Pytania i odpowiedzi: Co to jest zarządzanie wydajnością cyfrową?

We współpracy z Dynatrace

OD REDAKCJI: W tym pytaniu i odpowiedzi John Van Siclen, dyrektor generalny Dynatrace, rozmawia z Jasonem Pontinem, redaktorem naczelnym i wydawcą MIT Technology Review, o rozwoju, korzyściach i wyzwaniach związanych z zarządzaniem wydajnością cyfrową (DPM). Transkrypcja z wywiadu wideo , pytania i odpowiedzi zostały zredagowane pod kątem przejrzystości, długości i stylu redakcyjnego. Poniższa rozmowa rozpoczyna się po tym, jak dyrektor generalny Dynatrace, John Van Siclen, definiuje DPM jako podejście ukierunkowane w szczególności na pomoc firmom w przekształceniu ich obecnych środowisk biznesowych w erę cyfrową.

JASON PONTIN: Słyszałem, że wiele firm, jeśli nie większość, staje się organizacjami cyfrowymi. Zasadniczo brzmi to tak, jakby Dynatrace pomagało zarządzać tą transformacją. Czy większość dzisiejszych liderów biznesu traktuje to jako szansę, czy jako wyzwanie pełne niebezpieczeństw?

JANA VAN SICLEN: Dzisiaj większość z nich, które przyjęły cyfrową transformację i cyfrowy biznes, postrzega to jako szansę – w rzeczywistości ogromną szansę. Nike ma teraz więcej programistów niż projektantów odzieży. GE ma więcej programistów niż pracowników liniowych. Dyrektor generalny GE mówił o [w jaki sposób], jeśli nie zamierzasz być firmą programistyczną za 10 lat, wypadniesz z biznesu.

Komentarz dla kadry kierowniczej: Wypełnianie luki w doświadczeniach klientów dzięki zarządzaniu wydajnością cyfrową

• Pobierz pełny raport.

  Wyprodukowane przez MIT Technology Review Custom we współpracy z Dynatrace

Więc firmy to rozumieją. Liderzy to rozumieją. Widzą w tym wielką szansę. Ale jeśli firmy się opóźnią, jestem pewien, że się odwróci. Za kilka lat [będą to postrzegać] jako wyzwanie.

JP: Jakie są przeszkody na drodze do stania się bardziej cyfrowym biznesem – lub przynajmniej do unikania cyfrowych zakłóceń ze strony konkurencji?

JVS : Największą zaletą transformacji jest to, że zwykle przychodzi z góry i jest to zmiana kulturowa. Firmy, które odnoszą sukces, z tego, co widzimy, zorientowały się, że muszą opanować trzy kluczowe dyscypliny jednocześnie i jako zespół.

[Po pierwsze] strona biznesowa musi naprawdę zrozumieć wrażenia użytkownika i zachowanie użytkowników podczas podróży. Muszą być bezbłędne. [Wtedy] z produkcyjnego punktu widzenia działanie samej platformy aplikacji musi zostać unowocześnione [i] bardzo zwinne… hiperelastyczne i hiperdynamiczne w zdolności do reagowania na różne obciążenia i scenariusze użytkownika. [Wreszcie] rozwój również musi być częścią tego, ponieważ to tam bierzesz pomysł i przekształcasz go w coś, czego doświadczają użytkownicy po drugiej stronie.

Tak naprawdę całe środowisko zespołu musi zostać zoptymalizowane, a aby to zrobić, potrzebujesz platformy, która pomoże Ci zarządzać dynamiką tego zespołu.

JP: Jeśli jestem facetem, który odpowiada przed dyrektorem generalnym, który kieruje tą cyfrową transformacją, lub jestem CTO lub CIO firmy i już zajmuję się monitorowaniem i zarządzaniem cyfrowym doświadczeniem klienta, dlaczego potrzebuję również programu DPM ? Jakie korzyści dodaje DPM, których nie czerpię z tego, co już robiłem?

