Technologia dla miejsc pracy, które działają: Humanyze Ben Waber

Co nowe rodzaje danych z czujników mogą nam powiedzieć o zaletach otwartych biur i pracy zdalnej?

Za pomocą

• Informacje o przeglądzie technologii MIT

24 stycznia 2019 r.

W związku z Citrix

Czy otwarte biura sprzyjają większej współpracy, czy tylko większej frustracji? Czy menedżerowie powinni zachęcać pracowników do telepracy, czy też rozproszona siła robocza jest mniej spójna? Konwencjonalna mądrość w tych kwestiach kręci się jak wahadło, a dla menedżerów jedyną stałą wydaje się być obawa, że ​​nie rozumieją tego dobrze. Ale nowa technologia może dostarczyć prawdziwych odpowiedzi. Ben Waber, były doktorant MIT Media Lab, jest prezesem i dyrektorem generalnym Humanyze, bostońskiego startupu produkującego oprogramowanie i czujniki, które dają firmom lepszy obraz tego, jak ludzie faktycznie pracują. Mówi, że dane gromadzone przez firmę mogą przewidywać wydajność pracowników i napędzać nową formę analizy ludzi.

Ten odcinek jest sponsorowany przez Citrix, firmę napędzającą cyfrową transformację w organizacjach każdej wielkości. W drugiej połowie pokazu, główny strateg ds. bezpieczeństwa Citrix, Kurt Roemer, mówi, że technologia może pomóc w utrzymaniu środowiska pracy i zasad, które służą pracownikom o różnym pochodzeniu i potrzebie.

Business Lab prowadzi Elizabeth Bramson-Boudreau, dyrektor generalny i wydawca MIT Technology Review. Producentem serialu jest Wade Roush, z pomocą redakcyjną Mindy Blodgett. Muzyka Merleana z Epidemic Sound.

Pokaż notatki i linki

MIT Media Lab Human Dynamics Group

Humanize

Obszar roboczy Citrix

Pełny zapis

Elizabeth Bramson-Boudreau: Z MIT Technology Review, nazywam się Elizabeth Bramson-Boudreau, a to jest Business Lab, program, który pomaga liderom biznesowym zrozumieć nowe technologie wychodzące z laboratorium i wprowadzane na rynek. Ten odcinek został dostarczony przez Citrix, firmę wspierającą transformację cyfrową w organizacjach każdej wielkości. Porozmawiam później w programie z głównym strategiem bezpieczeństwa Citrix, Kurtem Roemerem. Pomoże nam z ważnym pytaniem, którym zajmujemy się w tym odcinku, a mianowicie, jak możemy zbudować miejsca pracy, które faktycznie działają?

Chodzi mi o to, że kiedy projektujesz przestrzeń biurową, lepiej dać każdemu prywatną przestrzeń do myślenia, czy może jest więcej współpracy i komunikacji, gdy wszyscy dzielą dużą przestrzeń na otwartym planie? Jeśli starasz się budować silne zespoły, czy lepiej sprawić, by wszyscy pojawiali się w biurze codziennie od 9:00 do 5:00, czy też jest w porządku, aby ludzie mieli elastyczne godziny i pracowali zdalną, tak aby odpowiadały potrzebom osobistym lub rodzinnym wymagania?

Firmy próbują tego na różne sposoby. A dla menedżerów jedyną stałą wydaje się być obawa, że ​​nie robimy tego dobrze. Wiem, że wciąż próbujemy to rozgryźć w naszych biurach w Technology Review. Okazuje się, że nowa technologia może dać kilka prawdziwych odpowiedzi. Naszym pierwszym gościem jest dziś Ben Waber. Ben jest byłym doktorantem MIT Media Lab, a teraz jest prezesem i dyrektorem generalnym bostońskiego startupu Humanyze.

Humanyze tworzy oprogramowanie i czujniki, które dają firmom lepsze wyobrażenie o tym, jak ludzie faktycznie pracują. Nie tylko sposób poruszania się pracowników po biurze, ale także sposób komunikacji między zespołami i sposób, w jaki to wszystko przewiduje wydajność. To wszystko daje początek nowej nauce, którą Humayze nazywa „analizą ludzi”. A Ben jest tutaj, aby nam to wyjaśnić.

Ben, cudownie cię tu mieć. Dziękuję za przybycie.

Ben Waber: Dzięki za zaproszenie.

Elżbieta: Tak więc Humanyze jest spółką spin-off z MIT Media Lab. Wiem, że praca, którą wykonywałeś tutaj, w MIT, zainspirowała w pewnym sensie spin-off Humanyze. Ale czy możesz nam powiedzieć trochę więcej. Czy możesz namalować obraz historii pochodzenia?

