Zasady innowacji

Dwie dekady temu, kiedy byłem tuż po studiach i pracowałem w przemyśle motoryzacyjnym, po raz pierwszy zapoznałem się z kartą statystyczną kontroli procesu. Zastosowaliśmy tę pracochłonną technikę, aby upewnić się, że maszyny wykorzystywane w naszym procesie produkcyjnym nie wymknęły się spod kontroli. Składający się z trzech równoległych linii poziomych wykres SPC od dawna jest ważnym narzędziem w zarządzaniu jakością. Linia środkowa reprezentuje docelową wartość krytycznego parametru wydajności wytwarzanego produktu. Linie powyżej i poniżej przedstawiają dopuszczalne górne i dolne granice kontrolne. Gdyby produkt był, powiedzmy, osią, pracownicy wykreśliliby na wykresie grubość każdej wykonanej przez siebie części. Kiedy zapytałem, dlaczego wokół celu jest zwykle rozproszenie punktów, moi menedżerowie wymienili losowość tkwiącą we wszystkich procesach.

Ruch Jakości w latach 80. i 90. nauczył nas później, że w procesach nie ma przypadkowości. Każde odchylenie rzeczywistej wartości od celu ma swoją przyczynę. Wydaje się to być przypadkowe, gdy nie znamy przyczyny. Ruch Jakości opracował metody identyfikacji tych dodatkowych czynników — i odkryliśmy, że gdybyśmy mogli kontrolować lub uwzględnić je wszystkie, wynik byłby całkowicie przewidywalny i nie byłoby potrzeby kontrolowania produktów, gdy wychodziły z produkcji.

Ta historia była częścią naszego numeru z czerwca 2002 r.

• Zobacz resztę numeru
• Subskrybuj

Dzisiejsze zarządzanie innowacjami jest tam, gdzie Ruch Jakości był 20 lat temu, ponieważ wielu uważa, że ​​wyniki wysiłków innowacyjnych są nieprzewidywalne. Racją bytu branży venture capital jest wiara w nieprzewidywalność nowych biznesów. Kilka przedsięwzięć się powiedzie; większość tego nie zrobi, mówią inwestorzy VC. W związku z tym stawiają portfel zakładów, wydobywając ceny premii za swój kapitał, aby uzyskać wysoki zwrot wymagany do zrekompensowania ryzyka, jakie nakłada nieprzewidywalność. Uważam jednak, że innowacyjność nie jest losowy. Każdy niepożądany skutek ma przyczynę. Te wyniki pojawić się być przypadkowym, gdy nie rozumiemy wszystkich czynników, które wpływają na udaną innowację. Gdybyśmy mogli zrozumieć te zmienne i zarządzać nimi, innowacja nie byłaby tak ryzykowna, jak się wydaje.

Dobrą wiadomością jest to, że w ostatnich latach nastąpił znaczny postęp w identyfikowaniu ważnych zmiennych, które wpływają na prawdopodobieństwo sukcesu innowacji. Podzieliłem te zmienne na cztery zestawy: (1) zakorzenienie w zakłóceniach, (2) zakres niezbędny do odniesienia sukcesu, (3) wykorzystanie odpowiednich możliwości i (4) zakłócanie konkurencji, a nie klientów.

Oczywiście budowanie odnoszących sukcesy firm jest tak skomplikowanym procesem, obejmującym subtelne współzależności między tak wieloma zmiennymi w dynamicznych systemach, że jest mało prawdopodobne, aby kiedykolwiek było to całkowicie przewidywalne. Ale im bardziej będziemy w stanie opanować te zmienne, tym bardziej będziemy mogli tworzyć nowe firmy, produkty, procesy i usługi, które osiągną to, co mamy nadzieję osiągnąć.

