Technologia sprawi, że współpraca stanie się kolejną przewagą konkurencyjną

Od redakcji: Dziś rozpoczynamy nowy miesięczny temat w Wpływ na biznes w Przegląd technologii: Narzędzia współpracy. Zaawansowane oprogramowanie i szeroka łączność z Internetem sprawiają, że współpraca jest łatwiejsza niż kiedykolwiek, bez względu na to, gdzie się znajdują. Przez cały marzec przyjrzymy się najnowszym narzędziom do współpracy w organizacjach i między nimi. Przeanalizujemy, dlaczego niektóre funkcje współpracy oparte na technologii działają, a inne nie. Wyjaśnimy, dlaczego niektóre narzędzia do współpracy nie okazały się przydatne dla pracowników, którzy mieli z nich skorzystać. Przedstawimy studia przypadków, profile i wywiady, które pomogą Ci zrozumieć, jak sprawić, by ludzie w Twojej organizacji byli bardziej skłonni do współpracy i wydajniejsi.

Od zarania kapitalizmu menedżerskiego współpraca i praca prawie zawsze były synonimami. Ludzie potrzebują innych ludzi, aby zdać sobie sprawę z ich największego wpływu, a innowacyjność, być może najcenniejsza działalność w biznesie, zależy w dużej mierze od tego, jaki rodzaj wzajemnego zapylania pomysłów umożliwia współpraca.

Ale technologia się zmieniła w jaki sposób współpracujemy, zwłaszcza że rewolucja komunikacyjna zaczęła się 150 lat temu od telegrafu i telefonu. Ta fala zmian była kontynuowana wraz z komercjalizacją faksu w latach siedemdziesiątych i poczty elektronicznej w latach osiemdziesiątych. Ostatnie 20 lat przyniosło konwergencję technologii komunikacyjnych i komputerowych, która rozszerzyła możliwości współpracy opartej na technologii, zarówno synchronicznej, asynchronicznej, proksymalnej lub odległej. Dzięki poczcie głosowej, wideokonferencjom, komunikatorom, czatom, blogom, wiki, sieciom społecznościowym, mikroblogom (za pośrednictwem usług takich jak Twitter i Foursquare), VoIP, teleobecności i, oczywiście, komunikacji mobilnej i informatyce, nigdy nie mieliśmy tak wiele sposobów na współpracę bez konieczności przebywania w tym samym miejscu w tym samym czasie.

Platformy oparte na technologii wyraźnie zaprojektowane do współpracy powstały pod koniec lat 80. XX wieku wraz z koncepcją oprogramowania do pracy grupowej lub środowisk pracy grupowej. Umożliwiło to ludziom łączenie sił, mimo że pracowali w różnych miejscach i w różnych strefach czasowych. Lotus Notes wprowadził tę koncepcję na rynek korporacyjny w czasie, gdy biznesowe wykorzystanie Internetu było jeszcze w powijakach. Jako dziennikarz David Kirkpatrick napisał w 1992 roku , Jeśli oprogramowanie do pracy grupowej naprawdę wpływa na wydajność w dłuższej perspektywie, sama definicja biura może ulec zmianie. Z godną podziwu prezencją zauważył: Będziesz mógł efektywnie pracować jako członek grupy, gdziekolwiek będziesz miał swój komputer. Ponieważ komputery stają się mniejsze i mocniejsze, będzie to oznaczać wszędzie.

Ta prognoza stała się rzeczywistością, zwłaszcza od czasu niedawnego kryzysu finansowego. Ponieważ firmy ograniczały pracowników i zasoby, liczba profesjonalistów, którzy określali się jako freelancerzy, wzrosła do 30 milionów w samych Stanach Zjednoczonych, a wielu z nich korzystało z serwisów społecznościowych, takich jak LinkedIn i Facebook, aby budować swoje firmy. Wiele osób, które pozostały zatrudnione, stosowało te same strategie, co polisa ubezpieczeniowa na wypadek kolejnej redukcji mocy. Zrekompensowali również mniejsze budżety IT, dostarczając własny sprzęt, co doprowadziło do powstania nowych akronimów, takich jak BYOD (przynieś własne urządzenie) i BYOC (przynieś własny komputer). W rzeczywistości Kraft Foods dorobił się smartfonów i tabletów należących do pracowników, wyraźnie przyjmując i wspierając urządzenia innych firm, które nie zostały bezpośrednio zakupione przez firmę.