Ben: Pewny. Tak więc moi współzałożyciele i ja używaliśmy czujników w laboratorium, próbując badać takie rzeczy, jak negocjowanie wynagrodzenia. I pojawiło się pytanie, w oparciu o to, jak ludzie mówili, a nie słowa, ale tylko sposób, w jaki ludzie mówią, czy można przewidzieć, na przykład, kto wygra negocjacje. I można, naprawdę dokładnie, z około 85 procentową dokładnością.

Elżbieta: Więc mówisz o takich rzeczach jak ton głosu? Język ciała?

Ben: Ton głosu, przerwy. Język ciała również ma znaczenie. I są to rzeczy, w których, zwłaszcza jako ekolodzy społeczni, którzy badali te rzeczy przez dziesięciolecia… Zazwyczaj to, co robisz, aby zbadać tego rodzaju cechy, to taki, że jakiś biedny student nagrał wideo z interakcji, a potem… Musiałabym przechodzić klatka po klatce przez kilka tygodni, żeby przeprowadzić jedną rozmowę, żeby dowiedzieć się, co się dzieje. Ale to, co możemy teraz zrobić, to za pomocą czujników i oczywiście coraz potężniejszych algorytmów, moglibyśmy to przetworzyć w ciągu kilku sekund.

I tak początkowo, gdy zaczynaliśmy doktoraty, robiliśmy to jeszcze w laboratorium. Ale pewnego dnia mieliśmy profesora z Sloan, z tutejszej szkoły biznesu, powiedzmy, że to, co robisz w laboratorium, jest naprawdę interesujące, ale tak naprawdę wiesz, że zbieram takie rzeczy, jak dane e-mailowe i ankiety w naprawdę duże firmy i wydaje się, że dane dotyczące interakcji twarzą w twarz z czujników byłyby naprawdę dobrym sposobem na całościowe zrozumienie sposobu pracy ludzi. Ponieważ musisz zrozumieć, że możesz udać się do praktycznie każdej firmy na świecie i zadać naprawdę podstawowe pytania o to, co dzieje się w firmie, na co ludzie nie mogą odpowiedzieć. Na przykład, ile kierownictwo rozmawia z zespołem inżynierskim? Nikt nie wie. Nawet, ile godzin ludzie pracują? I myślisz o tym, jak proste są te pytania, jak ważne są i dlaczego ludzie nie mogą ich zadać, to fakt, że nie mają danych. Używają ankiet, używają ludzkich obserwatorów, ale wszyscy wiemy, jak to jest ograniczone.

Więc idziemy do tego dużego niemieckiego banku. Po prostu pomyśleliśmy, że to był fajny pomysł. Nigdy wcześniej nie robiliśmy czegoś takiego. W szczególności sprawiliśmy, że te czujniki działały przez jakieś dwie godziny bez przerwy. A teraz poproszono nas, aby pracowali miesiącami bez naszej interwencji. W tym samym czasie zbieramy wszystkie dane ankiety dotyczące poczty e-mail. Na początek dotarliśmy nawet do Niemiec.

Elżbieta: Więc zrobiłeś to w imieniu niemieckiej firmy. Powiedzieli: „Wypróbuj tutaj”. Czy tak się stało?

Ben: To były nasze badania, prawda. Ale tak było, nasi współpracownicy w Sloan już pracowali w tym banku. I tak teraz mogliśmy po prostu włożyć do niego te dodatkowe czujniki. Zebraliśmy ogromną ilość danych o tym, ile osób pracowało. Przeciętnie w tym czasie zbieraliśmy około czterech gigabajtów na osobę dziennie. I żeby było jasne, co do samych danych, nie jest to zawartość audio. Nie zbieramy nawet danych zawierających nazwiska, adresy e-mail ani nic. To zasadniczo ton głosu, głośność, szybkość mówienia, lokalizacja w biurze. Również z e-maili, znowu, to nie jest treść, to kto komunikuje się z kim, kiedy, jak często. I mieliśmy wszystkie te dane. A także dane o wydajności i dane o obrotach z tej firmy. I nikt nigdy wcześniej nie oglądał takich danych. Pytanie brzmiało: Czy moglibyśmy przewidzieć wydajność? Krótko mówiąc, moglibyśmy, naprawdę bardzo dokładnie. Około sześć razy lepsze niż wszystkie inne dane razem wzięte. Napisaliśmy na ten temat kilka artykułów, ale po napisaniu pierwszego, oczywiście wysłaliśmy go do kierownictwa tego banku, ponieważ byli na tyle mili, że pozwolili nam to zrobić. A kiedy zobaczyli wszystkie wyniki, powiedzieli: „Cóż, to jest świetne. Na podstawie tej analizy zrobimy reorg. To była praca, którą napisała para studentów, prawda? A ta wielomiliardowa firma zamierzała całkowicie przeprojektować sposób, w jaki działa, w oparciu o naszą analizę.