Zakorzenić się w zakłóceniach

Zaskakujący wniosek sugerowany przez badania, które doprowadziły do ​​mojego pisania Dylemat innowatora było to, że wiele odnoszących sukcesy firm traci pozycję nie dlatego, że są źle zarządzane, ale właśnie dlatego, że są dobrze zarządzany . Słuchają i zaspokajają potrzeby swoich najlepszych klientów oraz koncentrują inwestycje na największych i najbardziej dochodowych poziomach swoich rynków. Opanowanie tych paradygmatów dobrego zarządzania daje uznanym firmom, jako grupie, niezwykłe osiągnięcia w produkcji wytrzymujący innowacje, które dostarczają lepsze produkty na ustabilizowane rynki. Nie ma znaczenia, czy innowacja jest stopniowo prosta, czy radykalnie trudna, o ile umożliwia dobrym firmom wytwarzanie lepszych produktów, które mogą sprzedawać z wyższymi marżami najlepszym klientom na rynkach o atrakcyjnej wielkości. Firmy, które prowadziły swoje branże w poprzednich technologiach, doprowadziły swoje branże do przyjęcia nowych technologii podtrzymujących dosłownie 100 procent zbadanych przez nas przypadków.

Natomiast wiodące firmy prawie zawsze były przewracane, gdy niszczący pojawiły się technologie – produkty lub usługi, które nie były tak dobre, jak te, które były już stosowane na ustabilizowanych rynkach. Przełomowe innowacje początkowo nie sprawdzają się wystarczająco dobrze, aby można je było sprzedawać lub z powodzeniem stosować na głównych rynkach. Ale mają też inne atrybuty – najczęściej prostotę, wygodę i niski koszt – które przemawiają do nowej, małej i początkowo nieatrakcyjnej (dla uznanych firm) grupy klientów, którzy używają ich w nowych lub słabszych aplikacjach.

Szanse, że nowa firma może odnieść sukces, jeśli jej ścieżka wejścia byłaby wytrzymujący strategia — próba stworzenia lepszego produktu niż dotychczasowi i sprzedawanie go tym samym klientom — stanowiła w naszym badaniu około 6%. Szanse na sukces dla firm, które weszły z rewolucyjną strategią, wyniosły 33 procent. Rozbieżność wynika z motywacji i pozycji wiodących firm. Mają o wiele więcej zasobów do wykorzystania możliwości niż uczestnicy. Kiedy nowicjusze atakują klientów i rynki atrakcyjne dla liderów, liderzy ich przytłaczają.

Wszystkie firmy są obciążone asymetrycznymi motywacjami, ponieważ muszą podążać w kierunku rynków, które obiecują wyższe marże zysku oraz najbardziej znaczący i natychmiastowy wzrost, i nie mogą zejść w dół rynku w kierunku mniejszych możliwości i marż zysku. Kiedy nowi uczestnicy zakorzeniają się z klientami na rynkach, które są nieatrakcyjne dla liderów, są bezpieczniejsi – i nie ma to nic wspólnego z ilością gotówki lub zastrzeżoną technologią, jaką dysponują. Są bezpieczni, ponieważ operatorzy zasiedziali są zmotywowani do ignorowania lub nawet opuszczania rynków, na które wchodzący są zmotywowani, aby wejść. Zakorzenienie się w zakłóceniach jest zatem pierwszym warunkiem, który muszą spełnić innowatorzy, aby zwiększyć prawdopodobieństwo pomyślnego stworzenia nowego, rozwijającego się biznesu. Jeśli nie mogą tego zrobić lub nie zrobią tego, ich szanse na sukces są znacznie mniejsze.

Istnieją dwa testy, aby ocenić, czy rynek może zostać zakłócony. Co najmniej jedno z tych kryteriów musi zostać spełnione, aby nowicjusz odniósł przełomowy sukces. Jeśli nowy, rozwijający się biznes może spełnić oba te warunki, szanse są jeszcze większe.

1. Czy innowacja umożliwia mniej wykwalifikowanym lub mniej zamożnym klientom robienie dla siebie rzeczy, które wcześniej mogli robić tylko bogaci lub wykwalifikowani pośrednicy?

Kiedy innowacja spełnia ten warunek, nawet jeśli nie jest w stanie zrobić wszystkiego, co potrafią istniejące oferty, potencjalni klienci wykluczeni z rynku zwykle są zachwyceni. Na przykład, wielu ludzi kochało pierwsze komputery osobiste, bez względu na to, jak niezdarny był proces uruchamiania i ograniczało oprogramowanie, które mogły uruchomić komputery, ponieważ alternatywą, z którą porównywali komputer PC, nie był minikomputer — w ogóle nie był to komputer. Wypełnienie takiej pustki zmniejsza zaangażowanie kapitałowe i osiągnięcia technologiczne wymagane, aby innowacja stała się opłacalna i tworzy nowe rynki wzrostu. Nazywam to procesem znajdowania i pielęgnowania tych możliwości kreatywna kreacja . Po tym, jak technologia zakorzeni się na nowych rynkach i po utworzeniu nowego wzrostu, zakłócenia mogą zaatakować ustabilizowany rynek i zniszczyć wiodące firmy.

