Psychologia współpracy

W latach 80., na długo przed powstaniem internetowych sieci społecznościowych, Irene Greif pomogła znaleźć dziedzinę wspomaganej komputerowo pracy spółdzielczej (CSCW), która bada, w jaki sposób technologia pomaga ludziom współpracować. Dzisiaj Greif jest członkiem IBM, najwyższym wyróżnieniem technicznym firmy i dyrektorem ds. współpracy użytkowników w IBM Research. Jodi Slater, która pracowała z Greifem w Lotus Development po tym, jak został kupiony przez IBM w latach 90., a później współtworzyła firmę konsultingową MarketspaceNext, niedawno rozmawiała z Greifem Przegląd technologii o tym, dlaczego niektóre z najtrudniejszych problemów ze współpracą nie mają nic wspólnego z technologią.

TR: Czym dzisiejsze technologie ułatwiające pracownikom współpracę różnią się od tych, które istniały wcześniej, takich jak Lotus Notes?

Greif: To, co zainteresowało badaczy rozpoczęciem tej dziedziny [CSCW], to to, że antropolodzy weszli do biur i zaczęli dostrzegać rzeczy, które psują się, gdy zbytnio automatyzujesz. Stało się tak głównie dlatego, że automatyzacja była online, ludzie nie byli zaangażowani, a rozmowy osobiste zostały wyeliminowane. Proces automatyzacji przekazał komuś formularz. To móc zauważ, że byli na wakacjach, to móc powiedz komuś, a to móc nie.

To były przestrogi: nie ekscytuj się automatyzacją, ponieważ możesz coś popsuć. [Jeden problem polegał na tym, że] nieformalne rzeczy [o interakcjach w biurze] były offline, a formalne były online. To właśnie zmieniło się najbardziej. Tak wiele nieformalnych informacji jest teraz online, że możemy spróbować je połączyć. Coraz częściej staramy się łączyć formalne przepływy pracy z nieformalnymi informacjami i mamy możliwość działania zamiast tylko się martwić, jak to robiliśmy w latach 80-tych.

A co z zarządzaniem wiedzą, które dążyło do stworzenia centralnych repozytoriów wewnątrz firm dla informacji, które w innym przypadku byłyby rozproszone? Dlaczego to nie było bardziej skuteczne?

Zarządzanie wiedzą skoncentrowane na pytaniu: Jak wyciągamy informacje z głów ludzi? Jak możemy zmusić ich do zapisania tego? To po prostu nie działało. Teraz oprogramowanie społecznościowe przyciąga ludzi, a oni dostarczają informacje. Dzieje się to o wiele bardziej naturalnie.

Jak to się rozegrało w IBM?

Zaczęliśmy od przejęcia pomysłów, które działały w Internecie i wprowadzenia ich do firmy. Chcieliśmy zobaczyć, czy te idee wystartują naturalnie w firmie. Dogear był dokładnie tego rodzaju eksperymentem, ponieważ braliśmy coś, co istniało [w Internecie] w Pyszne za udostępnianie zakładek [do interesujących elementów online] i wnoszenie ich do środka. Ludzie musieli używać swoich prawdziwych nazwisk i mogli dodawać zakładki do zakładek w firmie i poza nią. W przypadku wyszukiwań w intranecie ludziom bardziej podobało się to, co otrzymali od Dogear, niż to, co uzyskali ze zwykłego wyszukiwania w intranecie, które opierało się głównie na analizie tekstu. Teraz jest to standardowa funkcja i CIO umieścił ją na naszej stronie wyszukiwania.

Jaka jest lekcja dla innych firm?

Jeśli jesteś dyrektorem ds. informatyki, który próbuje zdecydować, czy kupić produkt i chcesz wiedzieć, czy wszyscy będą go używać, i jeśli chcesz być mierzony tym, czy coś, co kupujesz, zaczyna być używane przez wszystkich, musisz upewnić się, że jesteś pomiar właściwego użytkowania. W szczególności Dogear nie jest używany przez ogromną liczbę osób i nie jest jasne, czy byłoby lepiej, gdyby używało go więcej osób, co jest częścią interesującej magii tego. Ludzie sami wybierają, z jakich narzędzi korzystają. Prawdopodobnie tylko 10 procent firmy aktywnie udostępnia zakładki, ale ponieważ [łączymy zakładki z wewnętrznymi wynikami wyszukiwania], wszyscy inni czerpią korzyści z tego zbioru zakładek.

Jakie cechy sprawią, że współpraca stanie się następną wielką rzeczą lub złamie ją?

Myślę, że nie chodzi o samą technologię, ale bardziej o znalezienie technologii odpornych na kontrole [przez kierownictwo]. Kiedy po raz pierwszy przyjechałem do Lotus, byłem podekscytowany, że każdy może stworzyć bazę danych Notes na serwerze i skonfigurować kontrolę dostępu w bardzo intuicyjny sposób. Każdy, nie administrator bazy danych, może stworzyć miejsce do spotkań. Powoli, z biegiem czasu, [menedżerowie IT domagali się większej kontroli]. Musiałbyś złożyć wniosek o utworzenie bazy danych; musiałbyś złożyć wniosek o zmianę kontroli dostępu. W rezultacie wiele miejsc [korzystających z Notatek] nie ma doświadczenia grupowego w Notatkach i używają go po prostu do poczty e-mail.

Kolejna ważna rzecz będzie musiała wytrzymać kontrole, które mogą być nałożone na sposób jej wdrożenia. Na przykład możliwe jest, że firmy, które nalegają na przeprowadzanie małych programów pilotażowych oprogramowania społecznościowego, tak bardzo osłabią efekt wirusowy, że nigdy nie zobaczą korzyści i nie kupią go. Pewnego dnia cały świat będzie miał oprogramowanie społecznościowe, ale podczas tej całej długiej fazy ewaluacji każdy, kto utknie w starych stylach ewaluacji, nie dostrzeże wartości.

Jaki powinien być cel wszystkich tych programów?

Zawsze uważałem, że współpraca ma największe znaczenie, gdy naprawdę tworzycie coś razem i dzielicie się swoimi przemyśleniami, zanim powstanie gotowy produkt. Jeśli chcę tylko pokazać ci coś, co jest dopracowanym dokumentem, możesz to trochę edytować lub zmienić, ale tak naprawdę tego nie robisz z I.

Aby to zrobić, ludzie muszą sobie ufać. Pokazywanie ludziom niedokończonych myśli jest ryzykowne. Technologie przez długi czas mogły ci na to pozwolić; ludzie nie zawsze to robili. Oprogramowanie społecznościowe, o ile pomaga ludziom budować zaufanie i czuć się komfortowo dzięki bardziej swobodnym, lekkim komunikacjom, może sprawić, że więcej naszych prób współpracy stanie się prawdziwą współpracą.

ukryć