Elżbieta: Ok, więc wróćmy i porozmawiajmy o sposobie, w jaki zbierasz te dane, zbierasz te dane. Wspomniałeś o czujnikach. Co to znaczy?

Ben: Dane zbieramy na dwa sposoby. Jednym z nich są dane cyfrowe. Są to więc dane, które posiada już właściwie każda firma na świecie. E-mail, czat, dane spotkań. Ponownie, nie treści, ale naprawdę patrząc na metadane z tych platform. Kto się z kim komunikuje, kiedy, jak często, tego typu rzeczy.

Elżbieta: Patrzysz na Slacka?

Ben: Tak, luz. Ściśle współpracujemy z naprawdę dużymi firmami, z których żadna tak naprawdę nie korzysta ze Slacka. Ale możemy zahaczyć o luz. Używamy Slacka. Więc dla większości ludzi jest to G Suite, Office 365, Exchange, tego typu rzeczy. Druga strona to czujniki i nadal istnieją dwie klasy czujników. Są więc takie, które naprawdę stanowią ewolucję tego, co opracowaliśmy w MIT, które są zasadniczo firmą nowej generacji o nazwie ID. Odznaka. A jeśli użyjesz zwykłej plakietki, aby wejść w budynek, zwykle zawiera on RFID, który jest czujnikiem. To radio. Jeśli powieszę małe czytniki RFID na suficie, mogę zapomnieć, gdzie są wszyscy. Poza tym, że jest trochę przerażający, co nie mówi ci, jak ludzie współpracują, jak wchodzą w interakcje.

Elżbieta: Mówi ci, że znajdują się w tej samej przestrzeni.

Ben: Dokładnie tak. Co nadal jest przede wszystkim przydatne. Ale tak naprawdę w MIT to, co zobaczyliśmy dość szybko, to fakt, że na przykład ty i ja rozmawiamy teraz, jest naprawdę ważny, a nie tylko siedzenie obok siebie. I potrzebujemy sposobu, aby to ustalić. Tak więc w tych znaczkach nowej generacji mamy dwa mikrofony, które znowu nie rejestrują dźwięku, ale w czasie rzeczywistym przede wszystkim rozpoznają, że mówisz. Twój ton głosu, głośność, szybkość mówienia. Mamy akcelerometr, który sprawdza postawę, dzięki czemu możemy dowiedzieć się, jak bardzo się nawzajem odzwierciedlamy, co staje się bardzo interesujące. Możemy oczywiście wykonać również lokalizację w obrębie biura. Mam tutaj jedną, za którą przepraszam – ludzie, którzy słuchają, będą musieli to sobie wyobrazić. Zasadniczo mam ten identyfikator. odznaka wygląda jak zwykły dowód osobisty

Elżbieta: Tak, jest trochę grubszy. To rodzaj podrasowanego identyfikatora.

Ben: Zgadza się.

Elżbieta: Jest tego samego rozmiaru i ma go na czymś w rodzaju breloka, do którego prawdopodobnie ma dostęp większość słuchaczy.

Ben: Zgadza się. A więc to, co ma w sobie, to czujnik Bluetooth. Ma kilka innych czujników środowiskowych. Bateria wystarcza na dwa lata. Wie, gdzie jestem w moim biurze. Znowu może również przesyłać w czasie rzeczywistym inne bardzo proste informacje. Chodzi o to, że mają to dwa miliony ludzi. Stąd nadal trudno rozpoznać interakcje. Ponownie potrzebowalibyśmy do tego innych czujników w kosmosie. Ale to nadchodzi.

Ben: A więc zazwyczaj to, co robimy, to dla całej lub dużej części populacji pracowników, wykorzystujemy wszystkie te dane, które już istnieją, czyli zazwyczaj z komunikacji cyfrowej i istniejących czujników, a następnie dla naprawdę ważnych grup, w których Mam naprawdę duży problem, dlatego przez ograniczony czas prawdopodobnie wprowadzisz te podrasowane odznaki, a następnie przestawisz je na różne grupy.

Elżbieta: OK. Tak więc, naprawdę chciałbym zagłębić się nieco bardziej w rodzaje odkryć, które udało Ci się osiągnąć dzięki tym narzędziom. Więc powiedz nam, co możesz zobaczyć na temat sposobu, w jaki faktycznie wykonywana jest praca w organizacjach, która tradycyjnie była trudna do zauważenia i jakie nowe spostrzeżenia ujawniasz dzięki tej pracy?