Nawet jeśli innowatorom uda się wcisnąć przełomową technologię do istniejącej aplikacji rynkowej, zwykle wygrywają operatorzy zasiedziali. Fotografia cyfrowa, internetowa bankowość konsumencka i pojazdy hybrydowo-elektryczne to przykłady potencjalnie przełomowych technologii, które zostały wdrożone w tak trwały sposób. Wydano miliardy na te innowacje, aby pokonać już akceptowalną i nawykową technologię; nastąpił niewielki wzrost netto, ponieważ sprzedaż nowych produktów kanibalizowała sprzedaż starych; a liderzy branży utrzymali swoje rządy.

2. Czy innowacja jest skierowana do klientów z najniższego segmentu rynku, którzy nie potrzebują wszystkich funkcji obecnych produktów? Czy model biznesowy umożliwia przełomowemu innowatorowi uzyskiwanie atrakcyjnych zysków po obniżonych cenach, nieatrakcyjnych dla operatorów zasiedziałych?

Wal-Mart, Dell Computer i Nucor to przykłady destrukcyjnych firm, które zaatakowały dolne krańce swoich rynków za pomocą modeli biznesowych, które pozwoliły im zarabiać pieniądze po obniżonych cenach. Wal-Mart zaczął od sprzedaży markowych produktów po cenach o 20 procent niższych od cen w domach towarowych i nadal osiągał atrakcyjne zyski, ponieważ znacznie częściej przewracał zapasy. Taka destrukcyjna strategia może stworzyć nowe, rozwijające się przedsiębiorstwa, ale nie tworzy nowych rynków ani klas konsumentów. Ma duże prawdopodobieństwo sukcesu, ponieważ zgłaszane marże zysku firm o ugruntowanej pozycji zwykle poprawiają się, jeśli wychodzą z niskomarżowych produktów z niższej półki i zamiast tego dodają produkty wysokomarżowe, pozycjonowane w bardziej wymagających segmentach rynku. Atakując dolny koniec rynku, a następnie przesuwając się w górę, nowa firma atakuje, poziom po poziomie, rynki, z których ugruntowani konkurenci są motywowani do odejścia.

Wybierz zakres potrzebny do odniesienia sukcesu

Drugi zestaw zmiennych, który wpływa na prawdopodobieństwo powodzenia nowego przedsięwzięcia biznesowego, dotyczy stopnia jego integracji. Wysoce zintegrowane firmy wytwarzają i sprzedają własne, zastrzeżone komponenty i produkty w szerokiej gamie linii produktów lub przedsiębiorstw. Firmy niezintegrowane zlecają jak najwięcej usług dostawcom i partnerom oraz stosują modułowe, otwarte systemy i komponenty. To, który styl prawdopodobnie odniesie sukces, zależy od warunków, w jakich firmy muszą konkurować, gdy pojawiają się zakłócenia.

Na rynkach, na których funkcjonalność produktu nie jest jeszcze wystarczająco dobra, firmy muszą konkurować, tworząc lepsze produkty. Zazwyczaj oznacza to tworzenie produktów, których architektura jest współzależna i prawnie zastrzeżona, ponieważ presja konkurencji zmusza inżynierów do dopasowywania elementów swoich systemów w coraz bardziej efektywny sposób, aby wydobyć najlepszą możliwą wydajność z dostępnej technologii. Standaryzacja interfejsów (oznaczająca mniej stopni swobody projektowania) zmusza je do wycofania się z granicy tego, co jest technologicznie możliwe, co oznacza kłopoty z konkurencją, gdy funkcjonalność jest niewystarczająca. To pomaga wyjaśnić, dlaczego IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox i AT&T, jako najbardziej zintegrowane firmy w niewystarczająco dobrej erze historii swoich branż, stały się dominującymi konkurentami. Intel i Microsoft (pomijając rzekomy brak innowacji tego ostatniego) również zdominowały swoje części branży komputerowej w porównaniu z mniej zintegrowanymi firmami, takimi jak WordPerfect (obecnie należący do firmy Corel), ponieważ ich produkty wykorzystywały rodzaje własnościowych, współzależnych architektury, które są niezbędne do przekraczania granic tego, co jest możliwe. Pomaga nam to również zrozumieć, dlaczego NTT DoCoMo, ze swoją zintegrowaną strategią, odniosła o wiele większe sukcesy w zapewnianiu mobilnego dostępu do Internetu niż niezintegrowani konkurenci amerykańscy i europejscy, którzy starali się komunikować się ze sobą za pomocą wynegocjowanych standardów.

