Przyszłość pracy jest wyjątkowo ludzka

W związku z Deloitte

Zakłócające zmiany w 2020 r., w tym przestoje związane z Covid-19, które doprowadziły do ​​​​pracy zdalnej milionów pracowników, zmusił organizacje do radykalnego przemyślenia wszystko, od dobrego samopoczucia pracowników, modeli biznesowych i operacji po inwestycje w oparte na chmurze narzędzia do współpracy i komunikacji.

W każdej branży najlepsze plany z zeszłego roku zostały wywrócone do góry nogami. Nic więc dziwnego, że technologia i praca stały się bardziej niż kiedykolwiek nierozerwalnie ze sobą powiązane. W miarę jak biznes zmierza w kierunku niepewnej przyszłości, firmy przyspieszyły wysiłki na rzecz wykorzystania automatyzacji i innych pojawiających się technologii w celu zwiększenia wydajności, wspierania dobrego samopoczucia pracowników, przyspieszenia wydajności pracy i osiągania nowych wyników.

Jednak inwestycje technologiczne nie wystarczą, aby przygotować się na przyszłe zakłócenia. W rzeczywistości gotowość organizacji zależy przede wszystkim od tego, jak przygotowuje ona swoją pracę i siłę roboczą. To wyjątkowo ludzki moment, który wymaga ludzkiego dotyku.

Aby prosperować w świecie ciągłych zmian, firmy muszą zmienić architekturę pracy i wspierać swoich pracowników w sposób, który umożliwi im sprostanie przyszłym wyzwaniom. Według Globalne trendy w kapitale ludzkim 2021 Deloitte Badanie przeprowadzone wśród 6000 respondentów z całego świata, w tym 3630 dyrektorów wyższego szczebla, 45% stwierdziło, że budowanie kultury organizacyjnej, która celebruje wzrost, zdolność adaptacji i odporność, ma kluczowe znaczenie dla transformacji pracy. Aby osiągnąć ten cel, uwzględnienie trzech podstawowych cech ludzkich — celu, potencjału i perspektywy — może uczłowieczyć pracę i stworzyć trwałą wartość dla siły roboczej oraz w całej organizacji i społeczeństwie.

Cel: Ugruntowanie organizacji w wartościach

Cel ustanawia fundamentalny zestaw wartości organizacyjnych, które nie zależą od okoliczności i służą jako punkt odniesienia, względem którego można ważyć działania i decyzje. Opiera się na wyjątkowo ludzkiej zdolności do identyfikowania, gdzie przecinają się wartości ekonomiczne i społeczne. Organizacje, które są niezłomne w swoich celach, są w stanie nadać pracy znaczenie, aby zmobilizować pracowników wokół wspólnych, znaczących celów.

Na przykład Ed Bastian, dyrektor generalny Delta Air Lines, przypisuje poczucie celu Delta Air Lines w pomaganiu organizacji w kryzysie Covid-19. Kiedy objąłem stanowisko dyrektora generalnego, zbadaliśmy, jaka była nasza misja i jaki był nasz cel, co pomogło nam po pandemii, ponieważ byliśmy wyraźnie przed pandemią, mówi. Nasi ludzie mogą dać z siebie wszystko, gdy mają wsparcie przywódców i czują się związani z celem organizacji.

Potencjał: dynamiczne spojrzenie na możliwości ludzi

Aby prosperować w warunkach ciągłych zakłóceń, organizacje muszą wykorzystać potencjał swoich pracowników i zespołów, przyglądając się bardziej dynamicznie możliwościom swoich pracowników. Większość liderów zgadza się: 72% dyrektorów w ankiecie Deloitte stwierdziło, że zdolność ich pracowników do adaptacji, przekwalifikowania i przyjmowania nowych ról była albo najważniejszym, albo drugim najważniejszym czynnikiem w zdolności ich organizacji do radzenia sobie z przyszłymi zakłóceniami i zwiększania szybkości i zwinność.

Na przykład AstraZeneca to organizacja, która szybko zmobilizowała swoje zasoby i wykorzystała potencjał pracowników, aby zaspokoić pilną potrzebę – opracowania szczepionki przeciw Covid-19. Tonya Villafana, wiceprezes AstraZeneca i szef globalnej franczyzy ds. infekcji, przypisuje przyspieszonej reakcji firmy zdolność do korzystania z różnorodnej puli ekspertów, zarówno w całej firmie, jak i dzięki współpracy z Uniwersytetem Oksfordzkim. Ponadto firma AstraZeneca nie tylko pozyskała najlepszych ekspertów, ale także dodała do zespołu specjalistów o wysokich osiągach, którzy byli naprawdę pełni pasji i chcieli zaangażować się w zespół zajmujący się opracowywaniem szczepionek.