Ben: Jest ich dużo, ponieważ mamy dużo danych, więc postaram się wymienić tylko niektóre z najważniejszych rzeczy, które osobiście uważam za interesujące. Jedna z tych dużych i coś, co widzę, że wiele firm przygląda się bliżej, dotyczy fizycznej lokalizacji pracy. I mam na myśli to dość szeroko. Więc chcę otworzyć nowe biuro. Gdzie mam to zrobić? Chcę zbudować nową siedzibę. Którą dywizję powinienem tam umieścić? Nawet wtedy w jednym budynku, w jednym biurze, jaką grupę ustawić obok siebie. Tradycyjnie te rzeczy są bardzo subiektywne i polityczne, ponieważ jestem dyrektorem i czytam artykuł, być może w Tech Review, o tym, co robi Google. A ja mówię, super Google, pozwólcie mi zrobić to samo co oni. I to jest szalone. Nie tak powinieneś prowadzić swój biznes. Nie jesteś Google. Poza tym w przypadku wielu z tych rzeczy Google, podobnie jak wiele innych firm, robi rzeczy bardzo subiektywnie.

Pytanie brzmi, jak dana decyzja zmieniłaby sposób pracy twoich ludzi. A więc pojawia się podstawowe pytanie: Cóż, w naszej firmie, kiedy ustawimy dwie grupy obok siebie, jak zmieni to sposób ich współpracy? Ponieważ zdecydowana większość firm podejmuje te decyzje dotyczące miejsca pracy lub decyzje dotyczące pracowników, aby spróbować zmienić sposób, w jaki ludzie pracują. Ale jeśli nie mierzysz tego, bardzo trudno jest ci zrozumieć, czy to, co robisz, jest rzeczywiście skuteczne, czy nie.

Jedną z rzeczy, które były najbardziej fascynujące, jest to, że teraz dotyczy to milionów ludzi, widzę, że bez względu na kanał komunikacji, na który patrzysz, e-mail, czat, rozmowy telefoniczne, komunikacja twarzą w twarz, prawdopodobieństwo, że będziesz się z kimś komunikować, jest wprost proporcjonalne do tego, jak blisko jesteś, z perspektywy biurka. Jeśli siedzimy obok siebie, częściej wysyłamy do siebie e-maile. Zwykle częściej rozmawiamy. Ponieważ dostajesz się prawie na różne piętra, równie dobrze możesz być w innym mieście. Nadal masz spotkania. Ale znowu, jeśli jesteś daleko, nadal będziesz mieć spotkania. Myślę, że wyzwaniem z wieloma tymi narzędziami i tymi decyzjami jest to, że ludzie zakładają, że OK, jeśli umieszczę wszystkich w jednym budynku, nie ma znaczenia, jak duży jest budynek, wszyscy nadal będą się komunikować. Co nie jest prawdą. Ale poza tym myślisz, że mogę komunikować się z każdym. Mam do tego narzędzia. Nie muszę więc wykonywać żadnej pracy, aby zapewnić efektywną współpracę ludzi. I to też nie jest prawdą.

Elżbieta: Wow. Ok, to całkiem spory wniosek, biorąc pod uwagę, ile energii i rodzaju myśli wkłada się w pracę zdalną i ludzi pracujących w domu. I dużo się mówiło o tym, czy to dobry czy zły pomysł, a niektóre firmy powiedziały nie, nie, nie, nie będziemy już na to pozwalać. Co to oznacza dla osób, które chcą mieć nieco bardziej elastyczne lub bardziej zrównoważone podejście do pracy i domu. Powiedz więcej o tym, jakie mogą być tego konsekwencje.

Ben: Żeby było jasne, dane są całkiem jasne, że jeśli jeden dzień w tygodniu lub coś pracujesz w domu, nie zmienia to znacząco sposobu, w jaki ludzie współpracują. Ale jest duża różnica między tym a dosłownie nigdy nie przebywaniem w tym samym fizycznym miejscu co twoi współpracownicy. I znowu myślę, że wiele razy te rozróżnienia giną. I myślę, że często te decyzje są podejmowane tylko na podstawie kosztów. Wiesz, że ludzie to koszt. Tu ludzie są tańsi. Więc wybiorę tańszą rzecz. Ale tak naprawdę zależy nam na wydajności. Jeśli ludzie są tu o 30 procent drożsi, ale dzięki temu jesteśmy o ponad 30 procent bardziej efektywni, to ja to robię. Problem w tym, że w przeszłości bardzo trudno było pokazać tego rodzaju efekty. A teraz widzisz, że firmy mogą zacząć dokonywać tych obliczeń.