Kiedy jednak funkcjonalność produktów przekroczyła zakres, z którego mogą korzystać klienci z głównego nurtu, firmy muszą konkurować poprzez poprawę szybkości wprowadzania produktów na rynek, prostotę i wygodę oraz możliwość dostosowania produktów do potrzeb klientów w coraz mniejszych niszach rynkowych. Tutaj siły konkurencyjne napędzają projektowanie modułowy produkty, w których interfejsy między komponentami i podsystemami są jasno określone. Ostatecznie łączą się one jako standardy branżowe. Architektury modułowe pomagają firmom reagować na indywidualne potrzeby klientów i szybciej wprowadzać nowe produkty poprzez modernizację poszczególnych podsystemów bez konieczności przeprojektowywania wszystkiego. W tych warunkach (i tylko w tych warunkach) tytani outsourcingu, tacy jak Dell i Cisco Systems, mogą prosperować, ponieważ architektury modułowe pomagają im działać szybko, elastycznie i szybko reagować.

Wykorzystaj odpowiednie możliwości

Innowacje zawodzą, gdy menedżerowie próbują je wdrażać w organizacjach, które nie są w stanie odnieść sukcesu. Menedżerowie mogą dość precyzyjnie określić granice innowacyjności swoich organizacji, zadając trzy pytania: (1) Czy mam zasoby, aby odnieść sukces? (dwa) Czy procesy mojej organizacji ułatwią sukces w tym nowym wysiłku? (3) Czy wartości mojej organizacji pozwolą pracownikom nadać priorytet tej innowacji, biorąc pod uwagę ich inne obowiązki?

Oprócz technologii, zasoby, które napędzają innowacyjny sukces, to menedżerowie i pieniądze. Dyrektorzy korporacji często wykorzystują menedżerów, którzy odnieśli duże sukcesy w głównym nurcie, do zarządzania tworzeniem nowych, rozwijających się firm. Takie wybory mogą być jednak pocałunkiem śmierci, ponieważ wyzwania stojące przed menedżerami w destrukcyjnym przedsiębiorstwie – oraz umiejętności wymagane do ich przezwyciężenia – różnią się od tych, które dominują w podstawowej działalności. Wiele innowacji kończy się niepowodzeniem, ponieważ menedżerowie nie wiedzą, czego nie wiedzą, kiedy tworzą i wdrażają swoje plany. Oznacza to, że zakładają, że te same strategie i potrzeby klientów, które obowiązują na dojrzałych, stabilnych rynkach, będą miały zastosowanie w przełomowych przedsięwzięciach. Ale tak nie jest i przyjmując takie założenia, menedżerowie zamykają się na możliwość odkrycia tego, co naprawdę przydaje się klientom w nowych, przełomowych produktach.

Innowatorzy muszą unikać dwóch powszechnych nieporozumień w zarządzaniu innym kluczowym zasobem, pieniędzmi. Po pierwsze, głębokie kieszenie korporacyjne są zaletą przy rozwijaniu nowych firm. Oni nie są. Zbyt duża ilość gotówki pozwala osobom prowadzącym nowe przedsięwzięcie zbyt długo stosować błędną strategię. Posiadanie ledwie wystarczającej ilości pieniędzy zmusza menedżerów przedsięwzięcia do dostosowywania się do pragnień rzeczywistych klientów, a nie pragnień korporacyjnego skarbca, gdy szukają sposobów na zdobycie pieniędzy – i zmusza ich do szybszego odkrycia realnej strategii.

