, często w oparciu o opinie klientów, którzy wypróbowali prototypy, na zaledwie kilka miesięcy. Sam Krafcik spędza dużo czasu na utrzymywaniu kontaktu z klientami i dealerami. Przegląda wszystkie pisemne skargi wysyłane do jego biura — nieliczne osoby, które poświęcają czas na napisanie, są zwykle bardzo niezadowolone — i kontaktuje się z klientami przez telefon, e-mail i Twitter.
John może komunikować się na wszystkich poziomach, mówi Scott Fink, przewodniczący 17-osobowej Krajowej Rady Dealerów Hyundai i prezes drugiego co do wielkości dealera Hyundaia w USA. Przyszedł do mojego salonu i zaangażował techników, doradców serwisowych, sprzedawców. Szuka kogoś, kto powie mu coś, czego nie wie. Jeśli proponujemy sugestie dotyczące ulepszenia produktu, bierze je sobie do serca i pracuje nad ich zrealizowaniem.
Krafcik nakłonił Hyundaia do tego, aby każdy samochód w swojej ofercie był liderem w swoim segmencie rynku zarówno pod względem wydajności paliwowej, jak i wzornictwa. A kiedy w 2007 r. ustanowiono standard oszczędności paliwa, początkowo wymagający średniej floty 35 mil na galon do 2020 r., Hyundai był praktycznie jedyną firmą, która nie wierzyła, że Kongres wymaga zbyt wiele. Wysłaliśmy list i powiedzieliśmy: „Uważamy, że możemy to zrobić i uważamy, że mamy szansę na osiągnięcie tego celu do 2015 r.” – mówi Krafcik.
W rzeczywistości Hyundai dotarł tam w 2011 roku. Kluczem do sukcesu producenta było to, że skupił się na doskonaleniu istniejących technologii, takich jak silniki gazowe z bezpośrednim wtryskiem i zaawansowane skrzynie biegów, zamiast wiązać swoje nadzieje z pojazdami hybrydowymi i elektrycznymi. Krafcik również mocno lobbował w Korei, aby Hyundai jako pierwszy zrezygnował z silnika V-6 ze swojego najpopularniejszego modelu średniej wielkości. Zastąpienie V-6 w Sonacie, a także w Tucson, pozwoliło na decyzje projektowe, które zwiększyły wydajność. Hyundai był pierwszym producentem samochodów, który zobowiązał się do osiągnięcia do 2025 r. średniej floty w Ameryce Północnej wynoszącej 50 mil na galon.
Aby osiągnąć cel projektowy firmy, Krafcik zachęcił koreańskie i amerykańskie kierownictwo korporacji do zaakceptowania rzeźbiarskiego projektu, który po raz pierwszy pojawił się w Sonacie z 2011 roku, który – wraz z Elantra i Santa Fe – został zaprojektowany w południowej Kalifornii. To był bardzo ryzykowny hazard, idąc tak daleko w projekcie, mówi. Ale wydaje się, że zakład się opłacił: około 75 procent kupujących Sonatę w roku modelowym 2011 było nowością w marce. W całej branży żaden model nie przyciągnął do marki więcej nowych właścicieli niż Sonata.
John Krafcik to zwykły facet, który przez lata jeździł Accentem — najprostszym samochodem w ofercie. (W 2008 roku przeszedł na Genesis). Uwielbia energię swojej firmy i szczupłego zespołu zarządzającego, co oznacza, że zmiany zachodzą szybko — z prędkością Hyundaia, jak mówią pracownicy. Uwielbia też sposób, w jaki Hyundai wspiera badania nad nowotworami u dzieci: od 1998 roku Hyundai Motor America przeznaczył 43 miliony dolarów na cele charytatywne w ramach organizacji non-profit Hope on Wheels. W 2011 roku przekazała 10 milionów dolarów szpitalowi dziecięcemu w hrabstwie Orange, aby sfinansować instytut badań genomicznych zajmujący się rakiem pediatrycznym.
Chociaż jest pasjonatem samochodów, chciałby, aby branża przejęła inicjatywę w zakresie poprawy bezpieczeństwa i wydajności, zamiast polegać na rządach w celu ustalenia standardów. Nie powinniśmy czekać na regulacje, mówi. To szalony cel, ale być może nikt nie musi umrzeć w samochodzie. Nie wiemy, jak się tam dostać, ale gwarantuję, że znajdziemy niezwykłe sposoby na zmniejszenie liczby ofiar śmiertelnych w samochodach. Wiem, że moglibyśmy to zrobić – gdybyśmy wszyscy mogli po prostu się na to zapisać.