JVS: Idea zarządzania wydajnością cyfrową łączy dwie różne rzeczy. Jednym z nich jest to, jak aplikacje faktycznie działają z punktu widzenia czasu i czasu reakcji. Niektórzy ludzie mają to właściwie oprzyrządowane z zewnątrz. Większość nie; niektórzy. Ale druga połowa to wyniki biznesowe. Ilu użytkowników? Jaka jest ich skuteczność i jaki jest ich współczynnik konwersji? Wymaga prawdziwego zrozumienia tego przecięcia między tym, co kiedyś było IT, a samym biznesem.

JP: Sprawiasz, że brzmi to tak, jakby program DPM prawie działał jak pomost między działem IT a stroną biznesową, które bardzo często działają w silosach w organizacji, bez wystarczającego wglądu we wzajemne działania. Powiedz mi trochę więcej o tym, jak program DPM pomaga rozwiązać tę silosizację.

JVS: Wyzwaniem zawsze było to, że nie ma wspólnego języka, nie ma lingua franca. Biznes mówi w jednym języku, a zespół technologiczny w innym, a oni naprawdę są zupełnie inni. Kiedy przedstawiasz użytkowników, doświadczenie i zachowanie użytkowników oraz ich zdolność do rzeczywistego wykonania tego, czego oczekujesz, dzięki aplikacji, zmienia to dynamikę.

Właściwie wprowadziliśmy punktację, obliczanie w czasie rzeczywistym doświadczenia użytkownika dla każdego dotknięcia, kliknięcia, przesunięcia, które robią, każdej podróży, którą przebyli, aby firma i IT mogły połączyć się z tą lingua franca. To niesamowite, co się stało. Mamy [klienta] firmę kosmetyczną w Brazylii – a właściwie największą w Ameryce Łacińskiej – która całkowicie zmieniła sposób, w jaki robią IT. Chodzi o wrażenia użytkownika z zewnątrz i tak mierzy się zespół IT.

Po raz pierwszy informatyka ma szansę naprawdę wywrzeć wpływ na poziomie biznesowym — nie tylko utrzymać światło, ale także faktycznie wpłynąć na biznes i przychody w nowej erze cyfrowej.

Idea zarządzania wydajnością cyfrową łączy dwie różne rzeczy. Jednym z nich jest to, jak aplikacje faktycznie działają z punktu widzenia czasu i czasu reakcji. Druga połowa to wyniki biznesowe: Ilu użytkowników? Jaka jest ich skuteczność i jaki jest ich współczynnik konwersji? Wymaga prawdziwego zrozumienia tego przecięcia między tym, co kiedyś było IT, a samym biznesem. — John Van Siclen, dyrektor generalny Dynatrace

JP: Tak więc CIO i IT faktycznie stają się znaczącymi graczami strategicznymi w wynikach biznesowych firmy. Bardzo podobał mi się twój przykład firmy kosmetycznej. Czy możesz podać inny przykład działania DPM?

JVS: Pewny. W naszym portfolio mamy bardzo dużą liczbę firm e-commerce i wszystkie myślą o Czarnym Piątku [dzień masowych zakupów bezpośrednio po Święcie Dziękczynienia]. Wszyscy dokonali zmian; wszyscy pomyśleli o swoim portfolio i o tym, jak będą wyglądać aplikacje. Mają nowe kanały, nowe pomysły.

Skąd wiedzą, że tak naprawdę będzie się zwiększać, kiedy nadejdzie Czarny piątek i przeskoczą 100 razy ponad normalną głośność? Skąd wiedzą, że nowe ścieżki w ich witrynie, które chcą zoptymalizować, będą naprawdę optymalizowane na dużą skalę? To są rzeczy, w których pomagamy. Następnie, w tych [czasach szczytowego ładowania], naprawdę musisz zrozumieć degradacje w czasie rzeczywistym, ponieważ starasz się o nie zadbać i rozwiązać je, zanim wpłyną one na użytkowników. W tym momencie to naprawdę jest przychód, naprawdę chodzi o lojalność klienta. W dzisiejszych czasach, kiedy ludzie mają problem, narzekają. I nie narzekają swoim znajomym, narzekają online i transmitują to.

JP: Jak więc [firmy] powinny zacząć? Jakie są niektóre z najlepszych praktyk, aby zacząć organizować swoją firmę wokół programu DPM?

