Wynalazek to kwiat, innowacja to chwast

Kariera Boba Metcalfe'a śledzi trajektorię innowacji. Zaczynał w akademii, jako licencjat na MIT i doktorant na Harvardzie. W swojej rozprawie doktorskiej położył teoretyczne podwaliny pod nową metodę zwiększania mocy komputerów osobistych: łączy je w sieć. W Xerox PARC przekształcił tę teorię w coś, co nazywa się Ethernet. Xerox nie odniósł szczególnego sukcesu w komercyjnym wykorzystywaniu Ethernetu, więc Metcalfe postanowił spróbować swoich sił i założył 3Com, aby wykonać to zadanie. Po wielu wcieleniach w 3Com, spieniężył swoje żetony i stał się, jak sam mówi, ekspertem w dziedzinie technologii, który pisze felieton dla InfoWorld, organizuje jedne z najlepszych konferencji świata informacji i zasiada w zarządzie Technology Review. TR poprosił Metcalfe'a, aby powiedział nam, czego się nauczył, podążając trajektorią innowacji od laboratorium do sali konferencyjnej i dalej.

Prolog

Ta historia była częścią naszego wydania z listopada 1999 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Dlaczego miałbyś mnie słuchać o innowacjach? Może nie powinieneś. (Zwłaszcza jeśli potrzebujesz delikatnej zachęty).

To prawda, przez osiem lat mieszkałem w bostońskiej strefie innowacji Route 128, w czasach, gdy działała. To prawda, że ​​przez 22 lata żyłem i prosperowałem w Dolinie Krzemowej. To prawda, że ​​wynalazłem Ethernet, technologię sieci komputerowych, która obecnie łączy z Internetem ponad 100 milionów komputerów. To prawda, że ​​20 lat temu założyłem firmę 3Com Corporation, która obecnie osiąga ponad 5 miliardów dolarów rocznej sprzedaży. I to prawda, moja osobista fortuna to znaczny ułamek miliGate.

Jednak przedsiębiorczość high-tech w stylu Doliny Krzemowej z pewnością nie jest jedynym sposobem na innowacje. Po prostu od razu nie przychodzi mi do głowy żaden inny.

Zastrzeżenia

Zanim podzielę się kilkoma lekcjami, których nauczyłem się podczas wymyślania i innowacji, najlepiej trochę się odrzucić. Weź pod uwagę fakt, że obecnie mamy komputery wystarczająco szybkie, aby w czasie rzeczywistym obliczać trajektorię rzuconej skały. Jeśli chcesz zebrać równania, aby obliczyć trajektorię skały, ostatnią rzeczą, którą byś zrobił, to przeprowadzić wywiad ze skałą.

Większość odnoszących sukcesy przedsiębiorców, których spotkałem, nie ma pojęcia o przyczynach swojego sukcesu. Były rzucane jak kamienie. Miałem szczęście zostać wrzuconym do Doliny Krzemowej. Moja trajektoria była dla mnie wtedy zagadką, a teraz tylko trochę mniejszą.

Kolejne zastrzeżenie: jestem próbką jednego. Moje doświadczenie nie jest istotne statystycznie. Więc będziesz musiał przeczytać wiele lekcji wyciągniętych przez wielu różnych innowatorów, zanim będziesz mógł złożyć coś, co wytrzyma. I nawet po tym, jak to zrobisz, pamiętaj, że po 40 latach gry w tenisa mogę ci powiedzieć, żebyś wcześnie odzyskał rakietę, ruszył stopami i wszedł do piłki. Ale wtedy będziesz musiał spędzić dużo czasu na korcie ćwicząc, zanim będziesz mógł to wszystko złożyć i mnie pokonać.

Dość zastrzeżeń. Oto kilka lekcji, których chyba się nauczyłem.

1. Sprzedaż ma znaczenie

Mam sześciopiętrowy dom w Bostonie z widokiem na MIT nad rzeką Charles. Często zapraszam na schmooze młodych inżynierów i niedoszłych przedsiębiorców. Wielu z nich mówi mi, że mój dom w mieście jest piękny i mają nadzieję, że wymyślą coś takiego jak Ethernet, który zapewni im taki dom.

Obraz, który mają w głowach, przedstawia mnie wylegującego się na pufach w sali konferencyjnej w Xerox PARC w 1973 roku. Widzą, że mam pomysł na sieć komputerową i składam go jako propozycję wynalazku firmie Xerox. Potem wyobrażają sobie, że podnoszę nogi i pozwalam płacić tantiemy, dopóki nie będę miał dość, by wpłacić zaliczkę na kamienicę z widokiem na rzekę.

