Specjaliści Google mają pomysły na prowadzenie firmy

Google jest odważny, kreatywny i ma wiele kont i godny pozazdroszczenia miejsce do pracy — ale czy jest to model do naśladowania przez inne firmy? Przecież zasadniczo praktyki Google, takie jak dawanie ludziom wolnego czasu na realizację projektów, są łatwiejsze do naśladowania, jeśli Ci się podobają bardzo duży zyski z produktu, który od dekady jest nie do pobicia.

Jonathana Rosenberga i Erica Schmidta.

Były dyrektor generalny Google, Eric Schmidt — obecnie prezes wykonawczy — i długoletni dyrektor wykonawczy Google, Jonathan Rosenberg, argumentują, że praktyki zarządzania Google można w rzeczywistości uogólnić na każdą firmę, która zatrudnia tak zwanych inteligentnych kreatywnych ludzi. W nowej książce Jak działa Google , napisany z dyrektorem ds. komunikacji Google, Alanem Eagle, Schmidtem i Rosenbergiem, przedstawia kilka opracowanych przez siebie spostrzeżeń dotyczących ustalania strategii oraz zatrudniania, motywowania i kierowania pracownikami. Jedna z ich prawdopodobnie sprzecznych z intuicją maksym: nie pozwól ludziom pracować w domu. Schmidt i Rosenberg rozmawiali z Przegląd technologii MIT zastępca redaktora naczelnego, Brian Bergstein.

Ta książka podobała mi się bardziej, niż się spodziewałem. Kiedy po raz pierwszy usłyszałem, że oferujecie rady w zarządzaniu, pomyślałem o tym, jak J. Paul Getty rzekomo powiedział, że receptą na sukces w biznesie jest wczesny wzrost, ciężka praca, strajk.

Schmidt: Uważam, chyba nieskromnie, że Google wymyślił nowe sposoby zarządzania i staraliśmy się je udokumentować. Od Ciebie zależy, czy wykorzystasz to i zastosujesz w swojej sytuacji. Myślę, że oboje wierzymy, że rzeczy, o których mówimy w książce, można zastosować do nowych firm technologicznych, ale także do firm o ugruntowanej pozycji.

Porozmawiajmy o niektórych z tych zaleceń. ten większość ludzi może być zaznajomiona z tym, że pracownicy Google mogą spędzać 20 procent swojego czasu na czymkolwiek chcą. Książka ma ładną linię: to czek na imperialnych menedżerów. Ale czy w firmach, w których marże zysku są niższe, czy pozwalanie ludziom na spędzanie w ten sposób 20 procent czasu byłoby zbyt drogim luksusem?

Rosenberg: Nie sądzę. Oczywiście, jeśli zadałeś to pytanie osobom zajmującym się rozwojem w Blockbuster kilka lat temu lub ludziom z Borders, istnieje wiele możliwości, aby spróbować dowiedzieć się, jak wykorzystać dzisiejsze narzędzia, aby spróbować zbudować rzeczy, których nie zbudowali. zanim.

Większość firm uważa, że ​​zestaw rzeczy, które należy zrobić, jest znacznie bardziej uciążliwy niż w rzeczywistości, a to dlatego, że nie myślą w kategoriach informacji, zasięgu i mocy obliczeniowej. Myślą w kategoriach nakładów, które trafiają do starego, XX-wiecznego świata produkcyjnego. Jeśli spojrzysz na dzisiejsze oprogramowanie, wiele programów opiera się na otwartych standardach. Mamy znacznie potężniejsze interfejsy API. Bardzo łatwo jest robić rzeczy, tak jak robili to ludzie z Waze lub ludzie z Ubera, aby zebrać informacje i osiągnąć coś bardzo ważnego z bardzo małą liczbą osób.

Mówisz ludzie powinni być przepracowani w dobry sposób, co oznacza, że ​​mają mnóstwo ciekawych rzeczy do zrobienia. Jeśli jesteś menedżerem, piszesz, nie jest kluczowym elementem Twojej pracy, aby zapewnić pracownikom spójny 40-godzinny tydzień pracy. Co jest nie tak z ideą równowagi między życiem zawodowym a prywatnym?

Schmidt: Oboje zawsze byliśmy zirytowani tym określeniem. Udane życie nie jest całkowicie zrównoważone. Wielcy ludzie mocno naciskają, robią ciekawe i niezwykłe rzeczy. Podążają za swoją pasją, są podekscytowani. Termin równowaga wydaje mi się terminem z epoki przemysłowej. I w tym sensie myślę, że sprzeciwiamy się politycznej poprawności tego terminu. Ale faktem jest, że kiedy badaliśmy ludzi sukcesu, udało im się mieć dobre życie i dobrą pracę, i zintegrowali się.