Perspektywa: Odważne działanie w obliczu niepewności

W obliczu niepewności łatwo jest zostać sparaliżowanym wieloma opcjami i wyborami. Perspektywa – całkiem dosłownie, sposób, w jaki organizacje widzą rzeczy – jest wyzwaniem, aby działać odważnie w obliczu nieznanego, wykorzystując zakłócenia jako platformę startową do wyobrażenia sobie nowych możliwości i możliwości. Na przykład przyjęcie perspektywy, że niepewność jest cenną okazją, uwalnia organizacje do podejmowania nowych, nieustraszonych kroków naprzód, nawet jeśli oznacza to zejście ze zwykłej, wygodnej ścieżki. W przypadku większości dyrektorów biorących udział w ankiecie oznacza to celowy wysiłek, aby całkowicie przedefiniować, jak, przez kogo i gdzie wykonuje się prace oraz jakie wyniki można osiągnąć. 61% respondentów stwierdziło, że ich cele związane z transformacją pracy będą koncentrować się na ponownym wyobrażeniu sobie pracy, w porównaniu z zaledwie 29% przed pandemią.

ServiceNow to jedna organizacja, która zmieniła kierunek w ten sposób podczas COVID-19. W marcu 2020 r. firma zorganizowała sesję strategiczną błękitnego nieba jako forum dla liderów w celu omówienia przyszłości pracy, transformacji cyfrowej i firmy. Ale kiedy rozważali te problemy w chmurze nadchodzącej pandemii, dyrektor generalny Bill McDermott zdał sobie sprawę, że organizacja musi przyjąć inną taktykę. Jeśli nie możemy pomóc światu w opanowaniu pandemii, nie będzie błękitnego nieba – powiedział. W rezultacie skupił się na spotkaniu, aby skupić się na tym, jak ServiceNow może szybko wprowadzać innowacje i wprowadzać na rynek nowe produkty, które pomogłyby organizacjom w utrzymaniu działalności biznesowej podczas pandemii. ServiceNow szybko stworzył i wdrożył cztery aplikacje do zarządzania reagowaniem na sytuacje awaryjne, a także pakiet aplikacji do bezpiecznego miejsca pracy, aby powrót do miejsca pracy był dla wszystkich.

Opłaca się stawiać ludzi w centrum decyzji dotyczących pracy

Re-architecting pracy to nie tylko automatyzacja zadań i czynności. W istocie chodzi o skonfigurowanie pracy tak, aby czerpać korzyści z tego, co ludzie mogą osiągnąć, gdy praca opiera się na ich mocnych stronach.

W ankiecie kierownictwo zidentyfikowało dwa czynniki związane z potencjałem ludzkim jako najbardziej transformujące w miejscu pracy: budowanie kultury organizacyjnej, która celebruje wzrost, adaptacyjność i odporność (45%) oraz budowanie zdolności siły roboczej poprzez podnoszenie kwalifikacji, przekwalifikowanie i mobilność (41% ).

Liderzy powinni znaleźć sposoby na stworzenie wspólnego poczucia celu, które mobilizuje ludzi do silnego podążania w tym samym kierunku, w jakim stają przed obecnymi i przyszłymi wyzwaniami organizacji, bez względu na to, czy misją, jak Delta, jest utrzymywanie kontaktów między ludźmi, czy też skoncentrowanie się na celach, takich jak inkluzywność, różnorodność lub przejrzystość. Powinni ufać ludziom, że będą pracować w sposób, który pozwoli im wykorzystać swój potencjał, oferując pracownikom pewien wybór w stosunku do pracy, którą wykonują, aby dostosować swoje pasje do potrzeb organizacyjnych. Powinni też przyjąć perspektywę, że ponowne wyobrażenie pracy jest kluczem do osiągnięcia nowych i lepszych wyników — w świecie, który sam jest stale zmieniany.

Jeśli miniony rok coś nam pokazał, to to, że umieszczenie ludzi w centrum decyzji firmy dotyczących pracy i siły roboczej opłaca się, pomagając firmom lepiej wyprzedzać zakłócenia. Rezultatem jest organizacja, która nie tylko przetrwa, ale rozkwita w nieprzewidywalnym środowisku o nieznanej przyszłości.

Ta treść została stworzona przez Insights, dział zajmujący się treściami niestandardowymi MIT Technology Review. Nie została napisana przez redakcję MIT Technology Review.

ukryć