Mój obraz — rzeczywisty obraz — jest inny. To raczej obraz innowacji niż inwencji, chwast zamiast kwiatu. Na moim zdjęciu to koniec zimy, a ja jestem w ciemności w Ramada Inn w Schenectady w stanie Nowy Jork. Telefon dzwoni z pobudką o 6 rano, czyli o 3 nad ranem w Kalifornii, dokąd przyleciałem z zeszłej nocy. Jeszcze nie wiem, gdzie jestem, ani skąd dochodzi to cholerne dzwonienie, ale w ciągu godziny stanę przed wrogimi nieznajomymi sprzedającymi je na mnie, moją firmę i jej dziwne produkty, o których nie mają pojęcia oni potrzebują.

Jeśli wytrwam, sprzedam tak przez 10 lat i robię to coraz lepiej za każdym razem i buduję zespół, aby wszystko inne za każdym razem robiło coraz lepiej, to dostanę kamienicę. Nie z powodu kwiecistego błysku geniuszu w jakiejś akademickiej szklarni.

Większość inżynierów nie rozumie, że sprzedaż ma znaczenie. Uważają, że w łańcuchu pokarmowym życia sprzedawcy są poniżej zielonego śluzu. Nie rozumieją, że nic się nie dzieje, dopóki coś nie zostanie sprzedane. Myślę o tym, że na świecie są trzy grupy ludzi. Jest grupa ludzi, którzy będą kupować Twoje produkty bez względu na wszystko (pomyśl o swojej mamie). Jest zestaw, który nigdy nie kupi Twoich produktów (pomyśl o konkurencji). Obie są znacznie mniejsze niż grupa ludzi, którzy kupią Twoje produkty, jeśli zostaną im one kompetentnie sprzedane. Ten obszerny zestaw środkowy jest powodem, dla którego sprzedaż jest tak ważna i reprezentuje jedną z kluczowych różnic między wynalazkiem, który daje genialny nowy pomysł, a innowacją, która przekazuje tę inspirację światu.

Sprzedaż może nie ma znaczenia w przypadku wynalazków, ale ma znaczenie – w bardzo dużym stopniu – w przypadku innowacji.

2. W startupie miejsca pracy rosną szybciej niż ludzie

W 1982 roku nagle straciłem pracę jako dyrektor generalny 3Com i zostałem naszym wiceprezesem ds. sprzedaży i marketingu. Potraktuj to jako miarę naszej desperacji. Wiedziałem, że potrzebujemy stóp na ulicy, ludzi, którzy będą prosić naszych klientów o zamówienia. Nie miałem zbyt dużego wyboru – wtedy nie była to duża firma – więc zacząłem szukać dostępnych kandydatów.

Dave początkowo nie wyglądał zbyt obiecująco, ponieważ nie był w sprzedaży. (Był inżynierem produkcji.) Ale był samotny, jego tata był sprzedawcą i mógł się przeprowadzić w tym tygodniu, więc wyznaczyłem mu całe wschodnie Stany Zjednoczone jako jego obszar sprzedaży 3Com. To jedna ze złych decyzji w historii z dobrym skutkiem.

Ponieważ jego doświadczenie nie było w sprzedaży, Dave nie był dobrym pomysłem na odniesienie sukcesu w ogromnej pracy, którą mu powierzyłem. Ale był bystry i energiczny i szybko się uczył. Wkrótce zamówienia zaczęły się podwajać. Wielkość sprzedaży poprawiała się tak szybko, że awansowałem Dave'a z szefa całych wschodnich Stanów Zjednoczonych na szefa regionu północno-wschodniego. Znowu mu się udało i mogłem go ponownie awansować, tym razem dając mu obszar metra w Waszyngtonie. Po kolejnym mocnym pasie sukcesów Dave ponownie zszedł na dół, przejmując całą sprzedaż marek własnych w Waszyngtonie.

Licząc od góry, jak to zwykle bywa w dużych firmach, Dave za każdym razem był degradowany. Jeśli liczyć od dołu, każda redukcja terytorium w naszej szybko rozwijającej się firmie była dużą promocją z większą odpowiedzialnością i wyższym wynagrodzeniem. To przykład tego, jak w małych, odnoszących sukcesy startupach miejsca pracy rosną szybciej niż ludzie, a nie na odwrót, jak w dużych firmach.

3. Nie zatrudniaj rekrutów

Lekcja nr 2, że miejsca pracy rozwijają się szybciej niż ludzie w odnoszących sukcesy startupach, wskazuje na coś bardzo ważnego na temat ludzi, których wprowadzasz do takiego startupu.