Drugim błędnym przekonaniem jest to, że cierpliwość jest cnotą – że innowacja pociąga za sobą duże straty przez dłuższy czas, zanim zbierze się ogromny wzrost, który pochodzi z przełomowych technologii. Innowatorzy powinni bądź cierpliwy co do wielkości nowego przedsięwzięcia, ale niecierpliwy w kwestii zysków. Mandat, aby być rentownym, zmusza przedsięwzięcie do skoncentrowania się na prawidłowej strategii. Ale kiedy nowe przedsięwzięcia są zmuszone do szybkiego wzrostu, w końcu obstawiają ogromne zakłady w czasie, gdy po prostu nie można poznać właściwej strategii. W szczególności mają tendencję do kierowania się dużymi, oczywistymi, istniejącymi rynkami, a to skazuje je na porażkę. Większość dzisiejszych przewidywanych możliwości biznesowych związanych z bezprzewodowym dostępem do Internetu, na przykład, obejmuje duże aplikacje, takie jak handel akcjami i gry wieloosobowe, które już znalazły dom na przewodowych komputerach stacjonarnych. Miliardy są angażowane w nowe przedsięwzięcia bezprzewodowe, których celem jest przejęcie tych rynków, zanim innowatorzy będą mieli szansę dowiedzieć się, jakie aplikacje bezprzewodowe są naprawdę najlepsze w dostarczaniu.

Zasoby, takie jak technologia, gotówka i talent techniczny, są zazwyczaj elastyczne, ponieważ można je wykorzystać do wielu różnych celów. Jednak procesy – centralny element naszego drugiego pytania – są zazwyczaj nieelastyczne. Ich celem nie jest szybka adaptacja, ale wykonanie tej samej pracy w sposób niezawodny i powtarzalny. Fakt, że proces ułatwia pewne zadania, oznacza, że ​​nie będzie działał dobrze w przypadku bardzo różnych zadań. Niepowodzenie jest często zakorzenione w wymuszonym stosowaniu nawykowych, ale nieodpowiednich procesów prowadzenia badań rynkowych, planowania strategicznego i budżetowania.

Sony, na przykład, odniosła największy sukces w historii. W latach 1950-1980 wprowadzono 12 przełomowych technologii, które działały w dobrej wierze, które stworzyły ekscytujące nowe rynki i ostatecznie zdetronizowały liderów branży — od radia i telewizora po magnetowidy i odtwarzacze Walkman. Jednak w latach 1980-1997 firma nie wprowadziła ani jednej przełomowej innowacji. Oczywiście firma Sony nadal tworzyła trwałe innowacje w swoich produktach. Ale nawet nowe biznesy, które stworzył z notebookami PlayStation i Vaio, były świetnymi, ale późnymi wejściami na już ugruntowane rynki.

Co skłoniło Sony do przejścia od strategii destrukcyjnej do trwałej strategii innowacji? Przed 1980 r. wszystkie decyzje dotyczące wprowadzenia nowych produktów były podejmowane przez współzałożyciela Akio Morita i zaufany zespół współpracowników. Nigdy nie badali rynku, wierząc, że jeśli rynki nie istnieją, nie można ich analizować. Ich proces oceny nowych możliwości opierał się na osobistej intuicji. W latach 80. Morita wycofał się z aktywnego zarządzania, aby bardziej zaangażować się w japońską politykę. Firma konsekwentnie zaczęła zatrudniać specjalistów od marketingu i planowania produktów, którzy przywieźli ze sobą intensywnie wykorzystujące dane, analityczne procesy prowadzenia badań rynkowych. Procesy te były bardzo dobre w odkrywaniu niezaspokojonych potrzeb klientów na istniejących rynkach produktowych. Jednak dokonywanie intuicyjnych zakładów wymaganych do uruchomienia destrukcyjnych biznesów stało się niemożliwe.

Wartości firmy – w centrum pytania trzeciego – determinują konieczność wydzielenia odrębnych organizacji dla nowych przedsięwzięć. Wartości są jeszcze mniej elastyczne niż zasoby. Wszyscy w organizacji – dyrektorzy do działu sprzedaży – muszą stawiać premię na rodzaj działalności, która pomaga firmie zarabiać pieniądze, biorąc pod uwagę jej obecną strukturę kosztów. Jeśli nowe przedsięwzięcie nie będzie ukierunkowane na wielkości zamówień, punkty cenowe i marże, które są bardziej atrakcyjne niż inne możliwości na talerzu organizacji, nie otrzyma priorytetowych zasobów; będzie słabnąć i ostatecznie upadnie.