Elżbieta: Uwielbiam podejście do danych do czegoś, co jest z natury wełniste lub trudne do ustalenia. I wydaje mi się to trochę przerażające. Porozmawiajmy więc o elemencie prywatności. Poczucie, że obserwujemy pracowników. Jak możesz złagodzić obawy, o których jestem pewien, że słyszysz wiele od pracowników i osób, które cię sprowadzają.

Ben: I to są uzasadnione obawy. Są pewne rzeczy, które robimy, a mianowicie, ponownie, jeśli wdrażamy nowe czujniki, wdrażamy je na zasadzie dobrowolności. Nie zbieramy żadnych nazwisk ani adresów e-mail. Poza tym wszystko, wszystkie metryki, które dostarczamy naszym klientom, są agregowane. Nigdy nie pokazujemy żadnych punktów danych z mniej niż pięcioma osobami, chyba że dodano szum, a wtedy jest to statystycznie całkowicie anonimowe. To ważne, bo wtedy nie możesz zobaczyć, co robi osoba A o 2:30 we wtorek, bo kogo to obchodzi. Nie ma na to dobrego biznesowego przypadku użycia i wszyscy możemy pomyśleć o tym, jak można to nadużyć. Musisz wiedzieć, w porządku, może mam najlepszych wykonawców. Co robią inaczej niż wszyscy? Ani jednej osoby, ponieważ może to być totalnie odstające. Chcę zobaczyć dystrybucję. W podobny sposób te zespoły muszą dużo ze sobą współpracować. Czy to się dzieje? Lub znowu dla naszych klientów, na przykład w Japonii, bardzo zależy mi na przepracowaniu. Naprawdę chcę się upewnić, że nie wiesz, że ludzie pracują dużo. Jaki procent siły roboczej pracuje więcej niż 80 godzin tygodniowo? Jeśli wprowadzę program, aby to zredukować, to to zmieni. Ale to są te duże rzeczy na poziomie makro.

Elżbieta: Porozmawiajmy trochę o przestrzeni fizycznej. Dużo słyszeliśmy o trendzie w kierunku otwartych biur, teraz z dala od otwartych biur, w których nikt nie ma prywatnej przestrzeni, a ludzie zakładają słuchawki z redukcją szumów. Masz filozofię lub punkt widzenia na temat tego, jak najlepiej zaprojektować biuro?

Ben: To dobre pytanie. Ponieważ wiele razy ludzie pytają „Jakie jest najlepsze biuro?” Na co oczywiście nie ma odpowiedzi. Powiedziałbym, że naprawdę chcesz zrozumieć, jakie zachowania chcesz stworzyć. Oczywiście musisz również wziąć pod uwagę takie rzeczy, jak publiczny wizerunek firmy, więc branding również ma znaczenie. A potem chcesz dobrze zrozumieć, jakie są kompromisy, gdy ważysz zarówno ten publiczny wizerunek, jak i wewnętrzną faktyczną funkcję tego, jak ta przestrzeń zmieni zachowania, a różne przestrzenie dla różnych firm o różnych kulturach robią różne rzeczy. Na przykład w naszej siedzibie w Bostonie mamy otwarte biuro. Jednocześnie posiadamy wiele dużych tablic ruchomych. I tak na przykład teraz zespół inżynierów ma po jednej stronie dużą ścianę białych tablic, więc są one zasadniczo oddzielone od komercyjnej strony biznesu, która w rzeczywistości znajduje się na innym skrzydle. Ale istnieje wizualna separacja. Oddziela również hałas. I mogę określić ilościowo, co te rzeczy robią, a także mogą je przesuwać, w zależności od tego, czy chcą mieć jeszcze mniejsze sekcje. Mogą to zrobić.

Ale znowu mogę powiedzieć, że z niektórymi lub innymi klientami, nawet w tych środowiskach rzeczywiście drastycznie zmniejszyłbyś ilość interakcji w zespołach. Prawdopodobnie faktycznie zwiększy to między zespołami, ale powiedziałbym, że biorąc pod uwagę kulturę firmy, wpływ przestrzeni jest stosunkowo spójny. Jeśli więc w jednej części firmy mamy biuro o takim wyglądzie, to mogę dość śmiało przewidzieć, że gdybym umieścił takie biuro w innym dziale, miałoby to prawdopodobnie podobny wpływ.

Do twojego punktu, masz te wielkie trendy, które wypadają i wypadają z łask. Więc wiesz, że teraz otwarte biuro może trochę wypada z łask. Ale czy przenosisz się do boksów? Po prostu idzie, cyklicznie. I zamiast mówić: „Takie biuro jest fajne i właśnie to powinniśmy robić, bo jest fajne”, możesz powiedzieć: Cóż, to do pewnego stopnia ma znaczenie, ale biorąc pod uwagę zachowania, które chcemy stworzyć, wybraliśmy to rozwiązanie. Możemy też przyznać, że nie jesteśmy pewni, czy to zadziała. Nie jestem pewien, czy pozwolę ludziom pracować z domu dwa dni w tygodniu, czy to będzie dobre. Jeśli mamy tutaj otwarte biuro, ale potem prywatne, czy będzie dobrze. To są hipotezy.