W książce wspominamy o kobietach, z którymi pracujemy, które mają straszny ciężar pracy w startupie: jest to intensywne, ale zazwyczaj mają też większość obowiązków rodzinnych. W jakiś sposób są w stanie przez to przejść z pomocą i tak dalej. W książce obserwujemy, że na przykład przez kilka godzin uciszają się, gdy są zajęci opieką nad rodziną czy czymkolwiek to robią, a potem wychodzą o 11 wieczorem, ciężko pracują, aby upewnić się, że ich obowiązki są zaspokojone. Są to pod każdym względem imponujące liderzy.

Rosenberg: Myślę też, że dzieje się to w cyklach, szczególnie dla mnie w zarządzaniu produktem i z inżynierami. Są cykle, w których widzisz ludzi pracujących dużo, dużo bardziej agresywnie w stosunku do terminu, a potem rzeczy w pewnym sensie przygasają. To po prostu zupełnie inna dynamika niż tradycyjne oczekiwanie tego stałego modelu 40 godzin w tygodniu, z wyjątkiem sytuacji, gdy jesteś na wakacjach.

Ale w tych cyklach, w których intensywnie pracujesz, gdy zbliżasz się do terminu, a następnie intensywność maleje, istnieje równowaga. Może nie równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, ale istnieje równowaga włącz/wyłącz. Czy to zróżnicowanie pracy i życia, które uważacie za złą część tego terminu?

Rosenberg: Chyba naprawdę nie lubię tego określenia. Chciałbym wrócić do cytatu, który mamy w książce Marissy Mayer, gdzie powiedziała, że ​​uraza bierze się z tego, że mówi się jej, co i kiedy robić. Myślę, że naprawdę chcesz dać ludziom elastyczność w zarządzaniu własnym czasem w stosunku do ich własnych terminów pracy i osiągnąć własną dynamikę, jeśli chodzi o spędzanie czasu.

Ale wy nie wierzycie w to, że ludzie mogą pracować w domu. Więc chociaż niechęć bierze się z tego, że mówi się, co i kiedy robić, nadal mogę ci powiedzieć gdzie to zrobić?

Schmidt: Przepraszam, po prostu nie lubię twojego frazowania, jeśli mogę trochę odsunąć. Praca w korporacji jest dobrowolna i oczekujemy, że ludzie przyjmą tę wizję. Częścią tego jest praca zespołowa. Jeśli chcesz mieć świetną firmę, ludzie muszą pojawiać się w pracy i muszą być pełni pasji. Powodem, dla którego muszą pojawić się w pracy, jest efekt chłodzenia wody. Wiele rozmów ma charakter nieformalny; istota porusza się do przodu, gdy ludzie są w pobliżu. Jest to bardzo trudne, nawet przy nowoczesnych technologiach komunikacyjnych, gdy ludzie są oddaleni.

Rosenberg: Są modele i zadania, które można wykonywać zdalnie. Ewentualnie dokumentacja techniczna. Ale jeśli ktoś ma wnieść swój wkład w wir cyklu rozwoju produktu, musi nieoczekiwanie wpaść na swoich współpracowników. Zrobiliśmy wiele rzeczy, w których próbowaliśmy zdalnego tego i zdalnego tamtego. To po prostu nie działa zbyt dobrze.

Już wiele firm reklamuje chęć umożliwienia ludziom pracy w domu jako oświeconą praktykę zarządzania.

Rosenberg: Może rozmawiasz z innymi firmami. Wszystkie firmy, które znam, ostatecznie doszły do ​​naszego punktu widzenia, a firmy o ugruntowanej pozycji oczekują, że ludzie pojawią się w pracy.

Po co pisać tę książkę? Jeśli wpadłeś na lepsze podejście do zarządzania, po co go nagłaśniać i rozdawać, co może być przewagą konkurencyjną dla Google?

Schmidt: Nie próbuję krytykować, ale przedstawiasz to w stary sposób, a nie w nowy sposób. Jednym z powodów, dla których Dolina Krzemowa działa tak dobrze, jest to, że ludzie rzeczywiście sobie pomagają. W 1997 roku, kiedy przeszedłem do firmy Novell, wędrowałem po okolicy i prosiłem ludzi o radę, a oni wszyscy mi ją udzielili. Nawet konkurenci. Byli bardzo mili. Nie musieli.

Myślę, że zasady, które Google stara się tu promować, przynoszą korzyści nam wszystkim, rozwiązując lepsze problemy, wprowadzając lepszych ludzi do branży, poprawiając jakość zarządzania, poprawiając aspiracje i po prostu czyniąc świat lepszym miejscem. Jest to bardzo zgodne z poglądem Google. Nie mamy tak wielu tajemnic handlowych, z wyjątkiem jakości naszych pracowników i niektórych naszych algorytmów.

ukryć