Nie liczą się też tylko wartości innowacyjnej firmy, ponieważ dostawcy i dystrybutorzy również mają wartości, a one musi stawiać najwyższe priorytety na możliwościach, które pomagają ich zarabiać pieniądze. Właśnie dlatego, prawie bez wyjątków, przełomowe innowacje zakorzeniają się w wolnostojących sieciach wartości – z nowymi siłami sprzedaży, dystrybutorami i kanałami sprzedaży.

Zakłócić konkurencję, a nie klientów

Czwartym czynnikiem udanej innowacji jest minimalizacja potrzeby zmiany porządku życia przez klientów. Jeśli innowacja pomaga klientom robić rzeczy, które już próbują robić prościej i wygodniej, ma większe prawdopodobieństwo sukcesu. Jeśli ułatwi to klientom zrobienie czegoś, czego i tak nie próbowali, to się nie powiedzie. Innymi słowy, innowatorzy powinni próbować zakłócać konkurencję, a nie swoich klientów.

Najlepszym sposobem na zrozumienie, co klienci faktycznie próbują zrobić, w przeciwieństwie do tego, co mówią, że chcą zrobić, jest: zegarek ich. Na przykład podczas wywiadów z branżą podręczników uniwersyteckich studenci twierdzą, że z radością przyjęliby możliwość głębszego wniknięcia w interesujące ich tematy, których podręczniki po prostu poruszają. W odpowiedzi wydawcy zainwestowali znaczne sumy w udostępnianie bogatszych informacji na płytach CD i stronach internetowych. Jednak niewielu uczniów faktycznie korzysta z tych innowacji i nastąpił niewielki wzrost. Czemu? Bo co większość studentów naprawdę staram się w ogóle unikać czytania podręczników. Mówią, że chcieliby głębiej zagłębić się w swoje tematy. Ale co tak naprawdę? robić odkłada czytanie na ostatnią możliwą minutę, a potem wpycha.

Aby ułatwić i uprościć uczniom robienie tego, co już próbują, wydawca może stworzyć narzędzie online o nazwie Wkuwanie. Jak wszystkie przełomowe technologie, zakorzeniłaby się na rynku o niskiej cenie: najmniej sumienni studenci. Semestr po semestrze, wkuwanie poprawiłoby się jako nowy, rozwijający się biznes wspomagający wkuwanie, bez wpływu na sprzedaż podręczników. Sumienni studenci nadal kupowali podręczniki. W pewnym momencie jednak nauka materiałów online byłaby o wiele łatwiejsza i tańsza, że ​​uczniowie, szczebel po poziomie, przestaliby kupować teksty. Ta ścieżka innowacji ma znacznie większe szanse powodzenia niż bezpośredni atak, w którym cyfrowe teksty przeciwstawiają się konwencjonalnym podręcznikom.

Obserwowane prawdopodobieństwa sukcesu w innowacjach są niskie. Ale te statystyki wynikają z sumy strategii podtrzymujących i destrukcyjnych, z których wiele jest podejmowanych w organizacjach, których zasoby, procesy i wartości uniemożliwiają im odniesienie sukcesu. Wielu innowatorów wyciąga wnioski z obserwacji innych odnoszących sukcesy firm w bardzo różnych okolicznościach i próbuje odnieść sukces za pomocą tylko jednego lub kilku ogniw w łańcuchu współzależnych wartości. I wielu ponosi porażkę, zakładając, że to, co klienci mówią, że chcą robić, jest tym, co w rzeczywistości zrobiłbym robić.

Dlatego obserwowane prawdopodobieństwa sukcesu niekoniecznie odzwierciedlają, jakie może być prawdziwe prawdopodobieństwo sukcesu, jeśli krytyczne zmienne w złożonym i dynamicznym procesie innowacji są rozumiane i skutecznie zarządzane. Rzeczywiście, sukces może nie być tak trudny do osiągnięcia, jak się wydawało.

ukryć