Taka polityka z kolei stworzyła nowe znaczenie dla BYOC: przynieś własną kulturę. Czemu? Pracownicy wyposażeni we własne smartfony i notebooki przyzwyczaili się do korzystania z tych urządzeń w dowolny sposób. Żądali wolności dostępu do witryn multimedialnych (takich jak YouTube), platform sieci społecznościowych i niektórych dostawców treści (takich jak WikiLeaks i wydawców jej dokumentów, takich jak New York Times i CNN.com), które wiele korporacji i instytucji rządowych zablokowało ze względu na koszty przepustowości, ochronę danych i bezpieczeństwo korporacyjne. Pewien starszy dyrektor wykonawczy firmy Dell, z którym się spotkałem, twierdził, że jeśli miałby spędzać w pracy od 60 do 80 godzin tygodniowo, firma nie miałaby żadnego interesu w uznawaniu jakichkolwiek treści w sieci za niedostępną. Zapora korporacyjna, zaprojektowana w celu wyraźnego rozróżnienia między wewnętrznymi i zewnętrznymi zasobami informacyjnymi, była artefaktem minionej epoki. Kierownictwo firmy Dell zwyciężyło.

Jak zobaczymy w artykułach, wywiadach i studiach przypadków w tym miesiącu w Wpływ na biznes , współpraca oparta na sieci, zarówno wewnątrz firm, jak i między nimi, zmienia pracę w fundamentalny sposób.

Aby napędzać tę rewolucję, firmy o ugruntowanej pozycji i start-upy oferują narzędzia i platformy, które obsługują coraz potężniejsze sposoby współpracy. Ich propozycje biznesowe opierają się na prawie Metcalfe'a: gdy powiązania między jednostkami rosną arytmetycznie, współpraca w wyniku tych powiązań rośnie geometrycznie. Dlatego wiele firm dążących do przyspieszenia tempa innowacji zwraca się w stronę otwartych innowacji.

Oto siedem głównych tematów, na które powinieneś zwrócić uwagę, gdy rozwijają się historie tego miesiąca:

jeden. Skonsumuj wszystko. Tak jak pracownicy napięli więcej siły w wyborze inteligentnych urządzeń i zasobów internetowych, ich oczekiwania zmieniły się nawet w odniesieniu do fizycznego wyglądu wielu miejsc pracy. To ma sens, że jedna brytyjska firma projektowa, Morgan Lovell , specjalizuje się w tworzeniu biur, które wyglądają jak salony i kawiarnie, aby stymulować więcej interakcji. Z tego samego powodu wiele platform technologicznych do współpracy czerpie z doświadczeń ze świata konsumentów. W swoim rozkwicie firma Second Life Linden Lab była gospodarzem salonu dla marki Toyota Scion, która umożliwiała kupującym dostosowywanie swoich przyszłych nowych samochodów przy jednoczesnej wymianie pomysłów. Second Life zapewniło także platformę dla dorocznego spotkania światowych liderów Światowego Forum Ekonomicznego – w efekcie wirtualne Davos działające równolegle z rzeczywistym. Naukowcy z UC Irvine, z grantem National Science Foundation w wysokości 3 milionów dolarów, planują teraz zbadać, w jaki sposób wirtualne światy online, takie jak Second Life i gry wieloosobowe, takie jak World of Warcraft, mogą pomóc organizacjom współpracować i skuteczniej konkurować.