Po pierwsze, nie zatrudniaj nikogo. Osoby B zatrudniają osoby C – zbierają życiorysy i wybierają osobę, którą chcą uhonorować pracą. Ludzie rekrutują ludzi. Ludzie, których potrzebujesz do rozwijającego się startupu, mają już stanowiska znacznie większe niż te, które musisz obsadzić. Musisz ich zrekrutować, prawie błagać, aby przyjmowali drobne prace, które oferujesz. Ci, którzy mają wyobraźnię, zobaczą, że firma ma potencjał do tak szybkiego rozwoju, że mała praca wkrótce będzie znacznie większa niż stabilna pozycja, jaką zajmują w dużej firmie. Zapomnij o wyobrażeniach wielkich firm o wydajności. Osoby A mogą z łatwością działać 10 razy lepiej niż osoby B, czasami 100 razy lub 1000. Najgorszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest pośpiech, aby wypełnić pracę z osobą z kategorii B lub C. To może być bardzo kosztowne, a może nawet śmiertelne dla Twojej firmy. Poczekaj, aż będziesz mógł zrekrutować osobę, która widzi przyszłość i rozwija się wraz z nią.

4. Ludzie mają zakresy operacyjne

Fakt, że miejsca pracy rosną tak gwałtownie w startupach, ma inne ważne konsekwencje. Rozważ zakresy operacyjne. Każdy ma jeden.

Od 0 do 1 miliona dolarów miesięcznie prowadziłem sprzedaż i składałem zamówienia, głównie poprzez sprzedaż osobistą. Po tym, sprzedaż stała się zbyt techniczna, aby takie podejście się sprawdziło. Mike przejął i przeniósł firmę z 1 miliona do 3 milionów miesięcznie. Po krótkiej przerwie Chuck dał nam 5 milionów dolarów miesięcznie. John przejął od Chucka, aby uzyskać 25 milionów dolarów miesięcznie. Następnie Bob doprowadził firmę do 400 milionów dolarów miesięcznie. W każdym z tych przypadków nasz szef sprzedaży odniósł sukces w swoim zakresie operacyjnym. Następnie trzeba było dokonać bezwzględnej zmiany, aby firma znalazła się na kolejnym płaskowyżu.

Skąd wiesz, kiedy nadszedł czas na zmianę? Jak rozpoznać, kiedy osoba, która wykonała tak świetną robotę sześć miesięcy temu, osiągnęła górną granicę swojego zakresu operacyjnego? Pierwszym sygnałem jest spadek liczby sprzedawców, którzy tracą przydziały, a inżynierowie poślizgują się w harmonogramach. Na pierwszy rzut oka plany były zbyt ambitne; wtedy to wina wszystkich innych. W pewnym momencie, o ile sprawy nie zaczną się poprawiać, czasami nawet zanim dowód będzie rozstrzygający, należy wprowadzić zmiany. Musisz umieć powiedzieć, jeśli nie możesz tego zrobić, po prostu musimy znaleźć kogoś, kto to potrafi. Jeśli czekasz zbyt długo, aż dana osoba dowie się tego, co musi wiedzieć lub na ostateczny dowód, czyja to wina, możesz doprowadzić do upadku całego przedsiębiorstwa. Lepiej zaryzykować proces za bezprawne zwolnienie i uratować przedsięwzięcie.

5. Nie słuchaj swoich klientów

W 1982 roku 3Com Corporation była wyłącznym dostawcą kart Ethernet dla startupu o nazwie Sun Microsystems. Te karty były przeznaczone dla komputerów kompatybilnych z Multibus, więc wewnętrznie nazwaliśmy je ME (naprawdę). Firma Sun i jej konkurenci kupowali ME po coraz wyższych cenach i chcieli, abyśmy stworzyli tańszą i szybszą kartę nowej generacji. Nasi handlowcy byli tam z naszymi dużymi klientami: zażądali, abyśmy pracowali nad tym, co wewnętrznie nazwaliśmy ME II (oczywiście wewnętrznie również określanym jako ja).

Wiedzieliśmy jednak, że Sun planuje zaprojektować połączenia Ethernet w swoich komputerach, a Intel, projektant Multibusa, planuje konkurencyjne ME. Pomimo ogromnego zapotrzebowania klientów, zdecydowaliśmy się nie rozwijać ME II. Niektórzy z naszych handlowców odeszli z obrzydzeniem, ponieważ nie słuchaliśmy naszych klientów.

Mieli rację; nie byliśmy. Zamiast tego zainwestowaliśmy czas naszych doskonałych inżynierów w zaprojektowanie karty Ethernet, zwanej wewnętrznie IE, zewnętrznie EtherLink, dla nowego komputera osobistego IBM. Obecnie nie ma już komputerów Multibus, ale 3Com dostarcza rocznie ponad 20 milionów EtherLinków.

