211service.com
Wielkie odświeżenie Intuit
Intuit zbudował imperium oprogramowania oparte na produktach takich jak Quicken, QuickBooks i TurboTax. Jednak w połowie ostatniej dekady to, co zaczęło się jako innowacyjny start-up, przekształciło się w ogromną organizację z 10 oddziałami, a kierownictwo obawiało się, że zdolność firmy do projektowania ekscytujących nowych produktów wyczerpuje się. Nasz strumień innowacji zawęził się, a nasz wskaźnik sukcesu nie był dobry, mówi Scott Cook, który był współzałożycielem Intuit w 1983 roku, a teraz jest przewodniczącym jego komitetu wykonawczego.
Natychmiastowa gratyfikacja: Nowa aplikacja SnapTax wyrosła z nowego podejścia do projektowania produktów w Intuit.
Cook i inni dyrektorzy uznali, że muszą zmienić kulturę firmy, aby lepiej wspierać innowacyjność i kreatywność. Od tego czasu radykalnie zmienili sposób, w jaki firma projektuje produkty. Owoce tej zmiany zaczynają pojawiać się na rynku: obejmują nowe oprogramowanie, takie jak SnapTax , aplikacja na iPhone'a i Androida, która przygotowuje i zapisuje formularz podatkowy 1040EZ w Stanach Zjednoczonych na podstawie migawki W-2 użytkownika.
Pierwszym krokiem w zmianie procesu projektowania Intuit było podkreślenie, że proces był ważny. Zwykli pracownicy zostali przeszkoleni jako katalizatory innowacji, którzy pracowali z zespołami nad lepszymi strategiami oceny potrzeb klientów i wymyślania pomysłów, jak to zapewnić.
Firma wypróbowała kilka metod przeciwdziałania nawykom, w które wpadają duże firmy. Na przykład, mówi Cook, często zdarzało się, że menedżer zespołu Intuit sugerował jedno rozwiązanie, do którego dążyłby zespół. Projektanci nie zawsze otrzymywali wiele opinii od klientów i często byli głęboko zaangażowani w pomysł, zanim zrobili wiele, aby go przetestować. To sprawiło, że zespoły walczyły o zmuszenie pomysłu do działania, podczas gdy odrzucenie go po prostym teście mogłoby być bardziej efektywne.
Nowe podejście Intuit zachęciło zespoły do wymyślania większej liczby pomysłów na początku projektu, zamiast przywiązywania się do pierwszego. Firma zachęcała do głębszych i częstszych testów z klientami, wykraczając poza zwykłe ankiety i obserwując zachowanie klientów w domu i pracy.
Cook mówi, że ma nadzieję, że ta kombinacja strategii da pracownikom większe poczucie autonomii w projektowaniu produktów. Celem jest, aby zespoły miały poczucie, że same określają, które pomysły zasługują na zasoby firmy. Mówi, że wielcy innowatorzy nie pracują dla ludzi, którzy mówią im, co mają robić.
Uważa, że nowe podejście Intuit pomaga firmie swobodniej eksperymentować z aplikacjami na urządzenia mobilne, co jego zdaniem daje firmom zachętę do ponownego przemyślenia podejścia do oprogramowania. Po pierwsze, wymagają prostszych projektów, a ta prostota może mieć wpływ na nadęte produkty na komputery PC lub w Internecie. Ponadto zespoły mogą podejmować ryzyko, ponieważ aplikacje mobilne często reprezentują nowe terytorium bez istniejących klientów, których można by zrazić do siebie.
Na przykład SnapTax opiera się na sztuczce optycznego rozpoznawania znaków, która musi działać idealnie. Użytkownicy byliby zachwyceni, mogąc płacić podatki po prostu fotografując swoje W-2, ale wyniki byłyby zabójcze, gdyby aplikacja była myląca lub nie działała.
Zespół, który zaprojektował SnapTax, zbudował trzy scenariusze dla aplikacji na papierze przed stworzeniem czegokolwiek w oprogramowaniu. Carol Howe, starszy menedżer produktu ds. rozwoju produktów TurboTax, mówi, że co dwa tygodnie pracownicy zabierali projekty do sklepów Starbucks i Chipotle, gdzie, jak wierzyli, znajdą członków grupy docelowej aplikacji. Rozmawiali z klientami, aby szybko przeczytać o tym, co działało, a co nie.
Gdy udoskonalili projekt, zaczęli pozwalać użytkownikom bawić się symulowaną wersją aplikacji. Alan Tifford, główny projektant interakcji, mówi, że przez około osiem tygodni zespół omawiał stan projektu w poniedziałki, analizował możliwe zmiany we wtorki, zawężał plan w środy, budował wszystkie prototypowe ekrany w czwartki i wprowadzał użytkownicy przychodzą na testy w piątki. Pod koniec tego okresu zespół przeszedł przez kilkanaście możliwych układów samego ekranu głównego.
Jak mówi Howe, projektanci obserwowali w szczególności, jak użytkownicy dotykali ekranu i jak próbowali wykonać kroki, których wymagała aplikacja. Na przykład podczas fotografowania W-2 ludzie trzymali dokument w powietrzu lub robili zdjęcia wielu kopii. Widząc to, zespół przekonał się do zbudowania aplikacji z lepszymi instrukcjami, jak uzyskać wyraźny obraz.
Chcieliśmy mieć pewność, że jeśli mamy zrobić plusk, to będzie duży plus, mówi Tifford. To było osiem tygodni nieprzerwanej pracy, ale opłaciło się. Gdy SnapTax trafił do sklepu z aplikacjami, konsekwentnie otrzymywał pięć gwiazdek. Teraz, gdy nagromadziło się ponad 500 recenzji bieżącego wydania, wciąż ma ono pełne pięć gwiazdek. Aplikację można pobrać bezpłatnie, ale złożenie zeznania podatkowego, które przygotowuje, kosztuje 19,99 USD.
To, co dzieje się w Intuit, jest zdumiewającym przykładem, który inne firmy mogą naśladować, mówi Nathan Shedroff, pionier projektowania doświadczeń, który przewodniczy programowi MBA w zakresie strategii projektowania w California College of the Arts. Chwali wewnętrzne wysiłki firmy w zakresie edukacji i staranne podejście do pozyskiwania kadry zarządzającej wyższego i średniego szczebla. Wiele razy, mówi, firmy przyjmują odwrotne podejście – publicznie deklarują zamiar zmiany, zanim nastąpi wiele zmian wewnętrznych. Jak mówi, zmiana zachodzi od środka na zewnątrz, co jest bardziej długoterminową, skuteczniejszą strategią niż bardziej typowe podejście polegające na wchodzeniu z zewnątrz do środka.