Elżbieta: Więc jest to bardziej podejście iteracyjne.

Ben: Tak. I musi być nawet dlatego, że nawet jeśli dzisiaj znajdę projekt biura w całym moim biznesie, który będzie mieszanką różnych przestrzeni, który będzie skuteczny, Twoja firma się zmieni. Zmiany biznesowe. I tak zachowania, które są skuteczne dzisiaj, za kilka miesięcy, a zwłaszcza lat, nie będą skuteczne. I tak naprawdę istnieje potrzeba utrzymania… nie chodzi tylko o znalezienie jednej rzeczy, a potem robienie tego na zawsze. Zmieniajmy się dalej. Ale najlepszym sposobem na ciągłe zmiany nie jest czekanie na jakiś zewnętrzny sygnał z rynku, który powie „hej, twoje biura wyglądają na stare”. To jest, OK, teraz nie jesteśmy zgrani z zachowaniami, które musimy stworzyć, aby odnieść sukces. Musimy spróbować czegoś innego.

Elżbieta: Czy zatem może pojawić się rola inżyniera w miejscu pracy? Kogoś, kogo zadaniem jest zastanowienie się nad tym, co mówią algorytmy, jaki jest plan na dany dzień, jakie są cele firmy, jakie mogą być słabe punkty lub słabości?

Ben: To właśnie widzimy u naszych klientów. Jeden z naszych najdłużej działających klientów, który korzysta z naszej technologii od ponad czterech lat, ma teraz zespół, wewnętrzny zespół analityków organizacyjnych, składający się obecnie z 17 osób. Dosłownie ich jedynym zadaniem jest wykorzystanie naszych analiz do zarządzania biznesem. I to wszystko, od decyzji w miejscu pracy, przez decyzje HR po IT. narzędzia do eksploatacji. Ty to nazwij. I właściwie wszyscy ich liderzy wydziałów w zespole C co kwartał spotykają się na pół dnia, a wszystko, co robią, to przegląd tych wskaźników i mówią, że dobrze wiecie, że tego chcemy. Oto inicjatywy. Zamierzamy zmienić te konkretne zachowania, a następnie sprawdzimy je ponownie w przyszłym miesiącu. Teraz to nie oni patrzą na tego typu rzeczy na co dzień. Ale myślę, że to, że widzimy, jak robią to firmy z listy Fortune 100, jest naprawdę ważne i myślę, że będzie to model, za którym podążają inni.

Elżbieta: Cóż, to jest świetne. Dziękuję bardzo Ben za podzielenie się tym z nami.

Ben: Dziękuję bardzo za poświęcenie czasu.

****

Elżbieta: Jest to drugi z trzyczęściowej serii odcinków poświęconych przyszłości pracy nad wiedzą sponsorowanej przez Citrix. Citrix poświęcił wiele uwagi temu, jak sprawić, by miejsca pracy były bardziej przyjazne dla pracowników. Chcieliśmy więc zakończyć ten odcinek rozmową z Kurtem Roemerem. Kurt jest głównym strategiem ds. bezpieczeństwa w Citrix. To ważna rola w czasach, gdy pracownicy wiedzy uzyskują dostęp do danych i aplikacji firmy z różnych lokalizacji na wszelkiego rodzaju urządzeniach. Chciałem więc zapytać Kurta, co robi Citrix, aby pomóc ludziom pracować wydajnie i bezpiecznie bez względu na to, gdzie się znajdują.

Kurt Roemer: W dzisiejszych czasach masz ludzi, którzy pracują głównie w nietradycyjnych lokalizacjach. Więc zamiast codziennie wchodzić do biura i siedzieć w biurze lub boksie, pracują w samolotach, pracują z domu, pracują w pokojach hotelowych, a zwłaszcza w miejscach publicznych. A wyzwaniem jest praca nad rzeczami, które są odpowiednie do ryzyka. Siedziałem obok adwokata podatkowego w samolocie, nie miałem pojęcia, że ​​jest adwokatem podatkowym, dopóki nie spojrzałem na niego i pracuje nad swoimi zeznaniami podatkowymi od osób prawnych. A to są bardzo wrażliwe dane podlegające rządowi i S.E.C. przepisy prawne. Nie powinien był robić tego w ramach kompetencji wielu innych osób w samolocie. Słyszysz też spacerujących po lotniskach sprzedawców, którzy próbują sfinalizować transakcje i bardzo głośno rozmawiają o bardzo wrażliwych danych przez swoje telefony komórkowe. I wiesz, że częścią tego jest pomaganie w upewnianiu się, że zachęcasz ludzi do robienia właściwych rzeczy, zapewniając im szkolenie. Jednak coraz częściej technologia może wchodzić w grę i pomagać nam pracować w sposób odpowiadający ryzyku.