Mniej radykalne jest pojawienie się w IBM oprogramowania do współpracy, które przybrało korporacyjny wygląd w wielu znanych aplikacjach konsumenckich: przykłady obejmują Dogear (zakładki społecznościowe w stylu Delicious), Blue Twit (zastrzeżony podróbka Twittera) i SocialBlue (wewnętrzna platforma społecznościowa). mocno przypominający Facebooka). Podobnie oprogramowanie do współpracy Cisco o nazwie Quad integruje WebEx z zasobami stron trzecich, takimi jak Twitter, iGoogle i spersonalizowanymi kanałami RSS. Jego strona główna lub osobista konsola menedżera jest oparta na widżetach. Jego wygląd przypomina warstwę prezentacji popularnej paryskiej witryny z wiadomościami osobistymi, NetVibes. Ale niedbale wyglądający interfejs nie powinien wprowadzać w błąd: Quad zawiera również konsolę menedżera zasad przedsiębiorstwa, która monitoruje odpowiedzialność za zadania, indywidualną produktywność i zgodność z zasadami.

dwa. Chodzi o kulturę . International Data Corporation, firma badawcza IT, twierdzi, że wkraczamy w nową fazę współpracy biznesowej opartej na przecięciu Web 2.0, Enterprise 2.0 i narzędzi współpracy w celu stworzenia biznesu społecznościowego. Chociaż IDC uważa, że ​​globalny rynek aplikacji do współpracy jest ogólnie w dużej mierze dojrzały, przewiduje, że przychody z platform społecznościowych wzrosną z 390 mln USD w 2009 r. do prawie 2 mld USD do 2014 r. Firma twierdzi, że wzrost ten jest napędzany przez biznes społecznościowy funkcje, które przypominają to, co znamy jako sieć społecznościową: ludzi łączących się, rozmawiających, udostępniających i wchodzących w interakcję społecznie online w radzeniu sobie ze wspólnymi celami biznesowymi. Niezbędne funkcje obejmują inne znane funkcje sieci społecznościowej: zakładki społecznościowe, blogi, mikroblogi, głosowanie, rankingi, RSS, tagi i witryny wiki służące do tego, co IDC nazywa współpracę zorientowaną na ludzi i komunikację, która jest otwarta, synchroniczna i nieustrukturyzowana.

Kiedy to wszystko działa, staje się ludzką chmurą — pojęciem, które wkroczyło do kręgów technologii zaledwie kilka lat temu. Jest to zasób korporacyjny, który wykracza poza korporację, łącząc swoich pracowników nie tylko ze sobą, ale także z klientami, partnerami, dostawcami i zasobami stron trzecich. Narzędzia oferują jedynie potencjał współpracy, przekonuje Evan Rosen, czołowy myśliciel w tej dziedzinie. Uwalnianie wartości narzędzi ma miejsce tylko wtedy, gdy organizacja dopasowuje narzędzia do kultury i procesów współpracy. Jeśli kultura jest hierarchiczna i wewnętrznie konkurencyjna, do jej zmiany potrzeba czegoś więcej niż narzędzi . Innymi słowy, nie zakładaj, że współpraca o wysokiej wydajności będzie miała miejsce tylko dlatego, że masz narzędzia, które to umożliwią. Współpraca jest zjawiskiem społecznym i musi pasować do kultury organizacji.

3. Ceń swoich ekspertów, a nie dokumenty . Najbardziej przekonującą obietnicą ludzkiej chmury jest to, że sieci peer-to-peer (lub sieci sieci) stworzą wartość w biznesie. Pomijając ochronę patentową, wartość własności intelektualnej firm maleje z każdym miesiącem, biorąc pod uwagę, jak szybko rywale mogą imitować produkty. Zobacz, jak szybko HTC dopasowywał interfejs ekranu dotykowego rewolucyjnego iPhone'a firmy Apple, korzystając z systemu operacyjnego Android. Firmy często korzystają z funkcji znanej jako zarządzanie wiedzą, aby przechowywać, klasyfikować i przeszukiwać wewnętrzne dokumenty, ale co się stanie, gdy wartość tych materiałów spadnie do zera w rekordowym czasie? Punkt ciężkości zmienia się z dokumentów na ekspertów – ludzi, którzy mogą tworzyć kolejne innowacje.

