211service.com
Reengineering Redux
Reengineering nigdy tak naprawdę nie odszedł. Po prostu zszedł na chwilę pod ziemię.
Kiedy Michael Hammer i ja przedstawiliśmy koncepcję reengineeringu w 1993 roku, idea fundamentalnego przeprojektowania procesu przyjęła się z zaskakującym zapałem. Prawie każda firma twierdziła, że robi jakąś formę reengineeringu, ale tak naprawdę wiele z nich po prostu zmniejszało swoje rozmiary.
Przez reengineering rozumieliśmy fundamentalne przeprojektowanie pracy w celu osiągnięcia radykalnej poprawy wyników biznesowych. Zamierzaliśmy zaatakować kosztowną biurokrację i rozdrobnienie pracy. Wiele firm przeprojektowało we właściwy sposób i skróciło czasy cykli dla krytycznych procesów biznesowych, takich jak opracowywanie nowych produktów, realizacja zamówień i obsługa klienta. Jednak wyzwanie związane z wykonaniem tej pracy – wiąże się to z dużymi zmianami operacyjnymi i behawioralnymi – oraz niewłaściwe wykorzystanie tego pomysłu skłoniło niektóre firmy do wycofania się. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych pewien historyk biznesu zasugerował nawet, że era re-inżynierii dobiegła końca.
Wierzę jednak, że era re-inżynierii dopiero się zaczyna. Firmy mogą nazwać swoje wysiłki inaczej, ale technologia informatyczna umożliwia sposoby działania, które nie były łatwe do osiągnięcia na początku lat 90. Jednocześnie nasiliła się presja biznesowa, która skłoniła firmy do reengineeringu w latach 90. W prawie każdej branży bycie tanim producentem nie daje znaczącej przewagi – to tylko stawki stołowe. Klienci są bardziej kompetentni, wyrafinowani i wymagający. Czynniki te wymagają od firm dokonania poważnych zmian.
Następną rundę zmian nazywam X-engineering. X odnosi się do przekraczania granic organizacyjnych. Przyszła poprawa wydajności będzie pochodzić z przeprojektowania procesów, które działają między firmą, jej klientami, dostawcami i partnerami, a być może także jej konkurentami. Procesy, które obejmują transakcje między organizacjami, są wypełnione nadmiarowością, błędami, awariami i kosztami bez wartości dodanej. Na przykład w opiece zdrowotnej płatnicy (ubezpieczyciele) zazwyczaj wydają 40 centów z każdego dolara na procesy administracyjne wynikające z relacji z dostawcami (lekarzami i szpitalami). Tylko 60 centów idzie na zapewnienie prawdziwej opieki.
Ale X-engineering będzie jeszcze większym wyzwaniem niż reengineering. Dla sukcesu ważne będą trzy zasady: przejrzystość, standaryzacja i harmonizacja.
Aby firma mogła współpracować z klientami i dostawcami w nowy sposób, wszystkie strony muszą być otwarte na to, jak działają, w tym ujawniać, ile naprawdę kosztuje praca. Większość firm działa obecnie na zasadzie nieprzejrzystości. Zakłada się, że firma ma coś do ochrony. W rzeczywistości większość procesów firmy jest taka sama jak u jej konkurentów. W dłuższej perspektywie przewaga konkurencyjna firmy może po prostu leżeć w jej zdolności do realizacji. A wykonanie w świecie sieci oznacza głębszą współpracę z klientami i dostawcami. Będzie to wymagało przejrzystości. Firmy takie jak Wal-Mart, na przykład, żądają od swoich dostawców więcej informacji – w tym ujawniania kosztów – w celu stworzenia niezwykle wydajnych łańcuchów dostaw.
Drugim bodźcem X-engineeringu jest standaryzacja. Całe branże mogłyby stać się znacznie bardziej wydajne, gdyby przyjęły wspólne procesy. Na przykład branża usług finansowych mogłaby zostać znacznie usprawniona, gdyby banki chciały dzielić standardowe operacje procesowe. W tej chwili każdy duży bank komercyjny nalega na utrzymywanie własnego zaplecza, często kosztem kilku miliardów dolarów rocznie – nawet jeśli zaplecze jednego banku jest bardzo podobne do drugiego. X-engineering będzie również wymagać większej standaryzacji technologii. Organizacje odkrywają, że różne technologie utrudniają komunikację.
Wreszcie, firmy muszą zrozumieć, co oznacza prawdziwa harmonizacja procesów. Owens and Minor, największy amerykański dystrybutor zaopatrzenia medycznego dla szpitali, dowiedział się, że musi traktować swoje procesy sprzedaży i realizacji zamówień oraz proces zakupów i zarządzania materiałami klientów jako jeden zestaw wysoce zintegrowanych zadań. Rezultat: klienci Owens i Minor zauważyli niższe koszty i lepszą obsługę, podczas gdy firma zwiększyła swoje marże. Lekcja jest jasna: w dzisiejszym biznesie nie chodzi o wyrzucanie produktów przez ścianę. Mury muszą runąć.
Artykuł pierwotnie ukazał się w Znawca technologii MIT , miesięczny biuletyn opisujący badania MIT i komercyjną działalność spin-off.