JVS: To o wiele łatwiejsze niż większość ludzi myśli. Sposób, w jaki zaczynamy z większością firm, to po prostu pytanie: Jaka jest jedna z Twoich najważniejszych aplikacji cyfrowych, która faktycznie wpływa na przychody w taki czy inny sposób? Dla firmy logistycznej może to być śledzenie kodów kreskowych i tym podobnych. W firmie detalicznej jest to oczywiście [aplikacja napędzająca handel]. Niezależnie od tego, jaka aplikacja napędza cyfrowy biznes, po prostu ją oprzyjmy.

Wtedy naprawdę możesz zobaczyć, jak wszystko działa pod obciążeniem. Biznes [zespół] otrzymuje ich spostrzeżenia, produkcja dostaje ich spostrzeżenia, zespół programistów otrzymuje ich spostrzeżenia. Mamy je wszystkie w jednym pokoju i zaczyna żyć własnym życiem. Gdy odniesiesz jeden sukces, bardzo szybko przejdziesz do innych. W ciągu sześciu do dziewięciu miesięcy sprawiliśmy, że firmy, które tak naprawdę nie rozumiały, jak przeliterować DPM, stały się w tym mistrzami.

JP: Mimo to, John, brzmi to tak, jakby to była kulturowa transformacja dla wielu firm. W jaki sposób dyrektor generalny powinien zarządzać, prowadzić i zachęcać do tej zmiany kulturowej?

JVS: Wiele firm jest dość daleko na ścieżce identyfikowania osoby do zarządzania doświadczeniami użytkowników lub do ustanowienia dyrektora ds. cyfrowych, nowego stanowiska na poziomie C, całkowicie skoncentrowanego na kanałach cyfrowych. To jeden z pierwszych pomysłów: jest w tym zobowiązanie. Druga część to angażowanie się i ruszanie do przodu. Dlatego zwykle dzielimy to na pierwszy krok, drugi krok – czołganie się, chodzenie, bieganie, jeśli wolisz. I działa szybko, ponieważ wszyscy jesteśmy użytkownikami technologii. Wszyscy nosimy ze sobą smartfony. Rozumiemy. Po prostu obserwuj nasze dzieci i zobacz, jak ich tolerancja [na złe wrażenia cyfrowe] jest jeszcze mniejsza niż nasza. Zrozumienie, jak wysoka wydajność jest kluczową cechą wpływającą na przychody, lojalność lub markę wokół kanałów cyfrowych, nie jest wielkim krokiem.

JP: Na koniec: jak firmy mogą opracować skuteczne strategie i plany cyfrowe?

JVS: Po pierwsze, upewnij się, że współpracujesz z kimś, kto naprawdę rozumie, czego trzeba, żeby to zrobić. Wiele osób mówi o swoich produktach lub umiejętnościach, ale tak naprawdę bardzo niewiele robić to. Zawsze polecam jazdę próbną. Nie kupujesz samochodu bez niego. Dlaczego miałbyś kiedykolwiek zaufać czemuś takiemu, z najważniejszymi aplikacjami, które naprawdę napędzają przyszłość Twojej firmy, bez jazdy testowej i upewnienia się, że to, co ktoś mówi, że robi, faktycznie robi?

Po drugie, miej trochę cierpliwości, ponieważ jest to droga do mistrzostwa. Osiągniesz pierwsze sukcesy i będziesz się ruszać, ale opanowanie go konsekwentnie, przewidywalnie, z pewnością siebie to inne wyzwanie. Więc miej trochę cierpliwości. Nie zajmuje to więcej niż rok, ale zajmuje więcej niż kilka tygodni.

Dopóki patrzysz na te dwa elementy z odpowiedniej perspektywy — jazdę próbną i podróż — wszystko wydaje się działać całkiem nieźle. Mamy 8000 klientów i wszyscy odnoszą spore sukcesy w swoich kanałach cyfrowych.

JP: Gratulujemy pomocy w tej cyfrowej transformacji.

Dowiedz się więcej o zarządzaniu wydajnością cyfrową w naszym ekskluzywnym pakiecie treści lub odwiedź www.dynatrace.com .

ukryć