Rozważ niedawną inicjatywę w Intuit. Według słów firmy, stworzyła platformę o nazwie Brainstorm jako narzędzie do zarządzania innowacjami, które zachęca do współpracy w całej organizacji i pomaga szybciej wdrażać dobre pomysły. Pokazuje ludzką chmurę w akcji (zdobądź najlepszy dostępny talent niezależnie od lokalizacji). Nie można znaleźć talentów bez widoczności, dlatego kluczowym elementem Brainstorm jest oznaczanie ekspertów w organizacji. Intuit zapewnił platformę, na której pracownicy mogli publikować wyzwania, i (pobierając stronę z podręcznika Google) zadeklarował, że 10 procent czasu swoich pracowników jest nieustrukturyzowany, aby napędzać stronę podażową. Co więcej, Intuit zrekrutował kilkunastu studentów do programu rozwojowego. Oni z kolei wprowadzili do Intuit dowolne narzędzia do współpracy oparte na konsumentach, które im się podobały, w tym Facebook, Dokumenty Google, wiki, blogi i komunikatory. Systemy uznawania nagradzały to, co najważniejsze: ludzi kształtujących pomysły i nawiązujących kontakty. Wynik? Udział w działaniach innowacyjnych wzrósł pięciokrotnie. Czas do wprowadzenia na rynek skrócił się o połowę. A roczna liczba nowych produktów wzrosła z pięciu do 31. Teraz Intuit sprzedaje Brainstorm do firm z listy Fortune 1000, uniwersytetów i rządów. Sam Intuit odnotował dziesięciokrotny zwrot z inwestycji dzięki wykorzystaniu Brainstorm i, według niektórych Raport specjalny GigaOm Pro , doświadczył porównywalnych korzyści wśród klientów, którym dostarczył narzędzie.

Cztery. Zbuduj 24-godzinną fabrykę wiedzy . Zapożyczam tę osobliwą frazę z tytułu a Artykuł badawczy z 2004 r. autorstwa dwóch naukowców z MIT, Amara Gupty i Satwika Seshasai , który zauważył, że menedżerowie w firmach zatrudniających pracowników zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak iw Indiach uważali kiedyś, że niedopasowanie stref czasowych stanowi przeszkodę we współpracy. Dziś sytuacja odwrotna jest jasna, jak Gupta i Seshasai byli jednymi z pierwszych, którzy zauważyli: połącz wystarczającą liczbę stref czasowych i masz organizację, która nigdy nie śpi, zapewniając naturalną przewagę w cyklach rozwoju produktu lub czasie świadczenia usług.

Kiedy globalna współpraca działa, czy to w ramach firmy, czy między firmami, wyniki mogą być imponujące. Rozmawiaj , na przykład, jest agencją marketingową w mediach społecznościowych, której zleceniodawcy znajdują się na Alasce, Denver, Bostonie i Wielkiej Brytanii. Nawet w przypadku małej organizacji ta dystrybucja geograficzna ułatwia całodobowe monitorowanie i zarządzanie mediami społecznościowymi. Tworzy to również cnotliwe przesunięcie czasu: jeden z menedżerów zauważa: „Kiedy mamy coś do załatwienia w poniedziałek, mam wrażenie, że mam na to dwa poniedziałki”. W globalnych przedsiębiorstwach, takich jak Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata i HCL, tego rodzaju całodobowe, ogólnoświatowe podejście stało się powszechne: zespoły projektowe połączone w trzech lub czterech strefach czasowych pracuj nieprzerwanie i przesuwaj go do przodu w rodzaju nieustannego ruchu. To właśnie uczeni Morten Hansen i Nitin Nohria zdefiniowali prawie dziesięć lat temu jako źródło przewagi zespołowej.

5. Struktura mandatu w ramach kakofonii społecznej. Firmy nie powinny być usypiane myślą, że konwersacyjne metafory mediów społecznościowych eliminują potrzebę struktury, dyscypliny i protokołów. Wręcz przeciwnie, surowe wytyczne i zdefiniowane warunki zaangażowania stają się jeszcze bardziej krytyczne. Interfejs programowania aplikacji (API), zamknięty lub otwarty, to dobra metafora. Chcesz współpracować z Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM lub Yelp? Chcesz umieścić aplikację w jednym z ich sklepów z aplikacjami? Kody API i osadzania określają struktury i ścieżki dostępne do współpracy.