Lekcja? Cóż, oczywiście biorę trochę licencji, mówiąc, że lekcja jest taka, że ​​nie powinieneś słuchać swoich klientów. Prawdziwa lekcja jest taka, że ​​musisz bardzo uważnie wybierać klientów, których chcesz słuchać. I nawet wtedy niekoniecznie musisz im dać to, czego chcą. Musisz opracować produkty, których będą potrzebować Twoi klienci, zanim będziesz w stanie je dostarczyć. Jeśli tego nie zrobisz, kiedy cykl rozwoju dobiegnie końca i będziesz gotowy do wysyłki, będziesz oferować to, czego klient chciał w zeszłym roku. Każdy sprzedawca powie Ci, że łatwiej jest dać klientowi to, czego teraz potrzebuje, niż sprzedać mu coś, o czym twierdził, że chciał w zeszłym roku.

6. Plan na sukces

Ale jeśli pomyślnie spojrzysz w przyszłość i zobaczysz, czego chce rynek, stworzysz tylko nowe problemy. Na przykład w 1983 roku firma 3Com znalazła się w tornadzie dokładnie z tego powodu: zignorowaliśmy naszych klientów i sprzedawców i odgadliśmy, czego będzie chciał rynek — Ethernetu dla komputerów osobistych. W trzecim kwartale urośliśmy o 85 procent w ciągu trzech miesięcy, co prawie zabiło firmę. Sprzedaliśmy znacznie więcej, niż mogliśmy dostarczyć, pozostawiając naszym konkurentom zaległości niezadowolonych klientów. Nie mieliśmy wystarczającej liczby osób, aby odpowiedzieć na wszystkie nasze telefony do obsługi klienta. Nasze programy produkcyjne opóźniły się.

Pamiętam, jak nasz CEO, Bill, powiedział, że już nigdy nie będziemy się tak szybko rozwijać. Ale zwróciłem uwagę Billowi, że Compaq rok wcześniej zmniejszył się od zera do 10 razy w ciągu jednego roku. Naszym problemem nie było to, że w ciągu trzech miesięcy urosliśmy o 85 procent. Chodziło o to, że planowaliśmy wzrost tylko o 15 procent. To znaczy, że możesz planować zbyt konserwatywnie. (Spieszę dodać, że jeśli musisz błądzić z jednej lub drugiej strony, lepiej planować zachowawczo. Tylko nie przesadzaj.)

7. Bądź przedsiębiorcą, a nie wizjonerem

W 1982 roku mój zarząd zaczął nazywać mnie wizjonerem, a ja to zjadłem. Następną rzeczą, jaką wiedziałem, nie byłam już prezesem. Okazuje się, że nikt nie chce wizjonerów prowadzących firmy. Na moim poziomie gry nazywanie się wizjonerem było słabą pochwałą.

Oto różnica między wizjonerem a przedsiębiorcą. Obaj mają wizje, których jest bez liku. Ale przedsiębiorca oprócz wizji ma plany. Oprócz planów działania. Być może słyszeliście, że 80 procent wygranej po prostu się pojawia. Cóż, pokazanie się to działanie, jak wzięcie pobudki w ciemności w Ramada Inn w Schenectady. Nie dotknąłbym wizjonera tyczką o długości 10 stóp.

Bycie dumnym założycielem firmy jest również niemądre. Kiedy budują swoje firmy, wiele osób krąży wokół i mówi swoim pracownikom: ja jestem założycielem, a ty nie. Chcesz, aby każdy pracownik Twojej firmy był założycielem. Mieć, a zatem czuć się właścicielem.

8. Poznaj swój własny zakres działania

W 1990 roku przeszedłem na emeryturę z 3Com dokładnie 11 lat po jej włączeniu. Powinienem był wyjechać trzy lata wcześniej. Dwukrotnie zarząd wybierał kogoś innego niż ja na stanowisko CEO 3Com. W 1982 roku, kiedy nie wyskoczyłem za drzwi, zamiast tego zająłem się sprzedażą i marketingiem. I znowu w 1990 roku, kiedy przeszedłem na emeryturę polubownie.

Złożenie zarządu 3Com było jednym z moich największych osiągnięć. Zbudowałem tę tablicę z najlepszymi ludźmi, jakich mogłem znaleźć. Kiedy zdecydowali, że ktoś inny ma lepsze kwalifikacje na stanowisko prezesa 3Com, z kim miałem się spierać? Z perspektywy czasu obaj mieli rację. W 1990 roku 3Com przerósł mnie. Na szczęście miałem płytę na tyle sprytną, by wiedzieć, że udało mi się przenieść 3Com poza mój własny zasięg. Powinieneś mieć szczęście.

ukryć