Elżbieta: W tym odcinku podcastu zagłębiliśmy się w sposób organizowania miejsc pracy i siły roboczej. W tej konkretnej rozmowie chodzi o to, jak zaprojektować biuro, aby zachęcić do większej komunikacji i produktywności w biurze. Rozmawialiśmy również o tym, jak osiągnąć właściwą równowagę między pracą na miejscu, twarzą w twarz, a telepracą i pracą zdalną. O czym Twoim zdaniem powinni myśleć liderzy biznesu, gdy chcą podjąć decyzję o zmianie układu biura, aby było bardziej otwarte, a może nawet mniej otwarte. A potem zadam ci to samo pytanie dotyczące telepracy.

Kurt: Kiedy patrzę na ten układ biura, miejsce pracy powinno naprawdę równoważyć korzyści płynące ze współpracy z indywidualnością i prywatnością. Każdy pracuje w nieco inny sposób. Są też pewne uprzedzenia i praktyki związane z pracą pokoleniową, które należy zrozumieć i uwzględnić. Innymi słowy, możesz mieć ludzi, którzy pracując na otwartej przestrzeni z całą grupą innych ludzi, a może pracują w call center, pracują wspólnie nad projektem, są najbardziej efektywni. Możesz mieć innych ludzi, którzy myślą, że potrzebują ciszy lub muszą mieć własną przestrzeń. Powinni mieć pokój, aby móc wejść i mieć tę przestrzeń. I podobnie, jeśli jesteś kierownikiem, który prowadzi delikatną rozmowę z pracownikiem, musisz mieć możliwość robienia tego w środowisku bardziej zbliżonym do prywatnego pokoju. Musisz więc mieć oba dostępne, a to naprawdę pomaga ludziom w migracji do takiego środowiska pracy i przestrzeni biurowej, które są dla nich najbardziej sensowne ze względu na to, co robią w danym momencie, i często łączą ludzi i zachęcają do współpracy naprawdę otwiera niektóre z korzyści płynących z przebywania ludzi w tej samej przestrzeni i naprawdę budowania nawzajem swoich pomysłów, dzięki czemu może to być bardzo satysfakcjonujące. Ale może to być przytłaczające dla niektórych osób, które po prostu nie lubią ciągłego hałasu w tle.

Elżbieta: A co z telepracą?

Kurt: Telepraca to szczególne wyzwanie. Rozmawialiśmy wcześniej o pracy z lotnisk, pokoi hotelowych i innych. Ludzie pracują w wielu nietradycyjnych lokalizacjach, więc telepraca to nie tylko praca w domu. To naprawdę jak możesz być produktywny, niezależnie od tego, skąd pracujesz. Częścią tego jest zrozumienie potrzeb fizycznych. Masz jakieś ciche miejsce, miejsce, które może odpowiednio chronić Twoją prywatność, gdy jest to potrzebne, oraz poufne informacje. Masz również kulturę, która pomaga zachęcać ludzi do współpracy, niezależnie od tego, gdzie się znają. Innymi słowy, masz kogoś, kto naprawdę nie przychodzi do biura zbyt często, w jaki sposób jest nadal postrzegany jako część zespołu i jak poszczególne osoby i reszta zespołu komunikują się z nimi, współpracują z nimi i wprowadzają ich do pracy, nawet jeśli coś byłoby na przykład rozmową na ostatnią chwilę.

Elżbieta: Jak wyglądają Twoje biura Citrix i jak powszechna jest telepraca w Citrix?

Kurt: Z perspektywy Citrix, mamy otwarte biura współpracy, mamy prywatną przestrzeń, z której mogą korzystać ludzie. Mamy przestrzeń, do której nawet podwykonawcy lub klienci mogą wejść i wykorzystać prywatną strefę. Mają też system, do którego mogą wejść i uzyskać zdalny dostęp do sieci, SaaS i Workspace, nawet nie zastanawiając się nad tym dwa razy. Możliwość bezpośredniego logowania. Zachęcamy również ludzi do pracy w biurach na całym świecie, a także do pracy z domu, kiedy ma to sens.