Platforma zarządzania siecią Web o otwartym kodzie źródłowym Drupal to kolejny przykład tego, jak można skonfigurować strukturę umożliwiającą współpracę w internetowych środowiskach społecznościowych. (Dries Buytaert, informatyk z Holandii, stworzył Drupala w 2001 roku i zamierzał nazwać go dorp, co w języku niderlandzkim oznacza wieś; kiedy błędnie wpisał to słowo podczas wyszukiwania nazwy domeny, nawiązał współpracę z Drupalem i uznał, że brzmi lepiej. ) W przeciwieństwie do Linuksa, systemu operacyjnego typu open source, który nie stał się popularny, dopóki firmy zewnętrzne, takie jak Red Hat, nie zapewniły wsparcia dla przedsiębiorstw, Drupal rozwijał się dzięki współpracy między użytkownikami sieci Web i programistami. Jego siła tkwi w prostocie: chociaż oferuje wyrafinowany interfejs API dla programistów, do stworzenia podstawowej witryny internetowej i administrowania nią nie są wymagane żadne umiejętności programistyczne. W rezultacie do 2010 r. Drupal prowadził w sieci 7,2 mln witryn, w tym www.whitehouse.gov oraz www.data.gov.uk . Jego modułowa konstrukcja, rozszerzalność typu plug-and-play i bezpłatne pobieranie przyspieszyły jego popularność. Społeczność ją wspiera, programiści wolontariusze ją ulepszają, a kolektyw wykorzystuje podejście oparte na heurystyce, aby to poprawić. (Drupal rozszerzył teraz działalność na podmiot komercyjny, Acquia, aby świadczyć usługi w zakresie tworzenia stron internetowych.) Podobna historia współpracy społecznej zaowocowała popularnością Ruby on Rails.

6. Dotknij mądrości swojego tłumu i każdego tłumu . Pomyśl o crowdsourcingu jako współpracy na rynku masowym. Na żądanie można pozyskać talenty lub zapasy.

Crowdspring, internetowa agencja reklamowa, daje użytkownikom możliwość określania zadań projektowych (np. traktowania marki, logo lub kreatywnej realizacji reklamy), publikowania ustrukturyzowanych zapytań ofertowych online i oczekiwania na oferty pracy. Proste żądanie tego rodzaju może wygenerować dziesiątki zgłoszeń projektów w ciągu 24 do 48 godzin. Tylko zwycięskie zgłoszenie (jeśli użytkownik je wybierze) otrzymuje wynagrodzenie. To talent na żądanie.

Tymczasem Threadless, rozpoczęty w 2000 roku, jest obecnie paradygmatycznym przykładem crowdsourcingu w sieci. To sprzedawca e-commerce, który sprzedaje koszulki zaprojektowane przez społeczność użytkowników, którzy przesyłają do witryny 300 projektów dziennie; fani witryny głosują na te, które lubią najbardziej, a zwycięskie projekty zapewniają ich twórcom po 2000 dolarów każdy. Celem jest publikowanie siedmiu nowych projektów koszul na tydzień i sprzedawanie tych projektów przez trzy do ośmiu tygodni. W 2009 roku witryna wygenerowała ponad 30 milionów dolarów przychodu.

Jednak kontrast między tymi dwoma witrynami ilustruje ważną lekcję. Współpraca możliwa dzięki technologiom sieciowym najlepiej sprawdza się w przypadku zadań wymagających dużej ilości wiedzy i informacji. Podczas gdy Threadless zarządza całym procesem biznesowym od projektu przez produkcję do dystrybucji, Crowdspring tego nie robi. Gdy klient zdecyduje się na kreatywną realizację, wciąż pozostaje zadanie urzeczywistnienia tego – drukowanie materiałów, tworzenie reklam wideo lub online, umieszczanie mediów. W tym sensie crowdsourcing podkreśla kluczowe pytanie dla każdego zadania realizowanego przez współpracę opartą na technologii: jaka część pożądanego rezultatu lub rozwiązania faktycznie zapewnia współpraca?