Więc możesz mieć kogoś, kto ma małe dzieci, a najlepszą rzeczą dla nich jest możliwość przebywania z tymi małymi dziećmi w określonych porach dnia. Po co obciążać ich koniecznością przychodzenia do biura, kiedy będą bardziej produktywni i bardziej zadowoleni, jeśli dasz im trochę elastyczności kilka razy w tygodniu. I to było dla nas prawdziwym dobrodziejstwem w Citrix. To naprawdę świadomość, że ludzie pracują więcej, wiedząc, że pracują w domu, często tuż po wstaniu, ale dając im elastyczność, aby móc pracować z dowolnego miejsca i móc to wykorzystać, aby dopasować się do ich stylu życia i pomóc w czerpaniu korzyści firma i nasi klienci.

Elżbieta: Czy uważasz, że twoje fizyczne biura i sposób, w jaki organizujesz pracowników zdalnie, a nie w biurze — czy byłeś w stanie przetestować te nowe pomysły i nowe produkty w organizacji Citrix jako rodzaj szalki Petriego lub królika doświadczalnego?

Kurt: Tak, często sprowadzamy naszych klientów do naszych biur, zwłaszcza w ramach naszego programu wglądu dla kadry kierowniczej, w ramach którego zatrudniamy kadrę kierowniczą, rozmawiamy z nimi o naszej wizji i przyszłym kierunku, a następnie pokazujemy im nasze biura i sposób, w jaki ludzie ze sobą współpracują. I jest to bardzo interesujące, ponieważ wiele innych organizacji wciąż zmaga się z tym, jak przejść z farm kostek i jak przejść z bardziej tradycyjnego środowiska do środowiska bardziej opartego na współpracy i jesteśmy w stanie pokazać im, jak ludzie są pracują, jak wyświetlają informacje i gdzie mogą się udać, jeśli pracują nad czymś bardziej prywatnym.

Elżbieta: A jak to wszystko wpływa na doświadczenie bycia pracownikiem? Retencja, a nawet rekrutacja. Czy dostrzegasz różnicę w zdolności firm do zatrzymywania pracowników po uporządkowaniu przestrzeni roboczej i zarządzania personelem?

Kurt: Tak, zdecydowanie. Jeśli możesz pokazać pracownikowi, że jest w stanie pomóc w zarządzaniu własnym doświadczeniem pracownika i jeśli jest duża burza śnieżna, zamiast spędzać dodatkowe sześć godzin w drodze, może pracować z domu i móc to wykorzystać sześć godzin, aby być produktywnym, a nie sfrustrowanym. To prosty przykład, ale pojawia się dość często przez całą zimę i naprawdę pomaga ludziom być bardziej zadowolonym ze swojej pracy. A potem z perspektywy Workspace, zamiast pamiętać o otwieraniu niektórych aplikacji, aby rozpocząć pracę, zamiast przeglądać i wyszukiwać informacje, których potrzebujesz lub które mogą być dla Ciebie istotne dzisiaj, w tym wiadomości, jeśli Twój Workspace jest prezentowany to wszystko dla ciebie, masz znacznie mniej działań, które musisz podjąć w swoim imieniu, aby pomyśleć o tym, co musisz zrobić, aby się przygotować. Twoje miejsce pracy pomaga Ci być przygotowanym na osiągnięcie największej produktywności w danym momencie. A jako analityka i ewolucja, z pewnością pomoże ci również ustalić priorytety pracy, tak abyś w tym momencie pracował nad najbardziej znaczącymi rzeczami.

Elżbieta: Cóż, Kurt, bardzo ci dziękuję za rozmowę o tym.

Kurt: Dziękuję, Elżbieto.

Elżbieta: To tyle w tym odcinku Business Lab. Jestem twoim gospodarzem Elizabeth Bramson-Boudreau. Jestem prezesem i wydawcą MIT Technology Review. Powstaliśmy w 1899 roku w Massachusetts Institute of Technology. Możesz nas znaleźć w formie drukowanej w sieci, na dziesiątkach wydarzeń na żywo każdego roku, a teraz w formie audio. Aby uzyskać więcej informacji o nas, odwiedź naszą witrynę internetową pod adresem technologyreview.com.

Ten program jest dostępny wszędzie tam, gdzie otrzymujesz podcasty. Jeśli podobał Ci się ten odcinek, mamy nadzieję, że poświęcisz chwilę, aby ocenić i zrecenzować nas w Apple Podcasts.

Business Lab to produkcja MIT Technology Review. Producentem tego odcinka jest Wade Roush z pomocą redakcyjną Mindy Blodgett. Dziękujemy naszym sponsorom Citrix, firmie tworzącej rozwiązania zorientowane na ludzi dla lepszego sposobu pracy. Dziękuję za wysłuchanie. Wrócimy wkrótce z naszym następnym odcinkiem.

ukryć