Zupełnie inne zastosowanie crowdsourcingu ma postać rynków predykcyjnych. Mogą one być dobrodziejstwem dla formułowania strategii i planowania produktów. Na przykład sprzedawca detaliczny Best Buy korzysta z wewnętrznego rynku prognoz o nazwie TagTrade, aby wykorzystać zbiorową inteligencję dziesiątek tysięcy pracowników w sklepie. W 2003 r. DARPA próbowała również uruchomić rynek predykcyjny: rynek analizy polityki (lub PAM), którego celem było przewidywanie przyszłych ataków terrorystycznych. (Kiedy członkowie Kongresu potępili to jako groteskowe umożliwienie użytkownikom online obstawiania okrucieństw i terroryzmu, PAM został zamknięty). Rynki te reprezentują trzeci rodzaj crowdsourcingu, który pod wieloma względami jest najgłębszy: sposób na wykorzystanie inteligencja.

7. Bądź sobą . Wadą pracy z wiedzą — siłą napędową współpracy opartej na technologii — jest jej nieuchwytność. Trudno wyobrazić sobie zdalnych współpracowników lub zestaw abstrakcyjnych zadań i terminów. Najbardziej obiecującymi narzędziami do współpracy są zatem te, które dostarczają aktualizacje od członków zespołu, odpowiednie źródła wiadomości, raporty z projektów, powiadomienia o terminach i inne wizualne przypomnienia, dzięki którym rzeczy niematerialne stają się namacalne. Jest to szczególnie ważne w przypadku pracowników talentów, którzy są sami w odległych lokalizacjach lub współpracują przy abstrakcyjnych zadaniach.

Na przykład DreamWorks Animation stworzyło globalną przestrzeń roboczą o nazwie Virtual Studio Collaboration. Łączy narzędzia do projektowania animacji z wideokonferencjami w wysokiej rozdzielczości i teleobecnością, aby umożliwić twórcom z całego świata wspólną pracę nad filmami fabularnymi. Ich współpraca, niegdyś sekwencyjna, teraz odbywa się w czasie rzeczywistym — a technologia sprawia, że ​​ich połączenia są namacalne i natychmiastowe.

Podobnie niektórzy twierdzą, że sukces Boeinga 787 Dreamliner wynikał częściowo ze sposobu, w jaki firma zintegrowała narzędzia do współpracy z aplikacjami, których inżynierowie używają do projektowania samych produktów. Konkurencyjny Airbus, któremu brakowało tak zaawansowanych technologicznie narzędzi do wizualizacji i zaawansowanego oprogramowania do projektowania w branży lotniczej, jednocześnie poniósł kosztowne awarie, w tym opóźnienia w dostawie A380.

Wiele wiodących narzędzi do współpracy (w tym Jive, Traction i SocialText) specjalizuje się w wizualizacji strumieni współpracy. Ponadto technologie, takie jak komunikacja bliskiego zasięgu (NFC), mogą sprawić, że współpracownicy będą dla siebie jeszcze bardziej realni, śledząc i łącząc ich wirtualnie, gdy poruszają się w świecie fizycznym. NFC może natychmiast synchronizować urządzenia mobilne z zasobami informacyjnymi, zabezpieczać dostęp do zaszyfrowanych sieci Wi-Fi i koordynować fizyczne ruchy zdalnych członków zespołu w celu poprawy współpracy, dostępności i odpowiedzialności.

Mam nadzieję, że te motywy okażą się przydatne jako soczewka, przez którą można wchłonąć artykuły pojawiające się w Wpływ na biznes w tym miesiącu i aby ocenić przydatność tych pomysłów do Twojej firmy. Podziel się swoimi poglądami w poniższej sekcji dyskusji.

Jeffrey F. Rayport specjalizuje się w analizie strategicznych implikacji technologii cyfrowych dla projektowania biznesowego i organizacyjnego. Jest partnerem zarządzającym MarketspaceNext, firmy doradztwa strategicznego; partner operacyjny w Castanea Partners; i były członek wydziału w Harvard Business School. Carine Carmy przyczyniła się do opracowania tego artykułu.

ukryć